TPS现场管理介绍
TPS管理模式范文
TPS管理模式范文TPS管理模式是指通过推拉制 (Transportation Pull System) 来进行生产和供应链管理的一种管理模式。
其核心理念是在销售订单不断变动的情况下，通过准确地估计客户需求并根据需求实时拉动生产与供应链的运作，以最大程度地降低库存水平、提高生产效率和满足客户需求。
TPS管理模式由丰田汽车公司开发并成功应用于汽车制造行业，在世界范围内获得了广泛的认可与应用。
它基于两个主要的原则：节约和持续改进。
在TPS管理模式中，通过提高生产效率、减少资源浪费和及时满足客户需求来实现企业的长期发展和竞争优势。
在TPS管理模式中，减少资源浪费是一个重要的概念。
资源浪费可能包括过多的库存、长等待时间、不必要的运输、瑕疵产品和过度加工等。
为了减少这些资源浪费，TPS管理模式提出了许多具体的工具和方法，如流程图、价值流图、Kanban系统、精益生产等。
这些工具和方法可以帮助企业识别和消除不必要的浪费，从而提高生产效率和产品质量。
另一个核心原则是持续改进。
TPS管理模式认为持续改进是企业增强竞争力和适应市场变化的关键。
为了实现持续改进，TPS提出了“五个为什么”和“五个S”等方法。
通过不断地追问“为什么”以找到问题的根本原因，并通过“五个S”(整理、整顿、清扫、清洁和素养)来改善工作环境和工作效率，企业可以通过持续改进来不断优化业务流程和提高产品质量。
TPS管理模式还强调员工的参与和沟通。
在TPS管理模式中，员工被视为企业最重要的资产，他们的参与和创造力是推动持续改进的关键。
企业需要建立一个积极的沟通和协作的文化，并提供培训和发展机会来增强员工的技能和能力。
此外，通过建立与供应商和客户的紧密合作关系，可以进一步提高企业的运作效率和满足客户需求。
总结而言，TPS管理模式是一种基于推拉制的生产和供应链管理模式，通过减少资源浪费、持续改进和员工参与来提高生产效率和顾客满意度。
它是一种可以帮助企业实现可持续发展和获得竞争优势的管理模式。
TPS丰田精益生产管理之6S现场改善和目视管理
三、5W1H、思维方法及PDCA法
四、实景拍照及摄像前后对比法
第五章、6S推进组织及推进的步骤
一、推进组织结构及制度章程
二、推进小组工作目标及工作职责
三、推进小组人员素质要求
四、推进小组人员的培训
五、6S推进组织的工作内容
六、6S推进计划的策划及进度控制
七、推进6S的基本步骤
第六章、6S巡查与检讨
一、6S巡查的标准制定
二、6S巡查小组的建立及要求
三、巡查结果公开及透明化
四、如何将6S考核纳入绩效管理当中
五、如何提升员工的执行能力
最后：总结与探讨、问答与交流。
工厂TPS实施方案
工厂TPS实施方案一、前言随着市场竞争日益激烈，工厂生产效率和质量管理变得愈发重要。
为了提高生产效率、降低成本、提升产品质量，我们决定实施TPS （丰田生产方式）管理模式。
本文将详细介绍工厂TPS实施方案，以期提升工厂整体竞争力。
二、TPS概述TPS是丰田汽车公司的生产方式，其核心理念是通过精益生产和持续改进来提高生产效率和质量。
TPS包括丰田生产系统、精益生产、精益制造等概念，其核心是通过消除浪费、精益生产和持续改进来提高效率和质量。
三、工厂TPS实施方案1. 制定实施计划首先，我们需要制定工厂TPS实施计划。
实施计划应包括目标设定、实施步骤、时间节点、责任人等内容。
在制定实施计划时，需要充分考虑工厂的实际情况和现有管理模式，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 建立TPS团队建立专门的TPS实施团队，团队成员应包括生产管理、质量管理、工程技术等相关岗位的人员。
TPS团队应负责制定具体实施方案、推动实施进度、监督效果评估等工作。
3. 培训和教育对工厂所有员工进行TPS相关知识的培训和教育，包括TPS理念、工具方法、改善技术等内容。
通过培训和教育，提高员工的TPS意识和技能水平，为实施TPS打下基础。
4. 现场改善在生产现场开展精益生产，通过价值流分析、5S、标准化作业等工具方法，消除生产过程中的各种浪费，提高生产效率和质量。
5. 持续改进建立持续改进机制，通过定期评估和分析生产数据，发现问题、改进流程、优化管理，持续提高工厂整体运营水平。
6. 质量管理在TPS实施过程中，加强对产品质量的管理，建立全员参与的质量管理体系，确保产品质量稳定可靠。
7. 绩效评估建立TPS实施效果评估体系，定期对TPS实施效果进行评估和总结，发现问题、改进措施，不断提升TPS实施水平。
四、结语工厂TPS实施方案的制定和实施是一个系统工程，需要全员参与、持续改进。
通过TPS实施，我们相信能够提高工厂生产效率、降低成本、提升产品质量，为企业发展注入新的动力。
TPS现场管理介绍
对策：
4.加工上的浪费
原因：
•工程顺序检讨不足 •作业内容与工艺检讨不足 •模夹治具不良 •标准化不彻底 •材料未检讨
•工程设计适正化 •作业内容的修正
•治具改善及自动化
•标准作业的贯彻 •VA/VE的推进 •设计FMEA的确实推进
注意：
