(完整版)泰罗科学管理理论在肯德基炸制薯条过程标准化中的应用案例举例及分析
过程执行力的管理故事
麦 当 劳 炸 薯 条 --- 的 过 程 想 到 的 管 理 故 事我们知道在每一家麦当劳吃到的薯条其实味道都是一样 的，不同的地域、不同的操作员工，为什么能给广泛的顾客一个统 一的口味呢。
其实在麦当劳，薯条的制作过程是有流程的，先采购符合 标准的原材料 切成标准的形状 泡在牛奶里标准的时间后 经过标准时间标准油温的油炸 …… 才有了一致的口味；而在国内的菜馆里，我们却有着不同的体会，不同的厨师炒出 菜的味道是很容易不一样的，可能师傅也有教标准的炒菜的做法， 但没有严格的执行标准，因此味道自然可能出现不一致的现象，标准的流程执行带给了社会公众品牌的形象和力量。
从这样一个现象我们想到了什么呢？流程是很重要的，流程的执行是最重要的，中国的菜和麦当劳 的薯条其实都有制作流程的。
但我们在执行标准上却有着一定的区别，因此产生了一些现 象，流程的执行其实是有依赖于流程管理的方法的，优秀的流程管 理会将隐性的知道变成明白的知识和操作指引。
在我们的日常管理中，流程也是无处不在的。
我们的一个订单的处理、一个采购的过程、甚至一个灯管的维 修，流程无处不在，在企业管理中我们该如何去优化和管理我们的流程呢？流程活动中的每一个事项都有着各种输入输出的关联，哪 一个先做、再做什么事情、什么情况下做什么、另一些情况下又怎么做，这都是流程的要数，比如： LED 显示屏一个订单的处理， LED显示屏企业一般都采用即时生产的管理理念来优化企业生产成 本，客户下单后，财务会确认是否有首付、然后工程设计、然后才 能根据工程设计的结果进行采购、组织生产、产品品质检验、最后 出货等等， 在整个过程中流程该如何优化才更有效率呢？ 比如：我们可以在工程设计完成一部分的时候就可以先行 采购一些原材料、原材料的采购都会有在途期的，可以根据这些信 息优先组织采购周期长的一些原材料，在一些步骤的过程中，就可 以开始了生产计划的预先安排等等措施都能够更加提前的做好一些 事情，从而缩短了整个订单处理的周期。
肯德基运营管理案例分析课件
04
肯德基的竞争优势来源
肯德基的竞争优势来源
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05
肯德基面临的挑战与对策
市场竞争与应对策略
总结词
肯德基在市场竞争中采取了多种策略，包括产品创新、市场定位和营销策略的调 整，以保持竞争优势。
详细描述
肯德基不断推出新产品，满足不同消费者的口味需求，同时注重市场定位，针对 不同消费群体推出相应的产品和服务。此外，肯德基还通过营销策略的调整，如 合作营销、社交媒体营销等，提高品牌知名度和市场份额。
持续创新与转型发展
总结词
肯德基注重持续创新和转型发展，以适应市场变化和消费者 需求的变化。
详细描述
肯德基不断推出新产品和业务模式，如数字化转型、外卖业 务等，以满足消费者日益多样化的需求。同时，肯德基还注 重与其他企业合作，共同开发新产品和服务，以扩大市场份 额和提升竞争力。
06
总结与启示
肯德基的成功经验总结
品牌形象维护与危机处理
总结词
肯德基在品牌形象维护和危机处理方面采取了积极主动的措施，以保持品牌形 象和信誉。
详细描述
肯德基注重品牌形象的塑造和维护，通过广告宣传、公关活动等方式提升品牌 形象。在危机处理方面，肯德基能够迅速应对和处理各类突发事件，如食品安 全问题、卫生问题等，以避免对品牌形象造成负面影响。
品牌定位明确
肯德基始终坚持自己的品牌定 位，以家庭、快节奏生活的人 群为目标客户，提供便捷、美
味的食品。
标准化操作
肯德基通过标准化操作，确保 食品质量、口味和服务的统一 性，提高了运营效率。
不断创新
肯德基持续推出新产品，满足 消费者多样化的需求，同时不 断优化现有产品，保持品牌竞 争力。
标杆管理案例
“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,他把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎.但他却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少.“炸薯条真是一件复杂的工作”——陈泓冰这样想.麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的,每次效果都一样”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行吗”“好呀,您说.”这位高管十分客气.“麦当劳的薯条炸多久”“3分钟”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快那油温是”“168摄氏度”还是脱口而出“这么精确那这温度如何控制呢”“你控制它干嘛设备是恒温的,时间是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了.”这就是麦当劳它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大.有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“着名的反思”.他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军.但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么——原因是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率据统计,中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本.许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”工资低.是这样吗中国企业的“劳动成本”真的很低吗答案是否定的,其实从工作效率的角度来看,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高.上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了“效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”.而全方位的创造工作中的模板,并使之不断升级标准,才是解决这“效率成本”问题的唯一途径,这正是标杆管理的真正追求.