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2024版年度财务管理完整版电子课件

2024版年度财务管理完整版电子课件

2024/2/3
22
05
税务筹划与合规经营
2024/2/3
23
税收政策法规解读及应对策略制定
2024/2/3
01
深入解读国家税收政策法规,包括企业所得税、增值税、个人 所得税等税种的相关规定。
02
分析税收政策变化对企业经营的影响,为企业制定应对策略提
供依据。
结合企业实际情况,制定符合税收法规的税务筹划方案,降低
者权益等项目。
利润表
02
反映企业在一定会计期间的经营成果,包括收入、费用和利润
等项目。
现金流量表
03
反映企业在一定会计期间现金和现金等价物的流入和流出情况,
帮助分析企业的现金流动状况。
9
财务报表编制原则和方法论述
持续经营原则
假设企业将会持续经营下去,不会停业或大 规模削减业务。
会计分期原则
将企业持续不断的经营活动分割为一定的期 间,据以结算账目和编制会计报表。
企业背景介绍 行业地位、产品特点、市场分布等
成本降低措施
优化生产流程、降低采购成本、提高 劳动生产率等
2024/2/3
成本降低效果
成本降低幅度、经济效益提升情况等
经验总结与启示
总结成功降低成本的经验,为其他企 业提供借鉴和启示
17
04
资金筹集与运用策略
2024/2/3
18
资金需求评估及筹集渠道选择
2024/2/3
15
预算编制流程、审批及调整机制
01
02
03
预算编制流程
收集资料、确定预算目标、 编制预算草案、审批下达 等
2024/2/3
预算审批
实行分级审批制度,确保 预算合理性和可行性

高教社财务管理实务(第二版)教学课件第三章 制胜先机— 财务预算

高教社财务管理实务(第二版)教学课件第三章 制胜先机— 财务预算
❖ 财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金 收支、财务状况和经营成果的预算,主要包括现金预算 和预计财务报表。编制财务预算是企业财务管理的一项 重要工作。
❖二、财务预算在全面预算体系中的作用
各种预算是一个有机联系的整体。一般将由业务 预算、专门决策预算和财务预算组成的预算体系,称为 全面预算体系。

财务预算作为全面预算体系的最后环节,它
是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决
策预算的结果,也就是说,业务预算和专门决策
预算中的资料都可以用货币金额反映在财务预算
内,这样一来,财务预算就成为了各项业务预算
和专门决策预算的整体计划,故亦称为总预算,
其他预算则相应称为辅助预算或分预算。显然,
财务预算在全面预算中占有举足轻重的地位。
❖ 专门决策预算是指企业不经常发生的、一次 性的重要决策预算。专门决策预算直接反映相关 决策的结果,是实际中选方案的进一步规划。例 如,企业对一切固定资产购置都必须在事先做好 可行性分析的基础上来编制预算,具体反映投资 额需要多少、何时进行投资、资金从何筹得、投 资期限多长、何时可以投产、未来每年的现金流 量多少。
❖ 三、财务预算
❖ 财务预算是以业务预算和专门决策预算为基 础编制的,具体内容包括:现金预算;预计利润 表;预计资产负债表。
❖ 财务预算相对于业务预算、专门决策预算而 言,综合性最强。在财务预算中,综合性最强的 是预计资产负债表。进一步来讲,在全面预算体 系中,预计资产负债表综合性也是最强的。
技能3 熟知六种财务预算方法
❖ 管理费用是搞好一般管理业务所必要的费用 。随着企业规模的扩大,一般管理职能日益重要 ,其费用也相应增加。在编制管理费用预算时, 要分析企业的业务成绩和一般经济状况,务必做 到费用合理化。管理费用多属于固定戚本,所以 ,一般是以过去的实际开支为基础,按预算期的 可预见变化来调整。重要的是,必须充分考察每 种费用是否必要,以便提高费用效率。

