为什么一群聪明人,反而容易错误决策带团队你需要知道这些!

为什么一群聪明人，反而容易错误决策？带团队你需要知道

这些！

在团体讨论或会议决策的时候，你曾经有过这种情形吗？原本，你有一个想法或方案要提出，却因为团体多数成员已有了共识，而决定把看法吞入腹内，最后发现团体的决定可能是错的?那时候怎么不勇敢提出来？身为团体中的一份子，你开始感到懊悔。又或者那时候，你已经提出了方案或注意事项，但被团体共识所否决，这时候你又只能摸摸鼻子接受?那么，这些错误决策是怎么被讨论出来的？人数增加，判断失焦心理学中有一个现象叫做团体迷思（group thinking），它指的是团体决策的风格过度倾向寻求团体成员的一致性。也就是说，每个人面对团体讨论时，都会有种油然而生的想法：先别管信息的正确性、或者决策究竟好不好，只要和大家的决定一样就好了?这种现象用白话文说，我觉得就是：团体力量很强大，但智力判断变得很可怕。错误决策，历史借镜以历史的案例来说：美国在公1961 攻打古巴事件，当时约翰．肯尼迪总统召集了智囊团，成员都是绝顶聪明、毕业于名校、充满野心及高度魅力的人员组成，这些智囊团同意入侵古巴的计划，支持他们的人民革命推翻古巴卡斯特罗政权，但整个计划根本没胜算。之后的进攻事件对美国而言，不但是一次军事上的失败，而且也是一次政治上

的失误。最后，连肯尼迪总统都自己承认：我们怎么会做出这么呆蠢的事情？但人与团体的关系很特别，往往不会从历史学到教训，像是2001 年的9 月11 日前，FBI 探员Coleen Rowley 要求总部调查一位恐怖分子，结果遭到领导者的拒绝，后来证实这名可疑的对象在当天发生的恐怖攻击（911 事件）里扮演重要的角色。3 张图，告诉你团体迷思如何形成提出团体迷思现象的美国心理学家艾尔芬．詹尼斯（毕业于哥伦比亚大学，曾在耶鲁大学及柏克莱大学任职，于1990 年逝世）认为，团体若出现三种情况（情境的恐怖组合），特别会造成团体迷思：高度凝聚力多数成员排挤少数声音2.体结构同构型高、领导者较强势、缺乏标准化的处理程序3.在压力情境下需要快速决策，迫切性的需求大于精确性，因此需要来自其他团体成员的保证与支持。因此，在替代方案还没有考虑周全前，团体迷思可能会产生决策的缺陷，大大提高做错决定的可能性。

3 个策略，有效预防团体迷思1.鼓励不同声音表达立场。2.分组讨论，分别站在正方与反方的立场思辨。3.咨询团体以外的专业。团体迷思的代价：陷入承诺的恶行循环让组织和企业付出很大的代价，就是承诺的恶行循环。不管反对声浪有多大，依然认同先前的决策，并且对失败的计划增加更多承诺。因为他们不愿承认当初决策是错误的，只能在决策上继续加码，来为先前的投资失误做辩护，而不愿找新的替

代方案，最后反而投入更多的时间、金钱、人力或其他资源。例如：某民主国家的总统坚持一定要盖核电厂、油电双涨（本案例纯属虚构，若有雷同，那一定是巧合）。其实这种承诺

的恶行循环现象在公司或个人都可能出现，这很像一句俗谚：头都洗一半了，不剃不行。实际的案例可能是：1.公司中的承诺的恶行循环公司订定一个策略，在进行的过程突然出现更好的选择，但为了不让已经付出的心血白费，因而继续维持原案，死撑硬撑也要把原来的策略跑完，结果可能造成的损失比中途变更计划的代价还要大。2.个人生活中的承诺的恶行循环排队买奶茶（排队要5 小时），你已经排了2 小

时了，若还要再等3 小时才能买到，最后你会不会想继续

排队？心理学研究发现，我们仍有很高的机率继续排队。因为不想浪费前面已经排了2 个小时的时间。你选择不继续

排队只会浪费2 小时，但继续排就总共会花5 小时，而且买到的饮料还不确定是不是那么喜欢? 但因为你已经花了

5 小时排到，买到一个不好喝的东西，会让你难以接受这个事实，所以最后会调整想法来说服自己珍珠奶茶挺好喝的。其实很多时候，不是我们不知道要认赔杀出，只是承认失败的感觉不好受，所以不想要丢脸。但我认为：人不怕犯错，可怕的是，一辈子都在做错事。如果您愿意与我们一起畅想职业发展，请关注“工作者思维”订阅号，每天解析一个工作

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