案例三：“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性一次餐饮行业研讨会上,有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边,但是客流量比起肯德基却少的可怜,于是有人感叹道：“瞧瞧人家肯德基,量化管理,做什么都有数据有标准,而我们中国餐饮,自古以来都是一律“少许”我们开总店就赚钱,开分店就破产.”为什么会出现上述问题因为我们无法量化：假设总店重金聘请大厨,不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数.而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”,完全按心情撒盐.菜品或咸或淡,最终顾客会越来越少.归根结底,我们缺少量化管理中国其实也有堪称模范的“量化管理”,例如北京烤鸭：所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养,使其每只肥瘦均等,相差不过半两；片鸭子讲究每只都是108片,绝无差池；烤制之前鸭皮刷油均用量杯,放调料也全部量化.经此工序烤制的鸭子,每一只都是最佳状态------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障.有所思：对标管理,正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节,进行“烤鸭式量化”,形成标杆来规范全员,以达到管理的最佳状态案例四：异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题”美孚石油公司曾是全球行业第一,但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题：1、加油服务太慢,顾客等不及就流失到别的加油站.2、服务态度差.3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已,否则不来美孚.美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题,但非常困难----因为身陷庐山.管理层考虑到去对标,可美孚那时是行业第一,很难找到优于自身的同行企业来对标.但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求,他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”：1、加油服务慢----“速度”是要素一.2、服务态度不好----“微笑”是要素二.3、除非不得已,否则不来美孚----“忠诚度”是要素三.最终针对三要素成立三个研究小组,分别去找标杆.“速度”小组找到了职业赛车队.在风靡美国的印第500汽车大赛上,他们观察到车队人员着装统一,佩戴无线电耳机,站位标准,动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作.速度小组把这种标准化引入美孚加油站,同时开辟快速加油通道,使服务速度得到提升.“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”----丽嘉卡尔顿酒店.经协商小组成员去做酒店实习生.他们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美,客户数据库相当完善----他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息,竭尽所能关注服务细节.比如某客户爱吃甜点,他的这一喜好就会录入数据库,下次入住酒店就会提供甜点.这一点被美孚公司借鉴.小组成员还发现了令人不可思议的状况：酒店每个员工都有超强服务意识,对客户像亲友,微笑发自内心,服务主动而不考虑个人得失,比如顾客租不到车,就有员工会把自己的车租给顾客用.这种事数不胜数.员工们为何对顾客如此尽心呢原来丽嘉酒店提倡尊重文化,时时处处为员工着想,公司有专用的员工应急机制来解员工之难,使员工没有后顾之忧.这样员工在这里工作就会很安心,怀着感恩之心去服务顾客.“忠诚度”小组选择了“全美回头客大王”----家得宝建材超市.这里的顾客基本都是老主顾,熟悉到可以和营业员拉家常.他们发现一个顾客拿着片叶子在和一位非花卉售卖区的员工聊天,这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余.原来,家得宝的培训机制非常完善,公司每年都会出资让员工接受培训,当然,也规定每位员工受训回来后作为讲师和大家共享知识,因此每位员工都是多岗位专家,顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的服务.丽嘉和家得宝的员工在充分得到公司的尊重后,潜移默化中将“尊重”传递给顾客,其服务发自内心,自然让客户满意.对标之后,美孚把这三项内容工作标准化、尊重员工、培训机制引入管理中,这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十有所思：1、通过上述案例理解什么是要素对标法.2、此案例可以用来匹配对标管理意义的阐述管理手段变革创新；效益效率不断提高；服务水平不断提升.续：世界着名的星巴克咖啡和美国西南航空公司都向美孚对标,提出了最让人舒服的口号----员工第一,顾客第二.经过这方面的努力,员工凝聚力形成,企业从中获益.案例五：异业对标——形成核心竞争力泰康人寿----一家规模不大却发展奇快的保险公司.其呼叫中心被评为“中国最佳呼叫中心”,据保监会统计,近几年保险市场中泰康人寿投诉率最低,客户满意度最高.泰康成立初期,一度因知名度和认可度低而陷入困境.年度指标压力巨大,造成新员工流失极快.留下的员工为了完成销售额不惜连蒙带骗拉单子,造成泰康人寿口碑极差.总经理陈东升急了：品牌传播最好最便宜的方法就是口碑传播,而我们的口碑如此差该怎么办一次偶然,陈东升听到一位女员工“吹捧”某品牌家电服务特别好.原来她买了一台彩电,厂家不但送货到家,还细心指导她调试使用,离开时还主动帮她把家里垃圾扔掉.第二天,厂家客服主动询问对产品质量和服务态度是否满意,并承诺提供完善的售后服务.于是这位员工大力推荐同事们都买该品牌家电.陈东升听后马上联想到：这不正是泰康所需要的口碑效应吗瞧瞧人家家电企业,售中有规范,上门服务有标准,售后有回访.我们没有任何标准和规范,怎会有口碑很快,泰康在经理级会议中确定出相应的标准：如客户面谈的“几个确认”、成立呼叫中心、增设回访；并将业务话术和工作流程规范化标准化.