薪酬管理岗位评价
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员工的困惑
调查问卷显示： 有高达76％的员工认为薪酬高低与岗位不匹配； 47％的员工认为员工间的收入差距没有拉开； 85％的员工认为不同的岗位之间应该存在合理的收入差距（认为不应该的仅占4％）； 高达84％的员工认为在未来设计薪酬体系时，应该考虑工作强度、岗位责任等因素， 63％的员工认为应该考虑工作环境因素。 调查问卷和访谈的结果，也都反应出在员工中间对于薪酬存在着一些困惑，如： 在一家传统的生产型企业中，一线生产人员和技术人员的薪酬哪个应该更高？车间 主任和职能部门经理之间呢？ 到底是哪些因素决定了一个员工薪酬的高低？ 应该用什么样的标准和方法确定企业内部不同岗位的相对价值？
投入
过程
产出
技能水平
是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识 及相应的实际操作技能。
关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等 业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、 熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八 个等级； 有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为 起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； 有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基 本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见下表所示，即为该职 位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循 心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
目录
什么是岗位评价 岗位评价方法 岗位评价的应用
百度文库
量化岗位的重要性 衡量岗位的相对价值
合理安排经营 运作，优化资 源配置
薪酬体系 的基础
激励手段
概念
在工作分析的基础上，以工作岗位 的工作内容和对组织的价值贡献为 依据，对岗位的责任大小、工作强 度、所需任职条件等特性进行评价， 以确定岗位间相对价值的过程。 P69
是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多 种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
步骤
选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、 具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。
分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一 些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。
8. 内部协调的责任：指在正常工作中，是否需要与公司其他人员进行协调，协调工作量的大小与协调难度。以协 调对象所在层次、人员数量、协调频繁程度，以及失调后果大小作为判断依据
9. 外部协调的责任：指在正常工作中，与集团公司、政府机关等外界进行密切联系的程度，以及这种联系对公司 的重要性
1. 专业知识与技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度 。判断的基准是：专业知识 技能掌握的难易程度
2. 管理知识与技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是： 工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响
3. 综合能力：指本岗位应具备的综合素质、经验和能力，其判断的标准是工作性质的要求高低（工作是否程序化 等），及对知识、技能种类多少的要求
4. 工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断的标准是工作难度的大小、对个人能力要求的高低等
因素比较法特点
因素比较法是一种较为系统和完善的岗位评价方法，可靠性较高，并且根 据评价结果可以直接得到工资数额；每个因素无上下限的限制，比较灵活， 可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理。 由于各因素相对价值在总价值中的百分比确定完全是根据主观判断，因此 因素比较法应用起来难度较大，需要专业的培训和指导；开发初期非常复杂 且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀 疑其准确、公平性。
说明
➢中心是“岗”而非人 ➢是对公司各类岗位的相对价值进行 衡量的过程。
对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征
使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗 位间价值的高低
为建立组织中的职等体系奠定基础
为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资歧 视，实现同工同酬
目录
什么是岗位评价 岗位评价方法 岗位评价的应用
排序法 因素比较法
分类法 评分法
根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的 相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。
排序法
交替排序法 配对比较法
就是一前一后的排序方法，其基本做法是每位岗位评价专家依据主观经验先选出 自己认为岗位价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、 价值次低的岗位，以此类推，直到将最后一个岗位选出为止，最后对每位专家的排 序结果进行统计，得出最后的各个岗位的排列顺序，即岗位评价结果
2. 直接成本\费用控制的责任 ：指因工作疏忽而可能造成的生产成本、费用增加，利息等额外损失的责任。其衡 量标准是可能带来损失的大小
3. 工作结果的责任：指对工作结果承担多大责任 ，其责任大小根据所负责的工作结果的范围大小进行判断
4. 指导监督的责任：所指导或监督的下级人员的数量，包括所有的直接下属和间接下属 ，其责任大小根据所指 导、监督的下级人员数量的多少来衡量
将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。