•了解同行的技术发展 •公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善
生产率提升30%
空间节省50％ 不良率降低70% 交货周期缩短了80%
TOYOTA Production System
TOYOTA Production System
TOYOTA Production System
丰田生产方式书籍
TOYOTA Production System
NO.2
TPS背景
TOYOTA Production System
2.等待的浪费
双手均未抓到及摸到东西的时间
材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业
表现形式：
•自动机器操作中，人员的“闲视”等待 •作业充实度不够的等待 •设备故障、材料不良的等待 •生产安排不当的人员等待 •上下工程间未衍接好造成的工程间的等待
TOYOTA Production System
2007汽车企业排名
排名 企业 通用汽车 丰田汽车 营业额$
2073.49亿 2047.464亿
利润额$
-19.78亿 140.558亿
百分比
-0.954％ 6.865％ 2.1288％ -7.877％
1 2 3
4
戴姆勒克莱斯勒 1901.914 亿 40.488亿
原因：
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误
TPS定义
一工厂TPS及现场改善汇报TPS是主要目的是消除运营中所有的muri,mura,muda(过载、不均衡、浪费)。
这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。
TPS-丰田生产系统又称为TOYOTA Way ，其被人广泛采用的叫法为JIT生产系统。
经过美国国际汽车计划研究协会研究发展后，发展为Lean Production system（精益生产系统）。
TPS强调8个零管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文件、零事故、零废料、零人力资源浪费丰田生产系统由下列要素组成:两大支柱：准时化和自动化地基平顺化（Heijunka）标准作业（Standard Work）改善（Kaizen）工具屋5S目视管理看板（Kanban)一分种换模法（SMED，快速换产）全员生产维护（TPM）生产准备流程（3P）建议系统（Suggestion System）采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于，房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。
丰田生产系统（TPS）是精益企业的运营蓝图大多数成功实施精益的组织都采用丰田生产系统作为他们的运营蓝图。
他们学习并理解该系统，重新命名使其结合自身情况为其所用，同时尽可能采用纯粹的丰田方式。
只按照顾客所需的产品、所需的时间和正确的数量制造最少的库存机器作业从人工作业中分开，并充分利用两者在流程中内置品质，在源头防止缺陷发生降低交货期时间，使其能进行快速、灵活的生产排程有效地进行多品质、小批量地生产丰田生产系统屋显示了通过消除浪费持续改善达到世界级的生产系统。
左边支柱及时制生产(JIT) -节拍时间-流动-下游拉动)消除生产中的7种浪费。
使生产和信息平滑流动，最小化库存和空间。
右面支柱品质内置Jidoka (自动化)在流程中内建品质，使用智能自动化分离人工和机器作业。
实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进。
TPS（全面质量管理）
丰田生产方式 TPS 哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just intime)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产 合适的数量和高质量的产品，JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动 生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量 从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工 件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到 生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动， 起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。 生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都 有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自 主行为，将一切工作变为有效劳动。