很快,泰康取得了不错的成效,市场快速扩展.从2007年开始,保监会从客户感受的角度,对行业内保险公司进行大规模评选,其中比较关键的指标包括：产品设计的人性化程度、代理人的职业素质水准、服务网络分布、理赔服务的方便程度、服务创新能力以及保险公司的未来发展潜力等要素.在该评选中,泰康人寿已蝉联“最受信赖的寿险公司”桂冠多年,可以说“对标”成就了泰康有所思：闭门造车就如“井底之蛙”,应当经常关注外界,尝试模仿借鉴外行业一些成熟的管理方法.泰康人寿的对标方式就是典型的异业对标,从家电行业学习和模仿,完善了保险行业“规范化”这一价值要素,形成了自己的核心竞争力——满意度度最佳,解决了“口碑”难题,从而拓展了市场.案例六：强者真正的核心能力——“第一次就把事情做对”通用的产品和服务范围广阔,从飞机发动机、水处理和安防技术,到医疗成像、商务和媒体,客户遍及全球100多个国家.其在世界500强的排名中始终位置靠前.谈到通用的成功就要谈到它的三环战略保留和增强核心圈、高科技圈、服务圈,而通用能使此战略成功的必要条件则是——做对事,用对人,拿得起.做对事：正确的做事——采取“三环”战略；做正确的事,选择正确的发展方向.用对人：“让合适的人做合适的事远比开发一个战略重要”从这句话中我们可以看到通用对做好具体工作有多么重视,从中体现的是脚踏实地的工作精神,而不仅是选拔好的人才这么片面.拿得起：这体现在通用的管理制度及体系,采取了科学的网络化结构.通用的以上三个支持因素紧密连接并体现着它的主脑——“基准”,也就是精细、科学的衡量标准,即“标杆”.试想,通用的员工凭借什么“第一次就把事情做对”当然不仅仅是凭经验和态度.大例子是航空发动机,通用在几十年前技术就已经相当成熟,而中国的技术却连仿制都跟不上.原因正在于技术标准,一个航空发动机有数万个技术环节,再加上设计环节,会有上千万个环节.每一个环节的细小错误都将导致机毁人亡.通用经过几十年有意识的“沉淀”,建立了项目丰富得令人咂舌的各项标准.而我们没有这些标准,怎么能获得生产能力小例子是擦玻璃.有位高管曾抱怨某清洁工玻璃擦得不干净,通用的一位高管就笑：“谁擦都应该很干净,我们不能只靠态度工作.”这位高管很诧异：“不靠认真的态度靠什么呢”答：“靠科学的标准,在通用,核心区的玻璃按规定要擦三遍,第一遍用按比例稀释的肥皂水；第二遍用清水,第三遍不用水.最后玻璃要零水渍、无异味、一尘不染.”问：“那么具体怎么擦也有规定了”答：“是,先用海绵,再用玻璃刮子,最后用干布.为了保证效果,每次必须横擦三下,竖擦三下.”有所思：“认真做”和“做到位”相差甚远,凭态度和经验,实际上是“撞大运”.目标效果要明确才能衡量成绩,操作流程标准化才能保证第一次就把事情做好.通用如何实现了自己的伟业因为它关注了每一个环节的科学标准,并将每一个标准尽量精细合理,这样工作就有了“基准”.在这种前提下,“用对人”和“拿得起”就很好理解了,所有工作都有基准,只要找认真严谨的人来做已经很规范的工作即可,并不一定要找一个有相关工作经验的人.通用之所以强,其根本在于多年来“基准管理”的成功.案例七类似案例六：法国核能公司几十年的“沉淀”陈泓冰应核电研究院院长邀请参观大亚湾核电站时,发现核电站从规划设计、建设,到日常运行都是由法国专家来负责,对此他感到十分震惊.经了解,中方的核电技术不比法国差,但目前中方只能给法国公司做一些辅助工作,法国核能公司的一个专家要顶中方十几个.差距在哪里院长道：“法国公司经过几十年沉淀,工作中使用的作业指导书、操作规程、工作标准,精细严谨到让人难以想象,每个动作都有相应的标准.而我们拥有的只是大量的经验而核电如此精密的领域依靠经验来工作无异于天方夜谭.”陈问：“那么他们的工作是如何沉淀的呢”院长：“我们多次试图了解,但是无论法国人、美国人还是德国人,反应都是一样‘你要设备好我卖给你.’‘你要技术行我高价卖给你.’‘你不会用那好办你出钱,我派专家指导你’‘你问我怎么研发出来的标准怎么做的这么精细你买我的工作标准体系吧’没有人会告诉你,因为这才是他们的核心竞争力”有所思：企业要想进步,研究建设自身的标准体系才是硬道理,要注意全方位的知识“沉淀”.案例八：美国空军对标求精——流程型对标降低成本提升战争效能美军在第一次海湾战争中发现后勤成本太高,于是着手研究战争开支.进而发现基地建设维护费用和后勤人员开支严重超标.美军尝试取消一些基地和后勤人员,却发现根本行不通.因为F-16执行袭击任务返回后要等很长时间才可以装弹加油再次起飞,但任务紧急不能等待,于是后勤只好扩张基地面积、增加基地及人员数量—“用规模来换速度”,规模大自然成本也大.为了压缩规模降低成本,美军找到了对节能减排很有一套的友军—以色列空军.通过对标发现：以军的坦克装甲部队加油都是流水线式的,有专门的加油团队,装弹团队和其他保障团队.而F-16则是一个团队负责一架飞机的装弹加油等所有作业,整个流程45分钟才能搞定.美军马上将作战飞机的保障流程进行再造,变为流水线作业,最终使每架飞机的后勤作业用时降至28分钟,从而使后勤基地、团队作业等规模降低,节省了上百亿美金的战争成本.案例九：可量化的才是可以衡量的,可衡量的才是可以管理的.某国有大银行曾发生一件令人啼笑皆非的事：某君业务能力很差,人缘也不好.在奥运会工作期间因工作标准要求高,业务繁杂,此君适应不了紧张的工作当场晕倒.至于是不是故意逃避责任,只有此君心里清楚,反正工作交由别人去处理了.奥运工作结束之后,该银行要表彰先进工作者,因为没有什么可衡量的评价标准,大家实际上的付出好像都“差不多”,那么至少此君还晕倒一次吧,最后领导就把“先进工作者”的称号给了他.获悉此事之后,大家在下面大骂领导瞎眼,不再积极工作.这就是没有科学的“衡量标准”而闹出的笑话,如果没有科学的标准,就不能有效的评价和管理,最终造成原本优秀、勤勉的员工走上了慵懒之路.有所思：“让所有的工作变得可衡量”是我们实施标杆管理所追求的本质.同意接收证明晋城市人力资源和社会保障局：我单位同意接收陈肖飞身份证号码：******************为我单位工作人员.特此证明.单位盖章：2014年月日。
麦当劳肯德基案例分析报告
案例分析报告麦当劳遭遇环保第x组组员：XXXX年X月XX日一、案例简介随着人类对环保事业和健康的关注，麦当劳正陷入一片指责之中.首先，麦当劳提供的可乐、薯条及炸鸡都经过多重的人工加工，缺乏维持身体所需的维生素及纤维素，多了过量的脂肪、胆固醇及激素。
而摄取过量的脂肪、胆固醇的人容易患上心脏病、血管闭塞及癌症。
通过激素刺激生长的牛,其牛肉致癌可能性变高.其次，麦当劳的汉堡牛肉主要产自中美洲由砍伐雨林得来的牧场。
据统计，生产一块汉堡牛肉需要55平方英尺的雨林，这加速了雨林消失的速度。