将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职 位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者 分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。
程序分析员岗位价值:智力90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天）
5. 组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等所具有的法定权力。其责任的大小视所 负责人员的层次而定
6. 决策的层次：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准
7. 法律的责任：指在正常工作中，是否需要拟定和签署具有法律效力的合同，以及对合同结果负有的相应责任。 其责任的大小以合同的重要性及毁约后果的严重性作为判断依据
技能评分表
解决问题能力
是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应 对环境的变化和问题的复杂的能力。
进一步分为两个层面： 环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能 力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、 明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八 个等级； 问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性 的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等 级。
程度及工作是否被时常打断等因素进行判断 5. 工作均衡性：指工作每天忙闲不均的程度 6. 创新与开拓：指该岗位应具备的开拓创新精神与能力，与岗位工作性质要求有关
岗位评价因素：工作环境因素 （4）
1. 职业病：指正常工作所必然造成的身体疾病，强调正常工作所造成身体疾病的可能性和严重性。主要指受到 粉尘、潮湿、高温、噪音、毒害物资等因素影响而对身体、心理产生的直接或间接的损害和不利于健康的影 响、职业病等
2. 工作条件特征：该岗位工作现场的工作条件 ，如是否有噪音、粉尘等 3. 工作危险性：工作本身可能对任职者本人身体所造成的危害 4. 工作时间特征:指工作要求的特定起止时间。（加班是公司及工作需要引起的加班，在规定时间不能按时完成
本职工作不算加班）
海氏评分法
海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企 业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每 一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点 数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
步骤
1. 确定岗位评价的主要因素。 2. 对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。 3. 对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗 位的总点数。 4.根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。
评分法
28因素法
海氏评价法
美世评价法
解 知努 工 智 决 风 责识力 作 能 问 险 任技程 环 水 题 责 能度 境 平 能 任
力
影沟创 知 响通新 识
二十八因素
责任因素
知识技能因素
风险控制的责任
直接成本/费用控制责任
工作结果的责任 指导监督的责任 组织人事的责任 决策的层次 法律上的责任 内部协调的责任 外部协调的责任
海氏岗位评价体系又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美 国薪酬设计专家艾德华·海（Edward Hay）研究开发出来的。有效地解决了不同职 能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，根据这个体系，所有职务所包含的最主要的 付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素 又分别由数量不等的子因素构成 。
不能体现出相对价值的差距，更不可以应用此方法进行薪酬体系的设计。 （3）其适应范围较小，在企业方面来说，其只能适用小型企业，这些企业岗
位较少，相对价值差异明显。
在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先 确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类
步骤
按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系
排序法特点
排序法岗位评价的优点是： （1）成本低，该方法不需要大量的时间成本和管理成本去进行岗位评价。 （2）操作简单。 （3）统计方便。
排序法岗位评价的不足之处是： （1）排序法是一种非定量化方式，在操作过程中依靠专家组主观经验、臆断
，其结果的说服力不强。 （2）其最终结果不是具体的分数，虽然能够体现出 各岗位的相对价值，但是
5. 工作经验：具有多长时间的相关工作经验才能胜任本岗位的工作，需要管理经验的，每一年加3分，最多不超过 15分。关键要求基本胜任，不要求达到熟练
6. 工作的灵活性：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求
7. 最匹配学历要求：顺利履行工作职责所要求的最适宜历要求，其判断基准按正规教育水平判断
分类法特点
分类法岗位评价的优点： （1）简单、易操作 （2）存在一定的定量因素
分类法岗位评价的缺点： （1）分类法是一种非定量化方式，在操作过程中依靠专家组主观经验、臆
断，其结果的说服力不强。 （2）其最终结果不是具体的分数，虽然能够体现出 各岗位的相对价值，但
是不能体现出相对价值的差距，更不可以应用此方法进行薪酬体系的设计。 （3）适用范围有限，只是适用于小型企业。
8. 知识多样性：指该岗位员工应该具备的知识结构与知识面，其判断基准在于广博不在精深
9. 语言文字应用能力：指本岗位所要求的语言表达能力及文字知识，判断基准取决于工作职责要求