预算管理课件PPT课件

预算管理课件PPT课件

03
04
零基预算法
此方法不考虑过去的预算水平 ,而是从零开始,评估每个项 目或活动的必要性和成本。
增量预算法
基于上一年度的预算,根据预 计的增量进行调整。
滚动预算法
随着时间的推移,预算进行滚 动更新,以反映业务的变化。
弹性预算法
考虑到不同业务水平下所需的 预算,这种方法可以快速调整
以适应业务变化。
预算编制流程
企业C的预算监控体系优化
总结词
企业C通过优化预算监控体系,提高了预算 管理效率,促进了企业的可持续发展。
详细描述
企业C在原有的预算监控体系基础上进行了 优化,加强了对预算执行情况的实时监控和 分析。通过引入先进的预算管理软件,企业 C实现了对各项支出的实时跟踪和记录,及 时发现并解决预算执行过程中的问题。优化 的预算监控体系提高了企业C的预算管理效 率,为企业可持续发展提供了有力保障。组 织的各个部门和各个方
面,需要全员参与。
战略性
预算管理以企业或组织 的战略目标为导向,是 实现战略目标的重要手
段。
灵活性
预算管理需要根据内外 部环境的变化及时调整, 保持与实际情况的匹配。
前瞻性
预算管理需要对未来进 行预测和筹划,具有前
瞻性。
预算管理的重要性
提高战略执行力
目标设定
明确企业的战略目标 和短期目标,为预算 编制提供指导。
需求分析
分析实现目标所需的 资源、人力和物力。
预算编制
根据需求分析的结果, 制定详细的预算计划。
审批与执行
经过上级审批后,各 部门按照预算计划执 行。
监控与调整
在预算执行过程中, 进行监控并根据实际 情况调整预算。
04

预算管理示例(PPT 11页)

预算管理示例(PPT 11页)

预算差异
数量差异
油料价格差异 =(某项油料实际价格-弹性预算价格)×油料实际用量 油料用量差异 =(某项油料实际用量-弹性预算用量)×弹性预算价格
各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的 分析,解释重大差异产生的原因,并对其可控性及在后续月度可 能产生的影响作出判断,并提出消除不利差异措施的改进方案。
14
15
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备注:
审批:
指预算反馈及时性
指标权重 50% 30% 20% 100% 40% 30% 30% 100%
50% 30% 20% 100%
类别权重 80%
20% 100%
复核:
本期 实际值
考核时间: 本期
预算值
制表:
分值
预算管理—具体工作(阶段I)
一般投资
投资信息反馈、差异分析以及预警制度;合理授 权
支出原则 经济、有效、产出最大化
融资业务
信息反馈、差异分析、预警;最优的资本结构; 资金占用成本最低
授权控制
不经合法授权,不能行权,“权责利”对等;不 经授权,不能执行业务
日常经营 信息反馈、差异分析、预警;合理信用政策
内部结算 确定最低资金余额;控制日常资金流量;银行存
②辅助指标综合分值
= 实预 际算 值值 + - 1 指 预标 算 权 类 值重 别 1权 0 0 ( 重有利差异) 或 = 1 - 实预 际算 值 值 - 指预 标 算 类 权值 别 重 1权 0 0 ( 重不利差异)
预算管理—具体工作(阶段I)
预算管理流程
预算考核分值计算
①基本指标 综合分值
②辅助指标 综合分值

预算工作ppt(企业版)

预算工作ppt(企业版)

企业需要密切关注宏观经济形势,及时调整预算方案,以应对市场变化。
03
技术更新换代
技术更新换代对企业预算的影响主要体现在研发成本、设备投入等方面。
企业需要关注新技术的发展趋势,合理规划技术更新和设备升级,以降
低成本和提高竞争力。
预算松弛问题及其解决措施
预算松弛定义
预算松弛是指企业在制定预算时,为了更容易完成预算目 标而低估收入或高估成本的现象。
选取关键绩效指标进行监控,确 保企业整体预算目标的实现。
预算调整与优化
预算调整机制建立
01
明确预算调整的条件、流程和审批权限,确保预算调整的合理
性和规范性。
预算优化建议收集
02
鼓励各责任人提出预算优化建议,以提高预算执行效率和企业
整体效益。
预算调整与优化实施
03
根据实际情况和各责任人的建议,对预算进行调整和优化,确
全面预算管理需要企业全员参与,从 上至下、从下至上地反复沟通,确保 预算与企业战略目标的一致性。
全面预算管理的作用
全面预算管理有助于企业优化资源配 置、降低成本、提高经营效率,从而 提升企业的竞争力和盈利能力。
预算组织与流程
预算组织架构
企业应建立完善的预算组织架构, 明确各部门的职责和权限,确保 预算工作的顺利开展。
下达执行
将最终审批通过的预算下 达给各部门和业务单元, 作为执行的依据。
04
预算执行与控制
预算执行责任落实
预算执行责任人明确
确保每个预算项目都有明确的责任人,以便跟踪和评估预算执行 情况。
责任人授权与分工
根据企业组织架构和岗位职责,合理分配预算执行任务,确保各责 任人能够顺利履行职责。