另一方面,养牛场的耗资源量大,不少原来可用来种植粮食作物的土地、肥料及水皆被用来种植动物饲料作物，致使出现粮食不足乃至饥荒,而且牛粪内大量氮化物未被有效利用，进入河流或湖泊后刺激藻类的生长，使得水的含氧量下降，鱼类大量死亡。
此外，麦当劳的“牛肉狂"饮食文化及只讲效率不讲营养的垃圾文化侵略着其他的环境饮食文化，使得各地区本土文化瓦解，形成一种对生态极度不利的饮食模式。
二、要讨论的问题1. 麦当劳自进入中国以来，营销观念发生的变化有哪些?2。
麦当劳的发展过程中还有哪些危机，怎么解决的？对这次的环保危机是怎么解决的？3．目前食品行业危机不断,举出5个我国食品行业的案例，并简述怎样渡过危机？4。
新市场营销观念？5．麦当劳的消费群体有哪些特点？针对这些群体，它的营销策略是什么？6. 麦当劳与肯德基是不是竞争对手，为什么？7。
老乡鸡与上述两个洋快餐相比,是通过什么样手段扩大其市场占有?三、分析问题的过程第一题（负责人：）题目：麦当劳自进入中国以来,营销观念发生的变化有哪些？（一）准备从那几个方面展开?1.麦当劳在中国的发张历程2。
麦当劳市场定位的变化3。
麦当劳营销观念的变化（二）完成的方式和遇到的困难完成的方式：上网搜索资料、小组讨论遇到的困难：网上资料信息不全面或缺乏真实性(三）对问题的分析和理解分析:要了解麦当劳营销观念的变化,就必须了解其在中国的发展目标和方向，以及它的产品概念和经营方式手段等.理解：营销观念的变化主要是由于经济的发展、人们生活水平的提高、消费观念和生活方式的变化等引起的.1。
油炸薯条实验报告(3篇)
第1篇一、实验目的本次实验旨在通过实践操作，学习油炸薯条的制作过程，掌握其制作技巧，并分析影响薯条口感和质量的因素。
二、实验原理油炸薯条是一种常见的西式快餐，通过高温油炸土豆条，使其表面酥脆，内部软糯，从而呈现出独特的口感。
土豆中的淀粉在高温下会发生糊化，形成薯条的酥脆口感。
三、实验材料1. 土豆：中等大小6个2. 植物油：适量3. 黄油：5克4. 盐：少许5. 水：适量四、实验步骤1. 土豆处理：用清水冲洗土豆，去皮后切成粗细均匀的条状，长度约为筷子粗细。
2. 焯水：烧开一锅水，加入少许盐，将土豆条煮至八成熟，大约2分钟左右。
捞出后过凉水，控干水分。
3. 冷冻：将控干水分的土豆条放入冰箱冷冻至硬。
4. 油炸：将油烧至160度左右，放入土豆条，大火炸至金黄。
根据个人喜好，可选择复炸一次以增加脆度。
5. 炒制：将炸好的薯条放入炒锅中，加入5克黄油，开火烧热。
待黄油融化后，将薯条翻炒均匀，撒上少许盐，使薯条均匀裹上黄油和盐。
6. 出锅：将炒好的薯条装盘，即可享用。
五、实验结果与分析1. 土豆处理：土豆去皮后切成条状，可以增加薯条的口感和美观度。
去皮的土豆比不去皮的土豆炸制时间略长，口感略差。
2. 焯水：焯水可以去除土豆中的多余淀粉，防止炸制过程中油花四溅，同时也能使土豆条在炸制过程中更加酥脆。
3. 冷冻：将土豆条冷冻至硬，可以使炸制过程中更容易形成酥脆的表面。
4. 油炸温度：油炸温度过高，会使薯条表面糊化，口感变差；温度过低，则炸制时间过长，容易吸油，口感油腻。
5. 复炸：复炸可以使薯条更加酥脆，但会使薯条口感略差。
6. 炒制：加入黄油可以使薯条更加香脆，增加奶香味。
六、实验总结通过本次实验，我们掌握了油炸薯条的制作方法，了解了影响薯条口感和质量的因素。
在制作过程中，应注意以下几点：1. 土豆处理要均匀，以免炸制过程中出现口感差异。
2. 焯水和冷冻可以使薯条更加酥脆，口感更佳。
3. 控制油炸温度，避免薯条糊化或吸油。
肯德基45天“速成鸡事件”案例分析完整版
管理案例分析作业案例分析题：1，收集有关于“管理道德的企业”的遵守或违反道德准则的相关案例。
（课堂随机抽问小组成员一到两名。
）2，问题：①该案例中的企业遵守或违反了什么样的道德准则？②其原因是什么？3，答案：问题一①答案：肯德基“速成鸡”事件，KFC集团与栗海集团违反了以下企业应该遵循的道德准则：（一）热情友好、顾客至上1.这是一种道德感情，又是一种道德行为2.是满足顾客受尊重的需要和自尊的需要。
3.是我们品顶企业理念的具体体现。
（二）质量上乘、环保安全1.是制造行业的基本规范。
2.关系到国家、行业、企业的声誉。
3.关系着企业的前途和命运。
（三）行为合法，真诚公道1.这是行业的基本规范，是传统的道德行为。
（四）遵纪守法，廉洁奉公。
1.法规是职业活动的基本保证。
2.廉洁奉公是我们应具备的基本品质。
3.是抵制不正之风的重要内容。
（五）热心公益，回报社会1.是热爱国家、热爱人民、尊重公民人格的体现。
2.是人道主义的表现。
3.是国际主义的体现。
（六）团结协作，顾全大局。
1.是新型人际关系的需要。
2.是职业活动正常进行的保证。
3.是在现代社会生活形态下，一切生存活动的要求。
（七）钻研业务，提高技能1.业务技能好是干好本职工作的基本手段。
2.提高技能是参与竞争的需要。
3.提高技能是适应人才竞争的需要。
（八）锐意改革，开拓创新1.这是跟上时代，进一步建设好企业的需要。
2.是迎接新挑战的必须。
3.是出色完成本职工作的关键。
（道德管理特点：①把遵守道德视为一项责任。
②以社会利益为重。
③尊重利益相关者的利益。
④以人为本，强调人性。
⑤超越法律的要求。
⑥恪守自律。
⑦以组织价值观为行为导向。
）问题二②答案:总结:速成鸡事件发生可总结为以下几点:一，KFC快餐连锁店扩展太快，年开店500家，质量问题频出不断。
高速扩张管理脱节,缺乏合理有效的系统管理。
各种质量事故从根本上说还取决于企业是否真正对社会、消费者有责任心,有承担社会责任的意愿。
企业要学麦当劳炸薯条(二)
企业要学麦当劳炸薯条（二）背景资料许多年前，一位成功的企业家与我分享了他十年的奋斗历程。
他非常自豪，因为他每三年就能升到一个更高的水平：第一个三年属于“苦干”，靠胆子大、经营关系赚了第一桶金，当公司发展到一定的规模后，才发现自己不懂得做企业，不懂得做老板。
犯了很多错，走了很多弯路，每天起得比鸡还早，睡得比狗还晚，过着“鸡狗不如”的生活……第二个三年是“有能力的”，拥有一定数量的稳定客户，积累了大量行业经验，管理水平更高。
虽然它仍然很累，但它非常令人放心，而且公司已经向专业化运营迈进第三个三年属于“巧干”，懂得整合资源，物尽其用、人尽其才，可以工作、生活两不误，轻松却很有成效……他说：事实上，员工的成长规律是相似的。
对于一个刚进入公司的新员工来说，他什么都不会做，必须经历艰苦工作的阶段。
问题是努力工作的时间可以分为长时间和短时间。
那些拒绝努力工作，只想变得聪明和偷偷摸摸的人往往做不好，或者在很长一段时间内做不到。