1. 脑力辛苦程度：指在工作中，脑力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中脑力劳动所占时间的多少 2. 体力辛苦程度：指在工作中，体力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中体力劳动所占时间的多少 3. 工作紧张程度：指该岗位工作节奏的紧张程度及工作后的疲劳程度 。强调速度节奏，及疲劳程度 4. 工作压力：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作任务饱和
专业技术知识技能 管理知识技能 综合能力 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 最匹配学历要求 知识多样性 语言文字应用能力
努力程度因素
脑力辛苦程度 体力辛苦程度 工作紧张程度 工作压力 工作均衡性 创新与开拓
工作环境因素
职业病 工作条件特征 工作危险性 工作时间特征
1. 风险控制的责任：指从公司全局来看，如果决策不当或者工作失职将会给公司带来的风险 ，该岗位责任的大 小以失败后损失影响的大小作为判断标准
配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。
注：以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“ 列”交叉位置上记“0”；再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位 置上记“1”。把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记 “0”。
调查问卷显示： 有高达76％的员工认为薪酬高低与岗位不匹配； 47％的员工认为员工间的收入差距没有拉开； 85％的员工认为不同的岗位之间应该存在合理的收入差距（认为不应该的仅占4％）； 高达84％的员工认为在未来设计薪酬体系时，应该考虑工作强度、岗位责任等因素， 63％的员工认为应该考虑工作环境因素。 调查问卷和访谈的结果，也都反应出在员工中间对于薪酬存在着一些困惑，如： 在一家传统的生产型企业中，一线生产人员和技术人员的薪酬哪个应该更高？车间 主任和职能部门经理之间呢？ 到底是哪些因素决定了一个员工薪酬的高低？ 应该用什么样的标准和方法确定企业内部不同岗位的相对价值？
投入
过程
产出
技能水平
是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识 及相应的实际操作技能。
关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等 业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、 熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八 个等级； 有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为 起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； 有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基 本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见下表所示，即为该职 位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循 心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
目录
什么是岗位评价 岗位评价方法 岗位评价的应用
百度文库
量化岗位的重要性 衡量岗位的相对价值
合理安排经营 运作，优化资 源配置
薪酬体系 的基础
激励手段
概念
在工作分析的基础上，以工作岗位 的工作内容和对组织的价值贡献为 依据，对岗位的责任大小、工作强 度、所需任职条件等特性进行评价， 以确定岗位间相对价值的过程。 P69
是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多 种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
步骤
选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、 具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。
分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一 些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。
8. 内部协调的责任：指在正常工作中，是否需要与公司其他人员进行协调，协调工作量的大小与协调难度。以协 调对象所在层次、人员数量、协调频繁程度，以及失调后果大小作为判断依据
9. 外部协调的责任：指在正常工作中，与集团公司、政府机关等外界进行密切联系的程度，以及这种联系对公司 的重要性
1. 专业知识与技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度 。判断的基准是：专业知识 技能掌握的难易程度
2. 管理知识与技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是： 工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响
3. 综合能力：指本岗位应具备的综合素质、经验和能力，其判断的标准是工作性质的要求高低（工作是否程序化 等），及对知识、技能种类多少的要求
4. 工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断的标准是工作难度的大小、对个人能力要求的高低等
因素比较法特点
因素比较法是一种较为系统和完善的岗位评价方法，可靠性较高，并且根 据评价结果可以直接得到工资数额；每个因素无上下限的限制，比较灵活， 可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理。 由于各因素相对价值在总价值中的百分比确定完全是根据主观判断，因此 因素比较法应用起来难度较大，需要专业的培训和指导；开发初期非常复杂 且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀 疑其准确、公平性。
说明
➢中心是“岗”而非人 ➢是对公司各类岗位的相对价值进行 衡量的过程。
对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征
使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗 位间价值的高低