第4章 物流企业财务预算《物流企业财务管理》PPT课件

第4章 物流企业财务预算《物流企业财务管理》PPT课件

4.3 物流企业财务预算编制方法
专门决策预算的编制
专门决策预算主要包括经营决策预算和投资决策预算。 经营决策预算
➢ 经营决策预算主要是通过制定最优生产经营经营决策和存货 控制决策来确定公司经营经营活动所需要的资源
投资决策预算
➢ 投资决策预算又称资本支出预算 ,除个别项目外投资决策预 算一般不纳入经营预算,但应纳入与此有关的现金收支预算 与预计资产负债表
➢ 缺点是用这种方法编制预算工作量较大,且不能包括所有业 务条件下的费用预算,故适用面较窄
4.3 物流企业财务预算编制方法
弹性利润预算的编制
弹性利润预算是根据成本、业务量和利润之间的依存关 系,为适应多种业务量变化而编制的利润预算
弹性利润预算是以弹性成本预算为基础编制的,其主要 内容包括业务量、价格、单位变动成本、贡献边际和固 定成本
4.2企业财务预算的编制
以利润变动率的极限确定目标利润和有关因素的变动 幅度
当公司目标利润变动率为-100%时,为确保公司不亏损 时的利润变动率,也称为利润率的极限。因此,只要将 目标利润变动率等于-100%代入公式即可确定公司不亏 损时有关因素变动率的极限
4.2企业财务预算的编制
以剩余目标利润率确定目标利润和有关因素的变动幅 度
4.3 物流企业财务预算编制方法
列表法
➢ 指通过列表的方式,在相关范围内每隔一定业务量范围就计 算相关数值预算,来编制弹性成本预算
➢ 此法在一定程度上弥补了公式法编制弹性成本预算时无法找 到不同业务量水平下总成本预算的不足
➢ 优点是可以直接从表中查得不同业务量水平下的成本预算, 便于预算的控制和考核
如果公司存在经营阻力,必然会对实现公司预期利润产生不利 的影响。这些经营阻力主要包括:(1)商务混乱,资产损失 阻力;(2)超期应收账款呆滞阻力;(3)投资决策预计损失 阻力;(4)投资信贷信誉降低,资金短缺阻力;(5)职工收

高级财务管理.最全优质PPT

高级财务管理.最全优质PPT

二、预算的种类
• 1、按照涉及的内容分类,可以分为 • 业务预算(经营预算)、 • 资本预算、 • 筹资预算、 • 财务预算 • 2、从预算的层级角度区分,可以分为 • 企业集团预算、子公司或事业部预算、部
门预算、项目预算等。
二、预算的种类
• 3、按照预算是否存在期间限制,企业预算 可以分为期间预算和项目预算。
接管理。有助于明确工作目标。有利于增强企业 集团的综合盈利能力。
缺点:可能引发短期行为,使企业只顾预算年度 利润,忽略企业长远发展;可能引发冒险行为, 使企业只颐追求高额利润,增加企业的财务风险 和经营风险;可能引发虚假行为,使企业通过一 系列手段虚降成本, 虚增利润。
• 4、适用范围:主要适用于以下类型的企业: • 以利润最大化为目标的企业 • 大型企业集团的利润中心管理
第一节 财务预算管理概述
• 一、预算的概念

预算本身并不是最终目的,更多的是充当
一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
预算体系在分配资源的基础上,主要用于衡量
与监控企业及各部门的经营绩效,以确保最终
实现公司的战略目标。

