论信息系统项目的人力资源管理

论信息系统项目的人力资源管理

【摘要】

本文以我作为乙方项目经理所主持的某省电信企业固网综合结算项目为例，探讨了信息系统项目的人力资源管理内容，以及我在人力资源管理方面的一些经验教训。本人作为承建方的项目经理，负责了该项目组织规划和项目管理工作。本案例中讨论了人力资源管理相关的问题，主要包括如何安排使用团队成员；如何激励项目团队并提高项目绩效；如何管理好项目团队冲突等。本人作为项目经理，采用了编制完善的人力资源计划、建立项目考核激励制度、通过良好的沟通解决团队冲突等措施，取得了较好的效果。文分别论述了人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理等过程。该项目在2009年6月成功上线，项目实施过程得到了客户方的认可，应用系统为客户在对外进行结算和对内进行分摊方面发挥了重要的作用。

【正文】

2009年本人参加了某省电信企业固网综合结算系统的建设，本人作为承建方的项目经理负责了这个项目的组织规划和项目管理工作。该系统处理了包括国内长途语音、国际长途语音、数据专线业务的结算和分摊，同时还包括了综合采集、综合账务等子系统，以及一些系统集成的工作。该项目自2009年2月份正式启动，6月中旬成功上线，上线后运行稳定，该系统要从省属市县关口局采集长途话单，每月处理的国内长途话单在2千万条左右，还包括2000多条数据专线的结算和分摊处理。在本人负责管理的固网综合结算项目中，结合项目特点，在人力资源管理方面灵活应用了相关工具和方法，取得了不错的效果。

项目人力资源是项目成功实施的最重要、最核心的要素，人力资源管理就是通过一定的工具和方法，围绕项目团队的绩效进行管理，有效地发挥每一个参与项目成员作用的过程，同时也关注如何把优秀的单个人组织为一个战斗力超强的团队。项目成功很大程度上也得益于良好的人力资源管理。人力资源管理包括了人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理等过程。

本案例中将讨论人力资源管理相关的问题，主要包括如何安排使用团队成员；如何激励项目团队并提高项目绩效；如何管理好项目团队冲突等。本人作为项目经理，采用了编制完善的人力资源计划、建立项目考核激励制度、通过良好的沟通解决团队冲突等措施，以下分别论述：

1、编制完善的人力资源管理计划

人力资源管理计划编制是确定项目参与者角色、职责、时间和汇报关系的过程。本人在

这一过程中力求角色和职责清晰，避免了在项目实施过程中的职责不清和相互推诿。首先根据活动资源估计，所需资源类别和私用时间，并结合公司组织结构，采用组织结构分解的方式，将项目组分成了系统集成组、综合采集组、语音业务组、数据业务组、综合账务组5个小组，每组设负责人一名。由于语音业务组所包含的结算和分摊规则最复杂，我将其又细分成了国内语音业务组和国际语音业务组，而其它4组按具体的技术方向直接对应到工程师。比如系统集成组，要求系统主机工程师1名，网络工程师1名，数据库和软件工程师2名，都直接向系统集成组组长汇报。

在完成组织结构分解的同时，还根据项目管理计划，制定了较为详细的人员配备管理计划，以便与相关职能部门沟通，能根据项目需求及时获取到所需资源，并在合适的时间逐步释放部分资源。该计划中重点体现了各种资源的种类、能力要求、数量、到位时间、预期释放时间等信息，计划制定完成后，根据对人力资源的需求，分别与各职能部门经理或业务组长沟通，确定人员到位时间，对于确实不好协调的，请求公司技术总监帮组协调解决。

实践证明，这种人力资源计划有效地保障了项目人力资源的供应，为项目实施提供了充分的人力保障。

2、项目团队建设，建立项目绩效考核制度

项目团队建设的目的，就是为了将个人的力量转变为团队的力量，发挥团队的作用，提高工作效率和执行力，以提高项目绩效。本人在项目的不同阶段采用了不同的团队建设方法来保持项目组的热情。