真正聪明的人是那些找到正确的方法把艰苦的工作时间缩短到最短的人那次谈话对我影响很大，它让我不断地思考如何能够在企业设置一个体系，可以帮助员工迅速地从一名新人变成一名有价值的员工，指导他们缩短“苦干”的时间。
你是土豆还是薯条？如果把人比喻成土豆，开始的时候，土豆是不值钱的，几毛钱一斤多的是，甚至很多土豆因为无人问津而成为垃圾被倒掉。
但是如果你把土豆变成薯条，处理方法就完全不同了。
在麦当劳，土豆价值几十元，可以卖到一公斤薯条的数倍。
同是土豆，为什么变成薯条后价值就能上涨这么多？其奥妙应归结于下面几个重要环节。
首先是材料的选择。
质量差的不能入选；第二是清洗去皮；三是切割成标准形状；第四是在薯条机上烘烤历练。
最后，把刚烤好的薯条拿来使用，卖掉，创造利润。
否则，如果放置很长时间，薯条就会变软，失去应有的价值。
松下幸之助说，我们是生产人，其次才是生产产品。
我们的企业是否有一套先进的“生产商”设备和工艺？就像麦当劳把土豆炸成薯条一样，这让廉价资源的价值增加了几十倍。
国内外先进的餐饮管理案例
国内外先进的餐饮管理案例那我先给你讲个国外的麦当劳的餐饮管理案例。
一、国外麦当劳。
1. 标准化管理。
你知道吗？麦当劳那可是把标准化做到了极致。
就拿做一个汉堡来说，面包的大小、厚度，肉饼的重量、煎制的时间和火候，蔬菜的新鲜度和分量，酱料的涂抹方式和量，那都是有严格标准的。
比如说那肉饼啊，必须是1.6盎司（约45克），误差范围小得很呢。
这种标准化的好处可大了，不管你是在中国的麦当劳，还是美国的麦当劳，吃到的巨无霸味道基本都是一样的。
就像有个神奇的汉堡配方被复制到了全世界，这样顾客心里就有底了，不管走到哪，只要想吃麦当劳，就知道是啥味儿。
2. 员工培训。
麦当劳对员工的培训也是相当厉害的。
新员工一进去，就像是进入了一个汉堡大学（当然是比喻啦，他们有专门的培训体系）。
从怎么微笑迎接顾客，到怎么快速准确地把餐点配好，都得学。
而且他们还有一套晋升体系，员工可以从普通的收银员一步步往上走，做值班经理、店长啥的。
这让员工有盼头，工作起来就更有劲儿了。
比如说，一个员工最开始可能在前台笨手笨脚的，但经过培训，就能在高峰时段快速地把餐递给顾客，还能准确地回答顾客关于新品的问题呢。
3. 供应链管理。
麦当劳的供应链那叫一个强大。
他们对供应商的挑选可严格了，就像挑对象一样。
从土豆的种植农场，到鸡肉的养殖场，都得符合他们的标准。
他们的土豆供应商得保证土豆的大小、形状和淀粉含量都合适，这样炸出来的薯条才够香脆。
而且他们的物流配送也很高效，能够保证食材新鲜地送到各个门店。
你想啊，要是没有这么好的供应链，可能你吃到的薯条就软趴趴的，那可就不是麦当劳的风格了。
二、国内海底捞。
1. 服务至上。
海底捞的服务那可是出了名的好。
你一进门，就感觉自己像个超级VIP。
服务员会热情地迎接你，还会贴心地给你提供各种小玩意儿，像眼镜布、发圈这些。
要是你一个人吃饭，他们可能还会给你放个小玩偶在对面陪着你，多暖心啊。
有一次我朋友去海底捞，他说他就随口提了一句今天有点感冒，服务员就给他送来了一碗姜汤。
生产运营管理肯德基案例分析
肯德基（Kentucky Fried Chicken），是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。
主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。
肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司,至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
企业的远景目标，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。
很明显，肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。
而所谓的企业使命，则是企业最基本的、是自己区别与其他企业的经营目的，使企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的一句。
肯德基的使命是：成为世界上最受欢迎的餐饮品牌，将中国百胜餐饮建设成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业，并且作为中国社会的一分子，肯德基秉承“回报社会”的企业宗旨。
肯德基的公司战略大致可以着眼于以下几点：✧选址策略——通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。
✧远景目标——“把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌”，一个与其特许经营的特点相吻合的可行的远景。
✧市场营销——标准化服务、准确的市场定位、合理划分消费者、有计划的促销、顾客至上的服务等，他们是如何成功的构成肯德基的战略管理的一步，在接下来的分析中将一一为您解释，。
✧特许经营——立足双方，严格规定特许人的条件、经营模式、培训、合同、费用。
肯德基成功企业管理案例
肯德基成功企业管理案例肯德基成功企业管理案例肯德基在中国——世界著名企业管理案例1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系?如何树立员工对企业未来发展的信心等。
当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊??AndrakkPearson??先生和诺瓦克??DavidNovak??的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。
到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。
中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。
肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司??至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
质量管理案例4：麦当劳的味道是如何保证的
质量管理案例4：麦当劳的味道是如何保证的？麦当劳的历史上有一位功勋卓著的老总，他的名字叫克洛克。
当克洛克买下麦氏快餐店时，发现当时出售的炸薯条是从冷藏柜里拿出来的，不仅色泽暗淡，吃起来毫无松脆感，还有一点“隔夜的味道”，很不新鲜。
克洛克目睹这一切，迫切地感到必须改变这种状况。
任何一个顾客也不会对这种食物有胃口，久而久之，必会影响到将来的生意。