一定时期为达到一定目的进行配置
• 2、管理程序:“以销定产”
• 3、优缺点: • 优点:考虑到了市场需求,提高市场占有
率,减少资金沉淀。 • 缺点:可能过度重视销售而忽视降低成本,
也可能过度赊销增加坏帐损失。
• 4、适用范围:主要适用于以下类型的企业: • 以快速成长为目标的企业 • 处于市场增长期的企业 • 季节性经营的企业
算的总称,具体包括现金预算、预计利 此来确定销售量变动范围和价格变动幅度,最终形成弹性预算,以增强应变能力和相应的指导与控制作用。

2024版《财务管理》教学课件ppt(完整版)

2024版《财务管理》教学课件ppt(完整版)

《财务管理》教学课件ppt(完整版)•财务管理概述•财务报表分析•筹资管理•投资管理目录•营运资金管理•收益分配管理01财务管理概述定义财务管理是企业为实现其经营目标,对资金筹集、运用、分配等财务活动进行计划、组织、协调和控制的管理活动。

目标财务管理的目标通常包括实现企业价值最大化、股东财富最大化、利益相关者利益最大化等。

原则财务管理遵循的基本原则包括系统性原则、风险与收益均衡原则、成本效益原则等。

职能财务管理的职能主要包括筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理等。

历史财务管理的历史可以追溯到古代的商业和金融活动,随着现代企业制度的建立,财务管理逐渐成为一个独立的学科领域。

发展随着经济全球化、信息技术的发展以及企业竞争的加剧,财务管理不断面临新的挑战和机遇,其理论和方法也在不断发展和完善。

例如,现代财务管理已经融入了风险管理、战略管理、公司治理等新兴领域的内容。

02财务报表分析资产负债表分析资产负债表结构分析通过比较资产、负债和所有者权益的构成,揭示企业财务状况的稳定性和风险性。

资产负债表趋势分析通过比较连续几期的数据,观察企业财务状况的发展趋势。

资产负债表比率分析通过计算流动比率、速动比率、资产负债率等指标,评估企业的短期和长期偿债能力。

通过比较各项收入、成本和费用的构成,揭示企业盈利能力的稳定性和可持续性。

利润表结构分析利润表趋势分析利润表比率分析通过比较连续几期的数据,观察企业盈利能力的发展趋势。

通过计算毛利率、净利率、成本费用利润率等指标,评估企业的盈利能力和经营效率。

030201利润表分析现金流量表分析现金流量表结构分析通过比较经营活动、投资活动和筹资活动的现金流量构成,揭示企业现金流量的来源和运用情况。

现金流量表趋势分析通过比较连续几期的数据,观察企业现金流量的变化趋势。

现金流量表比率分析通过计算现金流动负债比、现金再投资比率等指标,评估企业的偿债能力和支付能力。

利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况,从财务角度评价企业绩效。

财务管理第三章预算管理

财务管理第三章预算管理

小计
2.0
小计
77 000
假设该企业预算期可能的预算工时变动范围为49 000~51 000工时, 制造费用弹性预算如表2-2所示。
表2-2 某企业制造费用弹性预算表(公式法) 单位:元
项目
a
b
固定部分 维护费用 折旧费用 管理费用 保险费用 财产税
12 000 30 000 20 000 10 000 5 000
3. 上加法
企业留存收益 = 盈余公积金+未分配利润 净利润 =本年新增留存收益÷(1-股利分配率) 或:= 本年新增留存收益+股利分配额 目标利润 = 净利润÷(1-所得税税率)
某企业制造费用项目单位变动费用和固定费用资料
❖ 表2-1
费用明细项目
单位变动费用 (元/工时)
费用明细项目
固定费用(元)
变动费用: 间接人工 间接材料 维护费用 水电费用 机物料
0.5 0.6 0.4 0.3 0.2
固定费用: 维护费用 折旧费用 管理费用 保险费用 财产税
12 000 30 000 20 000 5 000
❖ 三、预算编制
❖ (一)企业年度预算目标与目标利润预算
❖ 1.年度预算目标 ❖ 作为预算管理工作的起点,预算目标是预算机制发挥作
用的关键。企业年度预算目标的确定必须解决以下两方面的 问题: ❖ (1) 建立预算目标的指标体系 ❖ A.主要应解决以何种指标作为预算导向、核心指标如何量化、 指标间的权重如何确定等问题。 ❖ B.预算目标体系应包括盈利指标、规模增长指标、投资与研 发指标、风险控制(资本结构)指标、融资安排等。 ❖ (2) 测量并确定预算目标的指标值 ❖ A.按照现代企业制度的要求,确定预算目标,从根本上说就 是协调公司股东、董事会、经营者等各方利益的过程。 ❖ B.从理论上分析,预算目标各指标的指标值是企业的预算标 杆,它应当具有挑战性,并且必须保证企业及其各部门经过 努力可以实现。

