(完整版)麦当劳营运手册和店面营运管理制度(20210205142720)

麦当劳营运手册和店面营运管理制度营运手册

一、彻底推动QSC的基本手册

1 .麦当劳的最高政策一■Q ( quality )品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在

餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它

作为工作指标。

2 .基本精神：秉持( what why whe n how much )。

麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这

些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。

在实际营运时可分为几个部分：

（一

训练计划；

）

（二

工作检查表；

）

（三

各种指导资料;

）

（四

工作评价；

）

（五

）工作心得报告。

在计划方面，适用于店职员的有:

(一)经营管理训练计划；

(二)经营开发计划；

（三）主管训练计划。

麦当劳的基本政策

麦当劳基本政策的七大要素：

（一）QSC+V （品质、卫生+价值）

（二）TLC （tender、loving、care，细心、爱心、关心）

（三）Customeris First （顾客永远第一）

（四）Dyn amice、You ng、Exciting （冲动、年轻、刺激）

（五）Right Now and No Excuse Bus in ess （立刻动手、做事没有借口）

（六）Keep Professio nal Attitude （保持专业态度）

（七）Up to you （一切由你）

这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。

清楚地说，这些是判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。

当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的地域加盟公司”姿态，连续打

破日本餐饮业的纪录。

店面营运管理制度 一、严格控制的十三个重点

所谓十三个重点，就是 周报表”或是月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。这十三个重 点分别是： 1. 营业额；

2. 顾客量；

3. 顾客平均消费；

4. 周转用的现金；

5. 收银机操作错误;

6. 其他销售；

7. 损失；

8. 食品原料价格；

9. 作废处理；

10

. 打工人员工资；

11 . 电费；

12 . 小费；

13

.

煤气费。 如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是在打烊之后才有时间做，

而每月的损益表是

每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，

错误的容许度极小。 职人员，都必须严格控制十三点。因为在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，

是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查看每一个细节的经营情况，

才可以掌握 麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况, 就会印出报表，不论是正式职工还是兼 每日

全部的营业。至于查看细节的原则，是以是否合乎预估、计划为主。

二、施行色点标示系统”，节省能源

人事费用控制的关键，便是针对每个小时的营业额有所反应，必要时，在部分时段删减劳动

力为可行之策。

目前节省能源”已经成为每一个企业都认真研究、努力实践的课题。但是否能达到节约能源的目标，还必须看从业人员的判断与日常的操作了。

麦当劳所有的店面中都施行色点标示系统（dot system_ ）”，将店内各种能源的使用时间均改为预先设定质。而色点（dot）的用意，是以不一样的颜色图形小纸贴在分电盘的开关上，以易于识别每种机器的开关时间。同时，计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开

关时间，进而达到节省能源的目的。

此外，水电、煤气表要每天检查，每个星期及每个月都记录使用量，并与上个星期或上个月的记录做成能源表”相互比较，一旦发现异常，立刻找出原因并拟定对策解决。

三、定期抽查，弥补管理上的漏洞

麦当劳系统内有三种监察制度；

（一）每月考评；

（二）总公司监察；

（三）监察表。

第三种监察制度是采用抽查制，每年一次，在选定的分店中实施。查阅的资料可分为三种：

（一）与现金有关的资料；

（二）和资产相关的资料；

（三）与劳务有关的帐务资料。

另外，从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表，甚至从查帐至金库，重要档案及印制

的安全管理条例，全部在监察的范围之内。除此之外，每个月和每年在每一个店中实施一次核查，查核的对象不外是现金、存货与人员，这由地区督导主持。

四、以QSC视察各店业务

麦当劳的督导在评估各店面的标准时，他可能会扮成一般顾客，在柜台前买一个汉堡、一包

薯条、一杯热咖啡•…。他不是真正要吃这些食品，而是检查盘中的东西，然后巡视店内的每个角落，同时，他也会测定柜台服务的时间。等到全部的视察过后，他找到副经理，将刚才看到、视察的结果说给副经理听，将需要改进的地方说出来，这种麦当劳对平时营业状态检查的方法被称之为管理巡视报告检查。另外一种叫实地全面检讨，它和巡视报告检查原理

相同，只是时间较长，有三天的调查作业。而两者的目标都非常明显，确立店面的QSC , 因为这两者都以QSC为出发点，来视察店面的业务进行状况。

五、促销策略通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。企划部担任资讯的搜集与计划的开发，

督导担任管理与企划间协调，而企划及推动的主体，无论如何，都由店长来促销。店长在促

销上担负四项任务一葺握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。

麦当劳对于促销的方法”自有一套严密的规定。首先，必须决定目标和目的，其次必须决定