(1)培训既是推行 TPS 的突破口，又是 TPS 工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训 TPS 哲理 和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过 TPS 企业的成功经验与失败教训。
(2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发 TPS 应从一开始就做整体发展规划，搞 清本企业推行 TPS 的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行 TPS 的总体方案，从试点从 手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管 理)设计等问题，建立适合本企业的 TPS 模式。
TPS现场控制工具介绍
1.3首工序投入控制警示灯
指示灯，首 工序投入不足时亮 红灯 缺图片 磅秤指针与小 金属档片接触时警 示灯亮 缺图片
磅秤，改装后 的磅秤在首工序裁 片超过一片时，自 动接通电源，使警 示灯亮红灯
磅秤刻度盘罩 加装一片小的金属 档片
首工序投入警示灯工作原理
裁片托盘内1件裁片 警示灯 不亮 裁片托盘内3件裁片 警示 灯亮
裁片名称
项目 时段 8:00-10:00 8:00-11:45 8:00-15:30 预计 件数
领班填写
实际 成品 差值 FPY3 备注
8:00-16:00 8:00-16:45
昨日累计
款式/数量 日期 预计产量 实际产量 累计产量 目标产 量达成率 GTM效率 FPY3 DCT WIP
IGTM时间/交期
图片说明
文字说明
1.8工序名牌 工序名牌和做工说明 摆放在相同的位置。工序 名牌上标明了该工作站承 担的工作、节奏时间、半 小时目标产量和流水号。
制作方法：在WORD或EXCL中照图式编辑好，打印一式两份，背面相 对摆放好过塑即可。每次转款时PPE在排布好车位后要及时更改工序名 牌的内容。
备注：1、工序名牌流水号为：IN（首工序） 、2、3……OUT（末工 序）2、姓名、工序名牌、半小时目标产量的内容用手写，这样便于更 改 3、尺寸为15CM*20CM 4、IN OUT两个工序的名牌和其余的工序 名牌应该用颜色加以区分
2.未来的一些控制工具
2.1未来的电子看板目视管理模式
楼 层 主 管 处 的 电 子 看 板 实时显示各条生产线的生产情况 这种电子看板实时显示生产情况的目视管理模式利 于各层管理者及时了解各条生产线的生产状况，在 生产开始出现异常时立即采取措施保证生产的正常 进行。同时使员工及时了解自己的实际产量与目标 产量得的距离，保持恰当的生产节奏。
TPS基本知识
TPS、5S基础知识（精华版）1、整理的含义：是指将生产现场需要的、不需要的物品区分开，并将不需要的物品进行处理；整理的目的：●腾出空间，空间活用，防止误用；●塑造清爽的工作环境。
2、整顿的含义：是把需要的物品按需要的时候便于使用的原则，整齐放置，明确标识，无论是谁都清楚明白。
整顿的目的：●工作场所一目了然●消除找寻物品的时间和过多的积压物品。
3、“5定”基本内容①定标识：规定物品的标识，便于工作识辩及异常显现。
②定数量：规定物品的数量，有效减少线上在制品存量。
③定容器：规定物品的存放容器，利于将零部件种类分清，利于保护零部件质量，便于配送。
④定位置：规定物品的摆放位置，利于物品的取用，减少时间浪费，便于发现问题。
⑤定时间：规定物品的运送时间，是看板管理实施的基础。
4、“5S”基本内容①整理：指将生产现场需要的、不需要的物品区分开来，并将不需要的物品进行处理。
②整顿：把需要的物品按5定标准摆放，以便无论是谁都清楚明白。
③清扫：将工作场所内看见的和看不见的地方都清扫，发现问题源头，从而清除保证现场干净。
④清洁：保持整理、整顿、清扫的状态，使其制度化。
⑤素养：将4S变成自己的习惯，向更高标准去做；文明敬业。
5、T P S 的概念：丰田生产方式，简称TPS（Toyota Production System），为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在持续改善的基础上，采用准时化、自働化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。
6、现场管理六大目标：质量、成本、交期、效率、安全、士气。
7、“一个流生产”的含义：是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。
TPS现场改善-OK
你到那 里帮忙
山摇地动，懂 得吗？
吧！
帮忙去！
OK!立即去， 我很乐意
帮忙！
小
白
恐龙型
兔
型
产能不高但是很稳定旳设备
产能高，品质不 稳定造成大批量 返工，那么产能 在高也是在制作
挥霍！
错误
正确
全员预防保全
X 机修工
O 全员预防保全
操作员要学会维护他们旳设备.