财务管理-08资本预算方法btev.pptx

财务管理-08资本预算方法btev.pptx
C. 项目寿命
13-30
A. 规模差异
比较一个小规模 (S) and 一个大规 模 (L) 项目.
年末 0 1 2
13-31
净现金流量
项目 S
项目 L
-$100 -$100,000
0
0
$400
$156,250
规模差异
计算两项目的 PBP, IRR, NPV@10%, and PI@10%.
哪个项目最好? Why?
13-36
Discount Rate ($)
C. 项目寿命的差异
我们来比较一个长寿命 (X)项目和一个 短寿命 (Y) 项目.
年末
0 1 2 3
13-37
净现金流 项目 X 项目 Y
-$1,000 -$1,000
0
2,000
0
0
3,375
0
项目寿命差异
计算项目的 PBP, IRR, NPV@10%, and PI@10%.
13-23
IRR 优缺点
优点:
考虑TVM 考虑所有现金流 较少主观性
缺点:
假定所有现金流可按 IRR进行再投资
项目排队和多个IRR问 题
13-24
盈利指数 (PI)
PI 是某项目的未来净现金流量的现值之 和与项目的初始现金流出量的比值.
PI =
CF1 (1+k)1
+
CF2 (1+k)2
+...+
- ICO
13-10
NPV计算
BW 关于这个项目的适当折现率 (k) 是13%.
NPV = $10,000 +$12,000 +$15,000 + (1.13)1 (1.13)2 (1.13)3 $10,000 $7,000 (1.13)4 + (1.13)5 - $40,000

财务管理的基本方法--财务预测的内容(ppt66页)

财务管理的基本方法--财务预测的内容(ppt66页)

制度控制
本 方 法
按控制对象
收支控制 现金控制
按控制手段
定额控制 定率控制
责任中心
责任中心就是承担一定的经济责任,并享有 一定权利和利益的企业内部的责任单位。

成本费用中心
任 中
利润责任中心

投资责任中心
成本费用中心
含义
对成本或费用负责的责任中心。
具体包括
成本中心包括只进行产品生产和劳务的部 门、以及给予一定费用指标的管理部门。
利润中心可控利润总额。
投资中心
含义 既对成本、收入和利润负责,又对投资效
益负责的责任中心。
特征
具有投资决策权,以及产品生产和销售方 面更大的自主权,可以相对独立地运用、处置 其所掌握的资产。和其权利相对应的,是责任 中心将承担更多的责任。
考核指标 投资利润率 剩余收益。
投资利润率
公式
定量预测法
时间序列法 因果关系法 统计规律法
简单平均法 移动平均法 指数平滑法
销售百分比法 量本利分析法
最小二乘法
意见汇集法
由预测人员根据 事先拟定好的提纲, 对那些对预测对象比 较熟悉,对未来发展 趋势比较敏感的领导 人、主管人员和业务 人员展开调查,广泛 征求意见,然后把各 方面的意见进行整理、 归纳、分析、判断, 最后作出预测结论。
固定预算
含义
根据预算期某一固定业务量水平为基础 编制的预算。
缺点
机械呆板
可比性差
适用范围
业务水平稳定的企业或非营利组织
弹性预算
含义
考虑到预算期业务量可能发生的变动而编制 出的能适应多种业务量的预算。
优点
预算范围宽
可比性强

