4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计.doc

4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计7课程内容：

2009年，注定是企业HR历经巨大挑战的一年。经济紧缩，凸显提升企业绩效管理和薪酬设计的紧迫性和重要性。面对危机，卓越的企业纷纷调整战略、苦练内功，以其在危机中把握机会，迎接新一轮的发展。新经济时代下的企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而建立科学的考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业当前正处于改革与创新时期，特举办“战略性绩效管理与4P薪酬体系设计高级研修班”。邀请著名人力资源管理实战专家王东晖讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加！

【课程目标】

帮助学员掌握战略性绩效管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。

帮助学员理解并掌握“4D”模式的绩效管理体系设计思路及方法。

帮助学员如何建立与战略协同的绩效管理的理念与技巧。

帮助学员掌握如何设计更具激励性的薪酬体系——4P薪酬体系设计。

帮助学员如何充分发挥薪酬的激励性提高企业的人力资本投资回报率。

分享德翰数据调研主要行业薪酬状况及研讨09年薪酬绩效管理热点。

【适合对象】

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等中高层管理者。

【课程师资】

王东晖William Wang 资深咨询顾问

清华大学MBA，中国科学院心理所心理学硕士。

德翰咨询首席咨询顾问。注册咨询师、中国人力资源管理专家、中国心理学会、中国人类工效学会会员、北京科技咨询业协会监事长、中科院心理所MBA项目长期特聘讲师。

王东晖老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。为上百家知名企业设计薪酬体系。培训服务过的客户包括中国网通、中粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、中青旅、中国玻纤、劲量集团和博德公司等，涉及了高科技、机械、房地产、消费品、冶金、化工、医药等几十个行业。

王东晖老师先后领导并参与了众多企业人力资源管理改善、企业战略和组织调整等管理咨询项目。王东晖老师领导的德翰咨询专业团队，专注于人力资源管理咨询、人力资源数据调研与培训，其中薪酬调查数据库是中国最完善的人力资源数据库之一，为全国1400多家企业提供过专业的数据服务，每年在专业媒体上发布的“年度薪酬调研报告”得到了广大人力资源工作者的高度认同。

咨询服务的主要客户：

中国玻纤（职位分析与评估、薪酬设计）

中国国际展览中心（组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）

中国保利集团（职位评估、绩效管理、薪酬设计）

保利上海集团公司（职位评估、绩效管理、薪酬设计、改制重组）

云南曲靖卷烟厂（组织架构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）

中国第一拖拉机集团公司（组织架构设计、职位分析与评估、薪酬设计）

中国第一重型机械公司（组织架构设计、绩效管理、人力资源规划）

中科恒业中自技术有限公司（职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）

中国冶金设备总公司（组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）

保定交通运输集团有限公司（改制重组、组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）

北京拓尔思信息技术有限公司（职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）

民航鹏远航空服务公司（职位分析、绩效管理、薪酬设计）

北京新燕莎集团（职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）

【课程大纲】

战略性绩效管理体系设计——“4 D”模式主讲：王东晖1天半

一、什么是“战略性绩效管理”？

1.1绩效管理与绩效评估

1.2战略性绩效管理的基本特征

1.3绩效管理在业绩控制体系中的地位

1.4战略性绩效管理的三个组成部分

案例讲解：某消费品企业绩效管理诊断

二、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D1：

——绩效目标（Design BSC）

2.1 绩效管理循环-4D模式

2.2 KPI指标体系的开发流程：

草拟KPI、检验KPI、确定目标值、方案细化

2.3 KPI介绍

—主要的KPI开发工具

—价值树

—鱼骨图

—关键因素分析等等

2.4平衡计分卡介绍

- 平衡记分卡的四指标

- 举例: 指标的因果关系

- 某集团战略地图的基本结构

- 平衡记分卡的相关问题

2.5 目标的类型

2.6 目标的来源，常见的来源有哪些？

2.7 SMART目标要求

2.8如何确定衡量标准（目标值）

2.9目标设定的窍门及需要注意避免的问题

2.10经济增加值（EVA）简介

研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？

案例讲解：某服务集团绩效管理三、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D2：——绩效督导（Driven）

3.1年度绩效管理基本流程和重点

3.2短板障碍——如何快速找到短板

—找到工作中的短板

—解决短板的步骤

3.3组织障碍——如何界定职责

—目标与权责

—重建流程、分清责任

3.4 态度与能力障碍-如何提升

- 考核不可能全部量化

- 如何将能力转化为可衡量的行为

案例讲解：某重机企业战略绩效

案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？四、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D3：——绩效评估（Domination of result）

4.1绩效评估方式：如何找到正确的考核方法

4.2评估流程：一般步骤和流程

4.3评估面谈：需要的注意事项

4.4评估中要注意避免的问题

4.5绩效评估的级别与评估结果分布

案例讲解：某汽车设计公司人力资源管理

五、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D4：