现场控制工具旳简介
1、TPS生产线与老式意义上旳生产线相比增长了许多对生产节奏、WIP、裁 片发放、品质旳控制工具，如：电子看板、裁片发放计时器、首工序投入警示灯 等。
从事有价值旳操作。
3. 自动送出
设备在设计上具有完毕操作后自动把物件送出到下 到工序旳功能。
4. 一件流
5. 以最小单位流动以配合各工序间旳同期化生产。
警示灯是工作现场旳照妖镜
现场旳异常不能立即发 觉，就会給生产线帶來
极大旳混乱
好旳流程: 单件流，没有 WIP 堆积挥霍
不好旳流程: WIP堆积
不要光说不做，蛋要靠孵， 小鸡才会出来，成果不是 说出来旳，而是做出来旳
动作 ! 妈咪， 我爱你！
五）不要等待十全十美，有五成旳把握就可 动手去做
想出旳改善措施是否为最佳旳措施
不是很主要。只要以为有五成旳把握就能
够尝试做做看。效果不理想旳话，能够再
想别旳法子。假如要等待十全十美之后才
动手去做，那恐怕一辈子也等不到啊！
2. 建立更高要求旳原则作业 (改善)
原则作业是反复性旳 有了原则作业， 再复杂旳工作也 变得简朴有序
非原则作业由 水蜘蛛来完毕
我只做原则 性旳动作
品质
品质旳三不政策！！！
TPS初级培训资料
现场管理与5s的关系
5s的定义
5s包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面 ，是现场管理的基础。
5s的作用
5s有助于提高工作效率、降低成本、保证品质和 安全生产等。
实施5s
从整理、整顿、清扫、清洁到素养，逐步推进， 落实到位。
目视化管理
目视化管理的定义
目视化管理是一种利用视觉信号进行信息传递和管理的方法，将生产、质量、安全等信息 通过看板、图表、标签等形式展示出来，使员工能够一目了然。
费和提高生产效率。
02
降低成本
TPS的另一个主要目标是降低成本。通过消除浪费，企业可以减少原
材料、时间和资源的浪费，从而降低生产成本。
03
增强质量
通过实施TPS，企业可以改善生产过程的质量控制，减少缺陷和不良
产品的产生，提高产品质量。
如何通过tps提高生产效率
分析和改进生产流程
通过分析和改进现有的生产流程，可以消除浪费并提高生产效 率。
目的
TPS八大支柱帮助企业从各个方面全面提升生产管理 水平和效率，实现生产过程的优化和改进。
03
tps推行与实施
推行的关键步骤
制定推行计划
培训
明确tps推行的时间表、推行策略和责任人 等。
组织员工进行tps的培训，让员工了解tps的 理念、意义和实施方法等。
宣传推广
实施与监督
通过各种宣传渠道推广tps，提高员工对tps 的认识和认同度。
tps初级培训资料
xx年xx月xx日
目录
• tps理论介绍 • tps标准与规范 • tps推行与实施 • tps现场管理 • tps与生产效率 • tps与其他管理方法
01
tps理论介绍
TPS现场版管理资料ppt课件
定点摄影的根本概念
定点、定向的拍摄，不符合5S原那么 的时间或场所
公布照片，激发大家改善的志愿 改善前后加以定点摄影 公布改善照片，相互作比较
整理之执行要点(制造部门)
➢ 地面 ➢ 有沒有死角或混乱不堪的地方 ? ➢ 质量有问题的待修品或报废品 ➢ 散置于各消费线的清扫器具、渣滓
精益消费之一
消费周期缩短
流动化 削减停滞
１〕整流化 ２〕1个1个的生産 ３〕安工程流程设置是设备
精益消费之二
安销售速度来制造 ＝不是就着设备和人的才干的结合来制造消费
节拍时间 ＝每天的有效力动时间÷每天的必要
数 规范作业
＝按照节拍时间来消费
精益消费之三
物流不好的话消费周期会延伸
最好的物流是不需求运输的物流方式 假设必需求运输＝ＪＩＴ〔平准化运输方式〕
未提示最低库存量！ 无法目视判别其在库能否合理化
5S
消除浪费
准
自
时
动
化
化
快速换产 5S
小包装
小批量
目视管理
TPM
供应商同伴关系
柔性消费 规范化
步骤一 行动的5S
5S要点
•整理(SEIRI) •整顿(SEITON) •清扫(SEISO) •清洁 (SEIKETU) •素养 (SHITUKE)
步骤三 预防的 5S
1.3 工厂中常见的7种浪费
〔5〕库存的浪费 库存包括：零部件、资料的库存；