所以，克洛克上任以后所做的第一件事就是改变炸薯条的质量。
于是，他聘请专家对此进行研究。
利用经过特殊培育和精心挑选的马铃薯，用最卫生的机器切制成条，再挑选上好的油料烹炸。
而且规定，炸薯条不得冷藏，必须现炸现卖。
因此，当人们一见到炸薯条，便能闻到诱人的香味；看看一盒盒黄色、新鲜明艳的炸薯条，无不食欲大增。
克洛克的麦当劳店的新式炸薯条一问世，就倍受顾客的青睐，销售量直线上升。
为保证炸薯条质量的稳定性，克洛克公司设立了一整套严格的质量标准。
新鲜马铃薯一定要稍微储存一段时间，才能取用，以调整其淀粉的含量；炸锅也一定要能自动调节，保持一定的温度，使不同含水量的马铃薯，经过烹炸，在色、、香、味、形上都一致，像机器生产出的零件一样，每一次品尝，都会给顾客以相同的感受，而不会使两次购买产生大的差异。
克洛克不仅对炸暑条如此严格，对汉堡包中牛肉饼的要求更苛刻。
牛肉原料必须是上乘的精瘦肉，不含有内脏和软骨，脂肪含量也不得超过19%；牛肉被绞成肉泥后，一律按规定做成直径为98.5毫米、厚度为5.56毫米、重47.32克的圆形肉饼，经过煎炸后，体积略有缩小，正好能够放入切好的小面包中。
麦当劳的汉堡包采用流水线式作业，达到了国际标准的程度。
并且作到无论国内还是国外，所有分店的食品和配料，都完全一样。
克洛克力求让每一位顾客感到，在世界各国的麦当劳餐厅用餐时，可以享用到他在加利福尼亚的麦当劳能够吃到的相同色、香、味的汉堡包，从而不会有异地感。
至于汉堡包的箭制，克洛克苛刻到各种操作规程和细节，无论是哪国厨师来做，都必须达到一致的程度，以保证质量。
3S主义在管理中的应用
3S主义在管理中的应用所谓的3S学说是标准化，简化和特殊化这三个英语单词的缩写。
它们是工作设计中经常使用的三个基本原理，它们起源于工业生产管理。
现在，它也被用于越来越广泛的领域。
首先，让我们看一下著名的快餐集团如何在其炸薯条业务中体现3S原则。
许多人认为快餐集团的炸薯条是世界上最好的。
但是，奇怪的是，该集团已在全球开设了数万家连锁店，而且炸的薯条是一样的，而且都是炸的。
他们不是拥有多个级别的厨师证书的专业人员，而是大多数经过几天培训的高中毕业生。
经过几天的培训，他们如何使这些学生获得世界上最好的炸薯条？让我们看看这些学生如何煎炸。
该公司首先通过配送中心的机械设备将马铃薯切成大小均一的生薯条，这在现代工业条件下不是问题，然后将薯条的操作分解为七个简单的动作。
操作员，只需完成以下七个操作：1.用一个标准化的容器sc一匙炸薯条；2.用手擦去容器上突出的炸薯条；（此时容器中炸薯条的数量为标准重量）3.倒入炸薯条油箱，预先设定油箱中的油温；4.按下时间控制开关；5.听到时间提示后，用漏勺捡起炸薯条；6.摇动漏勺并放汤匙。
7.将炸薯条倒入培养箱中。
这样，就制成了世界上最好的炸薯条。
并且在相同的油温和相同的薯条重量下同时食用，味道自然稳定。
完成这七个动作的训练非常简单。
我相信，对于在智力和运动协调方面没有重大问题的任何人，只需几天就可以达到非常熟练的水平。
这就是为什么多年来世界各地的炸薯条可以保持一致的口味和变化的原因。
在这项工作设计中，3S理论的实质得到了充分体现。
首先，使复杂的烹饪过程尽可能简单，并将其分解为只有七个简单的操作，任何人都可以轻松完成。
在某些环节中采用了标准化设计，例如标准马铃薯原料，标准容器，油温，标准油炸时间和标准操作方式。
专业化体现在两个方面：首先，设计这些动作的人是专业人员。
在一个特殊的测试地点，大量的能量和资源被用于实验，最终获得了最好的炸薯条。
品尝，然后简化整个操作过程，设计一些操作标准和相关设备；首先，从事操作的人员是严格专业的，一般只从事某种操作，以努力成为最熟练的操作者，从而使最终结果达到专业效果。
管理学案例分析麦当劳公司的科学管理PPT012
交谈。 • 多种服务：为小朋友过欢乐生日会。提供
了友善的服务 • 全体员工实行快捷、准确的服务，使顾客
排队时间和获得食物的时间大大减少。
计划与执行相分离
• 计划：麦当劳公司制定详细的程序、规则 和条例规定
• 执行：分布在世界各地的所有麦当劳分店 的经营者和员工都遵循一种标准化、规范 化的作业。不能自作主张。强化培训：保 证公司的规章条例得到准确的理解和贯彻 执行。
• 改进饮料供给方式：设置多个饮料出口， 保证定量饮料流入杯中。节省工作人员“ 看护，等待”饮料充满时间，提高员工服 务速度。
• 统筹安排适量库存：参考周边地区活动， 准确估计高峰人群、提前准备人手。进行 不同时段供应量。
• 提高食物的质量：原料标准统一且要求极高 。，将记录点膳，收银，提供食品 等任务合而为一，消除了中间信息传递环 节，既节省成本，又提高服务效率。
2.国内快餐企业如何提供高效、快捷服 务
• 国内知名企业：永和大王、兰州拉面、加 州拉面、汇丰快餐、筷乐家园
• 汤水多，碗、勺、托盘。清洁度很难保证 ，卫生状况。
• 标准化原理：对工人清洗方法，使用用餐 工具，洗碗机改进，改良店面的清洁状况 。
• 各分店食物制作方法不同，导致同一种食物 味道不同，有些量的大小也不同。
• 菜谱简单，节约顾客选择时间，无形中提 高了顾客选择的效率。
• 套餐：不需要点其他食品，提高效率，并 且加大销售额。
收银
• 清晰说出顾客交付金额，减少纠纷，减少 对正常服务流程的干扰。
清洁
• 纸质、塑料等一次性餐具，节省餐具回收 ，餐具清洗、消毒、干燥等程序，并且方 便顾客携带。
KFC肯德基---质量管理(DOC10页)
肯德基质量管理分析肯德基质量管理分析一、全面质量管理介绍全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），菲根堡姆对TQM的定义为：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”[1]。
其基本内容概括起来就是“四个全面”（即全面的质量管理；全过程的管理；全员参与质量管理；全面综合管理）和“四个一切”（即一切为用户；一切以预防为主；一切依据事实与数据；一切按规范办事）。
推行全面质量管理，有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。
能提高企业产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故，追求企业利益和成功、使顾客完全满意、最大限度获取利润。
在竞争激烈的快餐市场中，西式快餐总能立于潮头，是因为它有着第一流的管理。
西式快餐提出的目标是100%的顾客满意。
即顾客在西式快餐所能得到的服务要多于他原来所期望得到的服务。
这就要求员工要有敬业精神，对顾客的服务要细致入微。