由于项目组成员来自公司不同的业务部门，有的彼此互不认识和了解，我专门组织了一次拓展活动，让大家有了一个开放、互动交流的机会，以促进团队成员相互了解，创造轻松和谐的交流氛围。更重要的是，为确保项目组成员工作积极主动，充分发挥个人主观能动性，提高工作效率，我还在项目组内部制定了项目绩效考核制度，经公司管理层批准后执行。具体内容为：采用项目任务积分制，每次任务按计划完成时，得5分，提前一天加1分；超过基线进度，每超期1天减1分；对完成任务质量的考核，如果自身完成的工作，被接口人发现错误，发现一处减1分，接口人增加1分，双方进行确认，如遇不同意见，由技术经理协调，还有对遵守项目管理制度的考核等，所有人的分数由项目组助理负责统计和监督，个人所得分数直接影响项目奖金和绩效评定。

通过在项目组内部实施绩效考核制度，团队成员积极性和能动性提高了，很多时候个人任务可能会产生延期时，就主动晚上或周末加班完成，个人工作成果的质量也提高了很多，较制度实施前减少了很多返工工作量，团队内部也没有增加因为相互的监督和制约而产生不

良情绪，反而形成了互帮互助、工作氛围友好的、积极向上的团队。

3、管理项目团队，有效解决团队冲突

项目团队管理的内容，主要就是要关注团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。本人在该项目的团队管理方面，有一些体会。项目实施过程中对于团队成员的行为，项目经理一定要多注意观察，一旦发现情绪不对，一定要及时进行非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便为其提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目造成不可控制的风险。在处理团队个人冲突时，最重要的原则就是对事不对人，项目经理要充分发挥协调人的作用，确保问题能够圆满解决。

在进行系统集成测试过程中，测试人员在测试数据结算规则时发现根据业务需求规格设定的条件，经计算后数据对不上，从而判断是编程时的运算逻辑不对，在BUG管理系统中予以记录并标识需要及时修改，并设定了复测的日期。而该模块的编程人员当时正忙着编写另外模块的程序，没顾上及时修正该BUG，造成测试人员复测时发现该BUG尚未修改，导致与该程序相关的其他程序模块也无法测试，双方发生了争执，由于该程序员在其他程序中焦头烂额，情绪一度有些急躁。事情反映到我这里后，我将他们2人单独约出来谈话，分析问题发生的原因，其根源是双方在沟通方式上有问题，测试人员也未将问题的紧急程度和影响及时告知该程序员，造成该程序员误以为这个BUG修改是非紧急性任务，又由于其他任务安排比较紧张，没有来得及及时处理。通过沟通，双方都认识到了分歧所在，并表示今后会注意沟通的方式，多站在对方的立场上考虑问题。以后双方配合时，再没有出现类似的问题。由此看来，解决冲突管理也是一种艺术，如果问题解决的效果好，事情就能趋向有利的一面，否则则相反，解决冲突的能力也是项目经理的软技能之一。

该项目自2009年6月中旬上线后，至今持续稳定运行，为客户进行固网业务的外部结算和内部分摊发挥了非常重要的作用，本项目的实施也锻炼了我的综合管理能力，并对信息系统的人力资源管理也有了更加深刻的认识。在人力资源计划编制时，一定要尽可能让项目的组织分解结构清晰，角色和职责尽量明确，并确保用人计划提早与职能部门经理沟通并得到批准；在组建项目团队时，应多种方式并用、不同人员采取不同方式获取；在团队建设过程中，不同的项目阶段应根据项目实际状况，灵活采取不同的激励措施和建设方法；在管理项目团队的过程中，要及时发现问题的苗头，且在处理冲突时坚持对事不对人的原则。以上的管理经验有助于我在做其他类似项目中进行借鉴，也可以总结为组织过程财富，分享给公司其他项目经理。

虽然项目取得了成功，但项目过程中也有些做的不足的地方，例如对项目进度的监控问