半废品的库存；废品库存；已向供应商定 购的在途零部件；已发货的在途废品等。 其主要表如今：
①产生不用要的搬动、堆积、寻觅 等动作
②先入先出作业困难 ③占用资金及额外的管理费用 ④物品的价值衰减，变成待料、废
精益生产---变化点管理
AM-09
CK-01
坑
地
饮水区
-2
CK-O1 -2
主4工位
净化 间
主6工位
休 息 区
ZK-02
主5工位
空
变化点与工程管理
运搬工位
AM-04
主7工位
TS-12
空
TS-01
空
安东
危 品 险 柜
主3工位
前组1工位
主8工位
活赛 小装
ZK-05 WB-01
废品放置车
主9工位 空
AT-03 AM-07
返修区
·作业标示板
·4台以上
·变化点记录表
·按照品标进行品质确认
EX GL
·按初期管理标准 执行
·工程变更联络书
·按工程变更联络书 ·按工程变更联络书 进行品质确认 进行品质确认
4
手修理
全线加工、组装手修理时
·指名者认定表
·记录目视化
·手修理品流动中
·手修理记录表 （N/G NO 记录 表）
·手修理部位
·手修理时的误品、欠品 的品质确认
返 修 区
AM-02 AM-05 AM-04 TS-03
缸盖-2工位
前组-2工位
A01
A13
A14
A06
组 长 验 台
组 长 验 台
A09
A08
A07
A05Βιβλιοθήκη A02A03A04
A10
A11
A12
变化点与工程管理
○ ○
要因 （4M) 序号
初物 初品
A组装
事 前 准 备 变化点对象 内 容 记 录
机械现场变化点管理要领
TPS的管理方法与精髓
TPS的管理方法与精髓TPS（Toyota Production System，或称为丰田生产方式）是丰田汽车公司的生产管理方式，也是世界著名的精益生产系统。
它以精益、高效、高质为目标，通过减少浪费和资源的投入，提高生产效率和质量，实现了企业的竞争优势。
下面将介绍TPS的管理方法与精髓。
1.精细化的生产计划与控制：TPS通过分析市场需求、生产能力、库存情况等，制定详细的生产计划，并通过标准化的操作程序和系统化的生产控制手段，确保生产计划的执行和及时修正。
通过生产计划与控制，实现了生产过程的稳定性和高效性。
2.拉动式生产：传统的生产方式常常是推动式的，即根据计划安排生产，而TPS采用的是拉动式的生产方式。
通过建立一种以客户订单为基础的供应链管理系统，只有在顾客下单后，才会进行生产，以达到减少库存、降低成本和提高生产效率的目的。
3.流程改进与精益生产：TPS强调流程的改进与优化，通过标准化操作、简化流程、减少浪费，提高生产线的效率和质量，有效地提升了生产能力和竞争力。
同时，TPS也注重员工的参与与创新，鼓励员工提出改进意见和创新想法，从而不断推动流程改进和精益生产的实施。
4. Jidoka（自动化）与Andon（安灯）系统：TPS中的Jidoka概念是指在生产线上发现异常或质量问题时，自动停止生产并解决问题，以防止缺陷的进一步扩散。
而Andon系统则是一种生产线上的告警系统，能够及时地提示生产线上出现的异常情况。
通过Jidoka和Andon系统，TPS使得质量问题能够在源头得到解决，避免了不合格产品的进一步流入和传播。
5. Kaizen（不断改进）和员工参与：TPS注重不断改进的理念，通过Kaizen活动，鼓励员工积极参与和推动持续改善。
丰田倡导的改善活动一般采用PDCA（计划、执行、检查、改善）循环进行，注重问题解决和团队合作，鼓励员工主动发现问题和提出改进建议，实现生产过程的不断优化与提升。
6.全员参与与团队合作：TPS强调全员参与和团队合作，不仅仅是生产线上的员工，还包括管理人员和支持人员。
什么是TPS说明!
TPS，即丰田生产方式Toyota Production System TPS，即丰田生产方式TPS的特点总结起来有以下四个方面：1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
生产线依靠看板传递信息。