优质的产品（Q），快速友善的服务（S），清洁卫生（C）的用餐环境以及物超所值（V）是西式快餐管理的四大要素。
其中，尤以肯德基的质量管理为模范。
二、肯德基发展简介肯德基是现在世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有11,000多家餐厅，每天接待1,000多万名顾客。
肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
25年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。
同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。
三、肯德基质量管理（Q．S．C．V．）分析（一）产品质量，即QSCV中的“Q”(Quality)所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。
泰罗的科学管理在中国真功夫餐厅的运用
泰罗的科学管理科学管理的根本目的的是谋求最高效率，泰罗认为这是工厂主和工人共同达到富裕的基础。
而要想达到最高效率，就要用科学的的管理方法代替旧的经验管理。
实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革。
泰罗提出的管理制度为：1. 对工人提出科学的操作方法2. 对工人进行科学的选择、培训网晋升3. 制定科学的工艺规程，用文件形式固定下来。
4. 实行具有激励性的计件工资报酬制度。
5. 管理和劳动分离这些制度形成了科学管理理论的基本组成部分。
虽然科学管理理论并不是十分完善，也有了久远的历史，但它在当代仍有现实意义。
它不仅仅讲科学化、标准化引入管理，还提出雇主与雇员的根本利益是一致。
而这些是符合当今现实的。
以下是中国真功夫餐厅的案例：真功夫餐厅是知名的中式快餐品牌，主打美味、营养的原盅蒸汤、蒸饭。
它在短短的十几年之间就成为了中国快餐五强企业中唯一的中国本土快餐品牌。
而这就是因为应用了泰罗的科学管理。
其一：它建立了三大标准化运营体系，分别是后勤生产标准化（保证了从选料、加工、配送等各道工序的标准化）、员工操作标准化（独立的运营手册和经营理念对员工工作和服务都进行了人性化的标准规范）、烹制设备标准化（引进了电脑程控蒸汽柜）。
它对工人提出了科学的操作方法，合理利用工时，提高了功效，还实现了无厨师快餐的突破。
其二：真功夫餐厅在扩张时讲餐厅操作制定成了七本厚厚的标准手册，包括标准化餐厅的每个运营细节及操作过程，使员工有了科学的标准。
其三：真功夫餐厅对员工进行了大规模的培训，使其也成为了一所学校。
而这就给员工提供了学习的空间，使其在餐厅工作时更得心应手。
正是以上这些对于科学管理的有效运用，是真功夫餐厅不断展现出它的魅力与竞争力，成为了知名品牌通过这个案例，可以看出泰罗制并没有过时，只要有效运用，它的作用也是无法估量的。
当然每个企业也有它们各自的特点，也无需照搬照抄，在运用泰罗制的时候也要结合实际情况，适时的进行创新，才能更有效地使企业获得巨大的发展。
泰罗科学管理理论在肯德基炸制薯条过程标准化中的应用案例举例及分析
管理学作业（一）
泰罗科学管理理论在肯德基炸制薯条过程标
准化中的应用案例举例及分析
2015.3.24
泰罗科学管理理论案例：
肯德基薯条标准流程：
1.将薯条从冷藏库中取出，轻摇两下装满薯条的包装线，以防其粘连，并晃掉上面多余的
冰渣；
2.将薯条倒入炸篮1/2的位置；
3.将炸篮放入炸锅并按下炸锅上的薯条键；
4.倒计时结束后，锅会发出嗡鸣的响声，再次按下薯条键；
5.控油三秒后将炸好的薯条倒入薯条站；
6.倒U字型撒盐3次，并将薯条打散，即可销售了。
应用的原理：标准化原理：把找到的最佳方法和工具作为标准加以推广应用。
既每位工人工作时都要采用标准的方法，而且工人所使用的工具机器材料和所在工作现场环境等都应该标准化，以利于提高工作效率。
分析：。
(完整版)泰罗制案例分析报告
泰罗制案例分析报告泰罗制是现代管理企业的基石，在世界上任何一个成功的企业中都能见到他的身影。
1914年，“中国现代企业管理先驱”穆藕初先生（1876~1943）开始着手翻译包含泰罗制精华思想的《科学管理原理》。
穆藕初先生联系中国的经济现状，对泰罗制进行了适当的改进与选择。
在经过如改用工程师治厂（总经理负责制），改用复式结账法，制定一系列厂规细则等等的改革，终于使得穆藕初的棉纺工厂逐步走向了正轨，最终成为“棉纺业四大天王”之一。
一．管理学方法1.信息工作：信息是指原始纪录、资料数据、图纸报表等的总称。
现代企业是一个彻底开放的系统，及时准确的信息，是进行正确决策的依据。
企业信息的收集、处理和利用，是企业生产经营的重要资源。
2.标准化工作：包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理等工作。
技术标准是企业标准的重要内容，决定了企业产品的优劣程度。
管理标准则是技术标准得以实施的重要前提条件。
3.规章制度：规章制度是指用文字形式对各项管理工作和生产操作所作的规定，是全体企业员工必须遵守的行动准则。
建立一个完善而规范的企业内部制度，可以建立健康而良好管理秩序，不仅是对企业形象的一种宣传，同时也因其中所包含员工的行为规范及员工的责权利，对规范企业的管理起着至关重要的作用。
4.培训工作：员工培训是企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识，技能并改变他们的工作态度，以改变员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
重视员工培训，能够综合企业绩效，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中，实现可持续发展。
员工培训使员工提高自身素质改善员工的工作绩效并提高企业的整体绩效，员工在培训中所学到的内容必须运用到实际工作中去。
以适应工作要求，培养各方面所要的人才，最终提高企业的效益，利于持续发展。
穆藕初先生大胆启用一些学有所长、有实践经验的人负责生产管理；对工人进行培训，是工人能够熟练操作新式机器，提高工作效率。
管理学基础案例分析麦当劳
麦当劳对人的管理美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有ll5家餐馆，分布在30多个城市。
从炸土豆条做起。
每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。
因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。
