锦江集团组织分析

三、集团总部职能建设相对滞后（二）
治理结构 管理模式 集团职能
2. 职能缺失： 市场营销
• 锦江没有根据业务的相关性（比如：酒店、地产、旅行社）构建统一的营销体系，不 能发挥各业务在营销环节存在的协同效应 采购管理
• 锦江集团目前没有归口部门统一管理对集团的采购工作，采购制度、流程不健全，采 购成本高，影响了公司利润水平的进一步提升 品牌管理
董事会
治理结构 分析
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审计室
总经理
薪战 酬略 考研 核究 委委 员员 会会Biblioteka 战略规划室业务管理 模式分析
酒店事业部 旅游事业部 投资事业部 地产事业部 金融事业部 食品事业部 商贸事业部 教育事业部
PAPER 02 -2
集团职能建设
人力资源部 投资发展部 计划财务部
• 集团缺乏品牌管理职能，锦江品牌运作面临定位不清的考验 公共关系和危机管理
• 公共关系管理和危机管理职能的缺失使得锦江不能够主动处理地方政策和意外情况对 业务的负面影响
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目录
PAPER 02 -3
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锦江集团组织分析主要结论（2/4）
治理结构 管理模式 集团职能
二、发展壮大带来业务管理“瓶颈”问题
•锦江重组后业务增多，不同的业务在集团规划中有不同的定位，但针对性的业 务管理模式还没有明确，业务管理模式不明确导致相关业务之间的协同效益难以 发挥 •对核心业务和非核心业务等齐划一的管理方式和管控程度，不利于集中资源发 展核心业务 •部分事业部的设置不符合集团整体战略的要求
A. 法人治理结构 B. 业务管理模式 C. 集团组织结构设置和职能分析
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锦江集团已经建立了符合现代企业管理制度要求的法人治理结构框架，但还 需要进一步完善
•锦江集团法人治理结构
• 还没设立监事会，控股股东以外的企 业利益相关者的权益不能很好的得到 保护
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规模的扩大、日益复杂的下属企业间的产权关系要求锦江具有更加规范、健 全的法人治理结构
锦江国际集团1）
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• 公司规模不大，经营业务领域较少
• 领导者的决策能够快速的被员工了解 并接受，公司需要高度的上下统一
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• 公司的规模迅速扩大，经营决策要求 的越来越高
战略管理 • 战略规划职能的弱化使得锦江集团整体的战略缺乏系统性和整体规划
投资管理 • 投资分析职能弱化使得锦江在进行多元化战略时的经营风险大大增加
财务管理 • 集团财务监控能力薄弱，财务数据不统一，不能很好的支持公司高层进行决策 • 资金运用缺乏系统规划，资金在各上市公司和急需发展资金的事业部之间的调度困难
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锦江集团组织分析
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上海，2004年4月
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集团组织分析主要从治理结构、业务管理模式和集团职能建设三个方面展开
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• 公司经营业务种类逐渐增多，管理复
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1）本图只包括锦江的部分主要企业
要求锦江的法人治理结构更 加规范化，以建立适合锦江 现状的经营层授权和监控体 系，提高决策的科学性，降 低经营风险
办公室
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锦江集团组织分析主要结论（1/4）
一、集团法人治理结构不够完善
治理结构 管理模式 集团职能
•已设立的专业委员会的在实际操作中还未充分发挥作用，专业委员会的职能弱 化导致决策监控、论证机制不完善，决策风险大 •薪酬考核委员会的主任由执行董事担任，不利于于工作开展的独立性 •未设立监事会，以更好的保护控股股东以外的企业利益相关者的权益
股东大会
董事会
薪酬与 战略研究 投资决策 审计监察
考核委员会 委员会
委员会 委员会
预算管理 委员会
董事长
•评述
• 已设立的专业委员会在实际操作中还 没充分发挥作用，专业委员会的职能 弱化导致决策监控、论证机制不完善， 决策风险大
• 提名委员会目前还没有设立，不利于 董事会成员构成的合理性
• 薪酬考核委员会的主任由执行董事担 任，会影响其独立性
人力资源管理 • 人力资源管理与发展战略不相适应，人员规划、人才培养职能欠缺， 缺乏关键岗位人
才储备及职业发展计划，不能满足有关业务扩张的需要
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锦江集团组织分析主要结论（4/4）
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锦江集团组织分析主要结论（3/4）
三、集团总部职能建设相对滞后（一）
治理结构 管理模式 集团职能
锦江重组后规模快速扩张，还没来得及对组织建设进行系统性的规划，目前总部的职 能建设相对滞后，主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题： 1. 职能弱化：