《财务管理》全套PPT课件

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企业并购与重组中的财务管理问题
企业并购的动因与财务分析
阐述企业并购的驱动因素,如协同效应、市场份额扩张等,并分析 并购过程中的财务分析要点。
企业重组的财务策略与实施
探讨企业在重组过程中可采取的财务策略,如资产剥离、债务重组 等,并分析其实施步骤与注意事项。
并购与重组中的财务风险防范
分析企业在并购与重组过程中可能面临的财务风险,如估值风险、 融资风险等,并提出相应的防范措施。
资本成本与资本结构
01
02
03
资本成本
包括筹资费用和用资费用 ,反映企业为筹集和使用 资金而付出的代价。
资本结构
指企业各种资本的构成及 其比例关系,包括债务资 本和权益资本的构成。
最优资本结构
在风险可控的情况下,使 得企业加权平均资本成本 最低,企业价值最大的资 本结构。
杠杆效应与风险控制
杠杆效应
有价证券管理
根据企业的投资目标和风险承受能力,选择适当的有价证券进行投资 ,实现资金的保值增值。
应收账款与存货管理
应收账款管理
制定信用政策,评估客户信用状 况,加强应收账款的催收工作, 减少坏账损失。
存货管理
建立科学的存货管理制度,合理 确定存货规模和结构,采用先进 的存货控制方法,降低存货成本 。
流动性分析
计算流动比率和速动比率等指标,评估企业短期偿债能力。
长期偿债能力分析
运用资产负债率、产权比率等指标,衡量企业长期偿债能力和财 务风险。
利润表分析
收入分析
分析企业主营业务收入、其他业 务收入及投资收益等收入来源, 评估企业盈利能力。
成本费用分析
研究企业营业成本、期间费用等 支出情况,揭示企业成本控制能 力和经营效率。

财务管理:财政预算(ppt 60页)

财务管理:财政预算(ppt 60页)

1.2 国家预算管理程序和方法
• 我国预算编审的组织程序按“自下而上、自上而下、两上 两下、上下结合’的方式进行,大致过程如下。 1.单位、部门提出概算。由单位、部门自下而上向财 政部门上报编制预算建议数。单位根据预算年度工作计划、 工作任务和收支增减因素,根据财政部门规定的预算报表 格式,提出包括各项收支组成的概算。建议数由基层预算 单位做起,单位应当按照规定程序逐级汇总报送主管预算 单位,按规定的报送时间(上年9月30日前)由主管部门 报送同级财政部门主管财务机构审批。
• 2.财政下达预算指标。财政部门与有预算 分配权的部门审核部门预算建议数后自上 而下按预算级次下达预算控制数或预算指 标。
பைடு நூலகம்
• C:\Documents and Settings\Administrator\ 桌面\2004年\部门报二上专项表\(2004年 )“二上”基本支出(预算处).xls桌面\2004 年\部门报二上专项表\(2004年)“二上”基 本支出(预算处).xls
1.3 国家预算收支分类
• 1. 国家预算收支分类的原则 • 国家预算收支分类是对国家预算收入和支
出按一定的标准和层次进行的分类。国家 预算收支分类是对预算收支结构进行划分。
• (1)全面准确的原则。预算收支的分类必须准确、系统、 完整地表达国家预算的内容,全面反映各种预算收入 和支出的来源与去向,系统地反映经济建设与科学文 教建设、生产建设与军政费用以及各种性质的预算收 支关系和实现情况,体现预算收支的不同特征,有利 于对不同特征的预算收支进行管理,将收入或支出性 质大体接近的项目汇集归类,归属要清楚,不能把应 列支出的项目在收入项目中冲减暗扣等。政府收支既 包括财政预算内收支,也包括财政预算外收支以及行 政事业单位自行组织的各项收支。全面准确的原则是 进行科学财政管理和有效宏观调控的重要前提,所有 政府预算单位均应使用统一的政府收支分类。

财务预算概述(PPT 18页)

财务预算概述(PPT 18页)

财务预算概述(PPT 18页)财务预算财务预算(Financial Budget)目录[隐藏]• 1 什么是财务预算?• 2 财务预算的组成• 3 财务预算的编制• 4 财务预算的编制方法• 5 财务预算的日常管理• 6 财务预算的作用•7 财务预算在全面预算体系中的地位•8 A公司财务预算案例o8.1 编制方法简介什么是财务预算?财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。