如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢?从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。
(1)学做经理“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取……”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。
而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。
而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。
在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。
一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。
于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。
(2)培训与进修当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修l5天。
每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。
另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。
应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。
培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。
3年后，监督管理员可能成为地区顾问。
地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。
(3)按工作成绩付酬这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。
在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。
初入麦当劳公司的人是按每年11万一l3万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万一l5万法郎付薪。
18个月后如果能顺利地升任经理，则为l8万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。
泰罗《科学管理原理》中的统计学问题
泰罗《科学管理原理》中的统计学问题
宁德煌
【期刊名称】《昆明工学院学报》
【年(卷),期】1993(018)003
【摘要】统计方法是企业管理的重要工具。
本文详细地阐述了泰罗《科学管理原理》中统计方法的应用,并提出常用的各种统计方法以及它们所能解决的各类企业管理问题,最后讨论了如何运用统计方法去解决企业管理实际问题。
【总页数】5页(P74-78)
【作者】宁德煌
【作者单位】管理工程系
【正文语种】中文
【中图分类】F224.0
【相关文献】
1.泰罗科学管理原理的再剖析 [J], 李春;江友群
2.泰罗的科学管理原理在高校教学管理中的现实借鉴及反思 [J], 孙文雄
3.论穆藕初对泰罗《科学管理原理》的解读 [J], 蒋国杰;
4.论穆藕初对泰罗《科学管理原理》的解读 [J], 蒋国杰
5.浅评泰罗科学管理原理 [J], 姜洁
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管理之规范20140306
管理之“规范”大家提到规范，很容易想的是公司的各种各样的条条和框框来。
是的，规范的结果，一定规矩越来越多，而且越来越严谨，越来越细致；随意性是大家都喜欢的，往往也是大家不喜欢的。
说喜欢，是因为无规范，可以无拘无束，甚至自由自在，甚至随心所欲，说不喜欢，是因为，组织中，一个的无拘无束，可能成为另外一些人的灾难。
假设，我随意做一件产品，你随意做一件产品，结果是什么?可能是艺术品，更有可能是废品。
即一步讲，即便是艺术家，头脑里也是很多框架的东西，比如，写生的顺序，画笔的拿法，运笔的力量，都是有讲究的，也就是有章法的，也就是按照一定的规矩（范）来的。
再进一步来说，拿写生的过程的来说：一般是这么几个步骤：首先第一步是画轮廓，第二大步一部分一部的来，第三大步，是针对要突出的部分进行渲染或强调。
很多公司，逐步进入工业化生产的路上来，所面对的市场或客户，要求应该说还是比较严格的，这就要求我们做的要深入，细致。
这无疑给我们带来了不小的挑战。
我们要在战场上（市场如战场）上打败敌人，仅靠革命意志和优秀的单个选手还是远远不够的。
因为，几乎没有一个公司或组织会实施“单挑”的行动。
大都是公司与公司的竞争，背后体现的则是系统的对决，试问，哪一个系统不是由若干规则组成的?大家或许注意到，在解放战争中，有一场著名的大仗叫“辽沈战役”，“辽沈战役”最著名的“锦州战役”，“锦州战役”中最关键性的是“塔山”阻击战。
虽然，最后是打胜了，但数万的伤亡代价堪称历史之巨。
看看历史背景，我们或许就能了解到，在此之前，八路军（解放军是后来的叫法）缺乏打大仗的经验（没打过大仗，没有就打仗做过训练），而国民党的军队是经过正规训练的。
差别之一，就在于大仗的组织经验，尤其是有计划有节奏的成建制（规模大）战场推进。
多部影片描述的场景常常是：也就是敌人来了，我们的部队，常见的呼声，冲呀，杀呀（看看《亮剑》中的李云龙就知道了），反观日军，战场上一有动静，迅速变换阵形，保持有序的攻击队形。
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管理学作业（一）
泰罗科学管理理论在肯德基炸制薯条过程标
准化中的应用案例举例及分析
2015.3.24
泰罗科学管理理论案例：
肯德基薯条标准流程：
1.将薯条从冷藏库中取出，轻摇两下装满薯条的包装线，以防其粘连，并晃掉上面多余的
冰渣；
2.将薯条倒入炸篮1/2的位置；
3.将炸篮放入炸锅并按下炸锅上的薯条键；
4.倒计时结束后，锅会发出嗡鸣的响声，再次按下薯条键；
5.控油三秒后将炸好的薯条倒入薯条站；
6.倒U字型撒盐3次，并将薯条打散，即可销售了。
应用的原理：标准化原理：把找到的最佳方法和工具作为标准加以推广应用。
既每位工人工作时都要采用标准的方法，而且工人所使用的工具机器材料和所在工作现场环境等都应该标准化，以利于提高工作效率。
分析：。