浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析

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一、海尔集团简介 (2)

二、海尔集团人力资源管理中存在的问题 (3)

（一）人力资源规划不合理 (3)

（二）留才机制不健全 (3)

（三）人力资源开发体系不科学 (3)

三、针对上述问题的原因 (4)

（一）人力资源规划不合理的原因 (4)

1、企业员工构成不合理 (4)

2、企业员工素质不高 (4)

3、企业科技人员缺乏创新能力 (4)

4、企业缺乏高级国际商务人员 (5)

（二）留才机制不健全的原因 (5)

1、企业缺乏沟通 (5)

2、企业薪酬制度不合理 (5)

3、企业绩效考核体系不够完善 (5)

（三）人力资源开发体系不科学的原因 (5)

1、企业忽视对并购企业的人力资源开发 (5)

2、企业忽视对企业的管理人才的梯队建设 (6)

四、针对上述问题的解决对策 (6)

（一）进行合理的人力资源规划 (6)

1、制定职务编写计划 (6)

2、制定人员配置计划 (6)

3、制定人员供给计划 (6)

（二）创建科学的留才机制 (6)

（三）建立科学的人力资源开发体系 (7)

五、小结 (7)

参考文献 (9)

浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析

【摘要】进入21世纪以后，伴随着知识经济浪潮的不断冲击，经济全球化的步伐也越来越快。市场竞争的焦点更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转化为人力资源的竞争。企业业务流程的各个环节，从产品的设计、生产到销售、服务等，都离不开人的参与。员工素质与员工士气已成为企业生存与发展的基础，而当一个企业拥有自己独特的人力资源时，其人力资源在企业战略的形成中将会成为决定性力量。良好的人力资源开发与管理将直接改善一个企业的内外部环境，优化企业流程，提升企业竞争力。海尔集团在其发展的二十年历程当中，先后提出并实施了许多富有创造性的人力资源管理模式：“赛马不相马”、“三工并存，动态转换”、“OEC管理模式”、“斜坡球体人才发展理论”、“市场链管理”等，充分发挥了人力资源的能动性与创造性，大大提高了人力资源的利用效率，为企业的健康发展提供了有力保障。但是，随着经济环境的不断变化以及海尔多元化战略和国际化战略的实施，海尔在人力资源管理方面也暴露出许多问题，这些问题如果不能很好地解决，必将阻碍海尔今后的发展。本文详细分析了海尔在人力资源管理方面存在的问题，并结合现代人力资源管理的相关理论提出了相应的改进策略。

【关键词】珠海海尔集团人力资源管理问题对策

海尔集团简介

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。海尔集团也成为全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。

在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。

海尔集团是至今惟一被搬上哈佛大学讲坛的中国企业。十多年前，还是一个濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人十多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、商标价值最高的企业。这一切是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。海尔集团用人机制归结为两大理论：“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。

一、海尔集团人力资源管理中存在的问题

海尔集团在其发展的20年时间里，曾经提出并实施过许多优秀的人力资源管理模式，但是随着企业战略的调整和员工队伍的壮大，公司在人力资源管理方面也暴露出许多问题，主要表现在以下三个方面：

（一）人力资源规划不合理

海尔集团在先后实施了多元化战略和国际化战略之后，对人力资源进行了必要的调整，在人力资源规划上已进行了很多创新，取得了一定的成绩，但是海尔的人力资源管理工作大多数仍停留在复杂的行政事务中，没有顾及战略层次上的需求，对企业在再造过程中所需要的人力资源因素没有长远规划，对企业的长远发展形成阻碍。

很多企业在制定企业发展战略时，更看重短期的经济效益,而忽视企业长期发展战略的设计，忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，这对企业的健康发展极为不利。海尔集团员工素质明显无法适应企业战略的需求，高素质的管理人才和高水平的技术人才存在较大缺口，一般人员却过剩，这说明海尔集团的人力资源规划不合理，这已严重制约了海尔的健康发展。

（二）留才机制不健全

自从1992年实施多元化战略以来，由于集团内部上下级之间沟通渠道不畅通，再加上薪酬水平过低和绩效考核体系不够完善，造成了大量技术人才和管理人才的流失，给海尔的技术创新体系和人力资源管理带来很大冲击。

几乎所企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。在高频率的引进与流失中，不仅增加了企业的成本，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。

（三）人力资源开发体系不科学

人力资源开发是指通过对人才合理的开发和利用，取得最大的使用价值，产生最大的效益。海尔集团在其发展过程中建立了一套人力资源开发和利用体系，为企业的健康发展提供了有力保障。但随着海尔多元化战略和国际化战略的实施，现有的人力资源开发体系暴露出了缺陷和不足。

海尔集团从98年并购青岛电镀厂开始，先后并购了18家濒临破产的企业，盘活资产15.5亿，然而，资产并购成功的背后，海尔的人力资源规划却是失败的。海尔并购过程基本采用相同的模式，公司向并购企业委派3-5名管理人员任企业高管层，并宣讲海尔的管理模