财务预算是反映某一方面财务活动的预算,如反映现金收支活动的现金预算;反映销售收入的销售预算;反映成本、费用支出的生产费用预算(又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算)、期间费用预算;反映资本支出活动的资本预算等。

综合预算是反映财务活动总体情况的预算,如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表,反映财务成果的预计损益表。

上述各种预算间存在下列关系:销售预算是各种预算的编制起点,它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础;现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总;预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制,预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制,预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。

财务预算的组成•现金预算•财务费用预算•预计利润表1、预计利润表是综合反映预算期内企业经营活动成果的一种财务预算。

2、它是根据销售、产品成本、费用等预算的有关资料编制的。

•预计利润分配表•预计资产负债表1、预计资产负债表是总括反映预算期内企业财务状况的一种财务预算。

2、是以期初资产负债表为基础,根据销售、生产、资本等预算的有关数据加以调整编制的。

•预计现金流量表1、预计现金流量表是反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的一种财务预算。

2、它是从现金的流入和流出两个方面,揭示企业一定期间经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量。

经费预算管理PPT(1)

经费预算管理PPT(1)

第三部分 管理环节及内容
一、概算咨询与论证 二、预算评估评审 三、预算书签订 四、预算执行与过程监管 五、结题审计与财务验收 六、绩效评价
第三部分 管理环节及内容
一、 概算咨询与论证
时点和对象 概算编制与参与各方 概算咨询与论证
第三部分 管理环节及内容
二、预算评估评审
时点与对象 预算编制与参与各方 预算评估
第三部分 管理环节及内容
四、预算执行与过程监管
(五) 重大事项报告 负责人变更 单位名称变更(主体不变) 账号变更 合作单位名称变更(主体不变)
第三部分 管理环节及内容
四、预算执行与过程监管
(六)年度财务决算报告 (七)中期检查、专项审计、巡视检查
第三部分 管理环节及内容
五、结题审计与财务验收
(一)结题验收申请 (二)委托审计
1.科技部指定的会计师事务所(208家) 2.支撑计划1000万元以上的,由科技部
委托审计和验收 3.1000万元以下的,项目组织单位委托
审计和验收 4.863计划由科技部组织验收
第三部分 管理环节及内容
五、结题审计与财务验收
(三)现场审计 (四)审计报告
格式,结论,版本(上传、验证码)
第五部分 “十二五”科技经费管理规定的调整
三、调整的内容 (五)强化法人管理责任制
1.承担单位是管理的责任主体 2.明确承担/合作单位的具体职责
第五部分 “十二五”科技经费管理规定的调整
三、调整的内容 (六)强化监督检查
加强监督检查 建立信用管理机制 推进信息公开和社会监督
国家科技计划经费预算管理
第四部分 重点环节注意事项
二、预算执行中的注意事项
1. 健全制度,建立内控机制 2. 单独核算问题