生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法（Team Work）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、并行工程（Concurrent Engineering）在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。
管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。
TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。
TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
丰田生产方式(tps)用语整理及解说
文章主题：丰田生产方式(TPS)用语整理及解说在整理和解释丰田生产方式(TPS)的用语之前，我们首先需要了解什么是丰田生产方式。
丰田生产方式是一种由日本汽车制造商丰田公司创建的生产方式，旨在通过最大化价值、减少浪费和持续改进来提高生产效率和产品质量。
该方式是基于提供最大的价值，包括产品质量、交付时间和成本效益。
下面我们来整理和解释一些与丰田生产方式相关的关键用语：1. Just-in-Time(即时生产)：即时生产是丰田生产方式中的一个关键概念，它要求在制造过程中尽可能减少库存，并在需要时按需生产。
这有助于减少浪费，提高生产效率，因为产品不需要存储很长时间，也能更快地交付给客户。
2. Kaizen(改善)：Kaizen是丰田生产方式中的另一个重要概念，意味着持续改善。
这意味着每个员工都应该不断寻求改进的机会，包括生产流程、工作环境和产品质量。
通过持续改善，公司能够逐步提高生产效率和产品质量。
3. Jidoka(自动停机)：Jidoka是丰田生产方式中的一项质量控制技术，它能够自动停止生产线，以防止次品产品进入下一个生产阶段。
这有助于提高产品质量，减少退货和重新制造成本。
4. Poka-Yoke(防错)：Poka-Yoke是一种设计技术，旨在通过减少人为错误来提高生产效率和产品质量。
这包括使用特殊的工具、模具和设备，以确保员工在生产过程中不会出现错误。
5. Andon(安灯)：Andon是一种用于指示生产线状态和问题的信号系统。
它可以帮助员工及时发现生产中的问题，并立即采取措施来解决。
以上是一些与丰田生产方式相关的关键用语，这些概念对于了解和实施丰田生产方式都至关重要。
通过对这些用语的整理和解释，我们可以更好地理解丰田生产方式的核心原理和重要概念。
总结回顾：通过对丰田生产方式中关键用语的整理和解说，我们深入了解了这一生产方式的基本原理和核心概念。
即时生产、改善、自动停机、防错和安灯等用语，都是丰田生产方式极为重要的组成部分。
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表现形式：
•自动机器操作中，人员的“闲视”等待 •作业充实度不够的等待 •设备故障、材料不良的等待 •生产安排不当的人员等待 •上下工程间未衍接好造成的工程间的等待
TOYOTA Production System
2.等待的浪费
原因：
•生产线布置不当，物流混乱 •设备配置、保养不当 •生产计划安排不当 •工序生产能力不平衡 •材料未及时到位 •管理控制点数过多 •品质不良
是更合理、更有效率地应用人员
TOYOTA Production System
1.制造过多的浪费
生产的调配方案： •窗框班每班借出5人至硬包边班， 由13人生产窗框，标时30pcs/hr •前桥线抽调两人至滑道线，12hr 生产
前提：
6月份金客订单由原先5980台降到 5500台，公司的生产稼动偏低，近期 又决定6月23日~6月30日停产休假，造 成我公司库存品积压过多，生产能力 过剩。
1601.26亿 -126.13亿 -7.877％
TOYOTA Production System
学习TPS
31 Philips 2 GM
（荷兰飞利浦） （美国通用）
3 Sony
（日本索尼）
4 SAMSUNG （韩国三星）
TOYOTA Production System
成效
台湾Philips 成功应用TPS取得了佳绩