第章财务战略与预算ppt课件

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12
• SWOT分析法是通过企业的外部财务环境和内部财务条件 进行调查的基础上,对有关因素进行归纳分析,评价企 业外部的财务机会与威胁、企业内部的财务优势与劣势, 从而为财务战略的选择提供参考方案。
• SWOT分析法由麦肯锡咨询公司开发,主要基于分析研究 企业内外的优势和劣势、机会和威胁,其英文分别为 opportunities,threats,strengths和weaknesses, 各取首个字母而得名。
7
1.财务战略的职能分类 2.财务战略的综合分类
1.财务战略的职能分类
8
• (1)投资战略。 – 涉及企业长期、重大投资方向的战略性筹划。
• (2)筹资战略。 – 涉及企业重大筹资方向的战略性筹划。
• (3)营运战略。 – 涉及企业营运资本的战略性筹划。
• (4)股利战略。 – 涉及企业长期、重大分配方向的战略性筹划。
94.0 72.6
53.8 52.3 43.4 41.1 39.2
37.6 22.6
22.0 21.1 1,390.7
Percent Change*
2.3% 1.8 1.1
10.1
0.2 4.7
6.5 1.5 8.0 2.8 -0.7
-1.5 8.1
4.8 3.0 3.0%
26
青啤公司发展历程
2007 2002 1998 1993
4.1.1 财务战略的含义与特征
5
1.财务战略的含义
– 财务战略是在企业总体战略目标的统筹下,以价值 管理为基础,以实现企业财务管理目标为目的,以 实现企业财务资源的优化配置为衡量标准,所采取 的战略性思维方式、决策方式和管理方针。
– 财务战略是企业总体战略的一个重要组成部分,企 业战略需要财务战略来支撑。
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purchases (in kilograms)
129,000
165,000
188,000
Two kilograms of raw materials are required to produce one
unit of product. The company wants raw materials on hand at the end
Management Accounting Atkinson, Banker, Kaplan & Young
What is this definition implying?
The definition suggests:
Availability of quantitative data, Predictability of short-term outcomes, Clear-cut organizational structures.
month. Budgeted sales of Product AlphaB over the next
four months are:
Budgeted sales in units
June
July August
September
30,000
40,000 60,000
50,000
Budgeted production for August would be: A) 62,000 units. B) 70,000 units. C) 58,000 units. D) 50,000 units.
Budgeted sales for June would be (in units): A) 188,000. B) 160,000. C) 128,000. D) 184,000
Marple Company's budgeted production in units and budgeted
of each month equal to 30% of the following month's production
needs. The company is expected to have 36,000 kilograms of raw
materials on hand on January 1.
A) operational budgeting. B) zero-based budgeting. C) continuous budgeting. D) responsibility accounting.
Zero-Base Budgeting
Managers are required to justify all budgeted expenditures, not just changes in the budget from the previous year. The baseline is zero rather than last year’s budget.
Middle Management
Middle Management
Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor
Flow of Budget Data
The Budget Committee
A standing committee responsible for
1999
2000
2001
The annual operating budget may be divided into quarterly
or monthly budgets.
2002
Choosing the Budget Period
Continuous or Perpetual Budget
1999
Uncover potential bottlenecks
Responsibility Accounting
Managers should be held responsible for those items — and only those items — that
the manager can actually control to a significant extent.
128,000
156,000
The company has 20,000 units of product on hand at April 1. A minimum of 20% of the next month's sales needs in units must be on hand at the end of each month. July sales are expected to be 140,000 units.
Control -involves the steps taken by management that attempt to ensure the objectives are attained.
Which of the following is not a benefit of budgeting?
Modesto Company produces and sells Product AlphaB.
To guard against stockouts, the company requires that 20%
of the next month's sales be on hand at the end of each
Work of Management
Planning
Directing and Motivating
Controlling
Planning and Control
Planning -involves developing objectives and preparing various budgets to achieve these objectives.
Budgeted production for February should be: A) 105,000 units. B) 82,500 units. C) 150,000 units. D) 75,000 units.
Budgets can be defined as:
“a quantitative model, or summary of the expected consequences of the organization’s short-term operating activities.”
Total sales:
January February March April

$60,000 $70,000 $50,000 $30,000
Total cash receipts in April would be budgeted to be: A) $38,900. B) $47,900. C) $27,230. D) $36,230.
2000
2001
2002
This budget is usually a twelve-month budget that rolls forward one month as the current month is completed.
Participative Budget System
Top Management
A) responsibility accounting. B) contribution accounting. C) absorption accounting. D) operational budgeting.
Choosing the Budget Period
Operating Budget
Parlee Company's sales are 30% in cash and 70% on credit. Sixty percent of the credit sales are collected in the month of sale, 25% in the month following sale, and 12% in the second month following sale. The remainder are uncollectible. The following are budgeted sales data:
raw materials purchases over the next three months are given below:
January
February
March
Budgeted production (in units) 60,000
?
100,000
Budgeted raw materials
Fairmont Inc. uses an accounting system that charges costs to the manager who has been delegated the authority to make decisions concerning the costs. For example, if the sales manager accepts a rush order that will result in higher than normal manufacturing costs, these additional costs are charged to the sales manager because the authority to accept or decline the rush order was given to the sales manager. This type of accounting system is known as:
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