们都难以解决的高难度课题。 • 1903年，第一台自动换梭装置发明获得了成功。此后历经
众多波折， • 1924年，佐吉研制的不停机自动换梭式丰田自动织机（G型
织机）终于诞生。 • 1929丰田自动织机的专利高达10万英镑，佐吉把这笔钱交
给长子喜一郎，充满期待地对他说，“好好地学习汽车”， 这成为喜一郎立志开发汽车的开端。
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2007汽车企业排名
排名
1 2 3
企业 通用汽车
营业额$ 利润额$
2073.49亿 -19.78亿
丰田汽车
2047.464亿 140.558亿
戴姆勒克莱斯勒 1901.914 亿 40.488亿
百分比
-0.954％ 6.865％ 2.1288％
4 福特汽车
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4.加工上的浪费
产品的飞边太多，如果 通过修整模具能够使修边更 容易，则可节省人力
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5.库存的浪费
不良所造成的库存，半成品所造成 的库存，制造过多所造成的库存
材料、零件、组合件等物品的停滞状 态，包括库存及在制品
丰田生产方式形成的背景
丰田生产方式是丰田汽车的创业者-丰田喜一郎先生（1945年）倡导 的“制造产品”的基本原理。吸收了西方管理思想，特别是以IE为 代表的管理技术，融入东方文化的管理哲理。
丰田纲领： -潜心研究制造，永远走在时代的前端 -戒骄戒躁，踏实稳重 -团结友爱，让公司成为温暖的大家庭
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主要内容
1 TPS佳绩 2 TPS背景 3 TPS理念
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NO.1 TPS佳绩
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TPS影响力
丰田生产管理取得了巨大的成果， 其竞争力最强。丰田生产方式已经 不仅仅是一个管理方法，更变成了 一种企业文化。
—— 张瑞敏(海尔集团CE0)
？
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1.制造过多的浪费
对策：
•顾客为中心的弹性生产系统
•单件流动—一个流生产线
பைடு நூலகம்
•看板管理的贯彻
原因：
•快速换线换模 •少人化的作业方式
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误
•均衡化生产
注意：
•生产速度快并不代表效率高 •设备余力并非一定是埋没成本 •生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而
丰田 生产 方式
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TPS 概述
丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经 验而形成的思想体系，目的在于降低成本， 生产高质量产品。它现在已经成为丰田 “制造产品”的根基,不仅能使企业不断提 高生产效率增加效益，而且还能满足消费 者对质量和快速交货的要求。
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推行TPS的目的
学习先进的管理方法，持续改善，不 断杜绝七大浪费，降低成本、提升品质、 提高工作效率，使海马在激烈竞争中获 得利润不断发展壮大，成为百年老店。
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推行TPS的必要性
◇ 市场的要求 ◇ 企业的发展需要 ◇ 企业对市场变化的适应
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TPS成长
？?
1982年
1982年丰田人均利润为通用的10倍
1973年~1974年
1973石油危机，1974只有丰田获得高利润
1947年~1973年
改善目标：劳动生产率提高10倍
二战后
二战后日美的工业性之比为1：8
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4.加工上的浪费
因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费
原本不必要的工程或作业被当成必要
表现形式：
•在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 •冲床作业上重复的试模，不必要的动作 •成型后去毛头，加工的浪费 •钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费 •最终工序的修正动作
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丰田佐吉发明了自働织布机 1890----1924
1937年 丰田喜一朗创立丰田自动车 并开始生产汽车
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丰田精神
• 1890年，丰田佐吉发明丰田式人力织机，工作效率提高了
40％到50％，
• 1896年发明第一台动力织机，使劳动效率提高了20倍以上 • 1901年，他发明了经线梭子送线装置。解决了当时的专家
注意：
•工作预置的废除 •生产线直接化 •观念上不能有半成品放置区 •人性考虑并非坐姿才可以
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3.搬运的浪费
整个冲压过程包括取产品、冲 压、放置产品，其中取产品与排放 产品占了50%的作业时间，并且这 些动作并不产生价值。
弯曲完的产品要先放到工 作桌上，再搬运到冲压工作桌 上，这一过程是不是浪费呢？
生产率提升30% 空间节省50％ 不良率降低70% 交货周期缩短了80%
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丰田生产方式书籍
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NO.2
TPS背景
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6.动作的浪费
额外动作的浪费
不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作
表现形式：
•工作时的换手作业 •未倒角之产品造成不易装配的浪费 •小零件组合时，握持压住的浪费 •动作顺序不当造成动作重复的浪费 •寻找的浪费
问题点： •窗框线原先19人标时65pcs/hr,为 什么13人标时变为30pcs/hr •滑道为何不开二班生产
着眼点
•停止生产、换班----杜绝生产过多 •减少加班 •少人化 •保持生产节奏与效率，杜绝等 待浪费
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2.等待的浪费
双手均未抓到及摸到东西的时间
1.制造过多的浪费
无法保证可卖出的产品做了太多
表现形式：
浪费的源头
•物流阻塞 •库存、在制品增加 •产品积压造成不良发生 •资金回转率低 •材料、零件过早取得 •影响计划弹性及生产系统的适应能力
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1.制造过多的浪费
制造过多是一种浪费的原因：
•提前消耗（材料费、人工费） •会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 •会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作 空间变大 •会产生搬运、堆积的浪费 •使先进先出的工作产生困难 •会造成库存空间的浪费
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4.加工上的浪费
原因：
•工程顺序检讨不足 •作业内容与工艺检讨不足 •模夹治具不良 •标准化不彻底 •材料未检讨
对策：
•工程设计适正化 •作业内容的修正 •治具改善及自动化 •标准作业的贯彻 •VA/VE的推进 •设计FMEA的确实推进
注意：
•了解同行的技术发展 •公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善
表现形式：
•不良品存在库房内待修 •设备能力不足所造成的安全库存 •换线时间太长造成次大批量生产的浪费 •采购过多的物料变库存
库存是万恶的根源
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5.库存的浪费
过多的库存会造成的浪费:
•产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作 •使先进先出的作业困难 •损失利息及管理费用 •物品之价值会减低，变成呆滞品 •占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费 •造成无形的浪费
不产生任何附加 价值的动作、方法、 行为和计划
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