为建立组织中的职等体系奠定基础
为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资歧 视，实现同工同酬
目录
什么是岗位评价 岗位评价方法 岗位评价的应用
排序法 因素比较法
分类法 评分法
根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的 相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。
排序法
交替排序法 配对比较法
就是一前一后的排序方法，其基本做法是每位岗位评价专家依据主观经验先选出 自己认为岗位价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、 价值次低的岗位，以此类推，直到将最后一个岗位选出为止，最后对每位专家的排 序结果进行统计，得出最后的各个岗位的排列顺序，即岗位评价结果
2. 直接成本\费用控制的责任 ：指因工作疏忽而可能造成的生产成本、费用增加，利息等额外损失的责任。其衡 量标准是可能带来损失的大小
3. 工作结果的责任：指对工作结果承担多大责任 ，其责任大小根据所负责的工作结果的范围大小进行判断
4. 指导监督的责任：所指导或监督的下级人员的数量，包括所有的直接下属和间接下属 ，其责任大小根据所指 导、监督的下级人员数量的多少来衡量
将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。
将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职 位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者 分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。
程序分析员岗位价值:智力90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天）
5. 组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等所具有的法定权力。其责任的大小视所 负责人员的层次而定
6. 决策的层次：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准
7. 法律的责任：指在正常工作中，是否需要拟定和签署具有法律效力的合同，以及对合同结果负有的相应责任。 其责任的大小以合同的重要性及毁约后果的严重性作为判断依据
技能评分表
解决问题能力
是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应 对环境的变化和问题的复杂的能力。
进一步分为两个层面： 环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能 力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、 明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八 个等级； 问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性 的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等 级。
程度及工作是否被时常打断等因素进行判断 5. 工作均衡性：指工作每天忙闲不均的程度 6. 创新与开拓：指该岗位应具备的开拓创新精神与能力，与岗位工作性质要求有关
岗位评价因素：工作环境因素 （4）
1. 职业病：指正常工作所必然造成的身体疾病，强调正常工作所造成身体疾病的可能性和严重性。主要指受到 粉尘、潮湿、高温、噪音、毒害物资等因素影响而对身体、心理产生的直接或间接的损害和不利于健康的影 响、职业病等
2. 工作条件特征：该岗位工作现场的工作条件 ，如是否有噪音、粉尘等 3. 工作危险性：工作本身可能对任职者本人身体所造成的危害 4. 工作时间特征:指工作要求的特定起止时间。（加班是公司及工作需要引起的加班，在规定时间不能按时完成
本职工作不算加班）
海氏评分法
海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企 业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每 一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点 数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
步骤
1. 确定岗位评价的主要因素。 2. 对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。 3. 对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗 位的总点数。 4.根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。
评分法
28因素法
海氏评价法
美世评价法
解 知努 工 智 决 风 责识力 作 能 问 险 任技程 环 水 题 责 能度 境 平 能 任
力
影沟创 知 响通新 识
二十八因素
责任因素
知识技能因素
风险控制的责任
直接成本/费用控制责任
工作结果的责任 指导监督的责任 组织人事的责任 决策的层次 法律上的责任 内部协调的责任 外部协调的责任
海氏岗位评价体系又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美 国薪酬设计专家艾德华·海（Edward Hay）研究开发出来的。有效地解决了不同职 能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，根据这个体系，所有职务所包含的最主要的 付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素 又分别由数量不等的子因素构成 。
不能体现出相对价值的差距，更不可以应用此方法进行薪酬体系的设计。 （3）其适应范围较小，在企业方面来说，其只能适用小型企业，这些企业岗
位较少，相对价值差异明显。
在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先 确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类
步骤
按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系
排序法特点
排序法岗位评价的优点是： （1）成本低，该方法不需要大量的时间成本和管理成本去进行岗位评价。 （2）操作简单。 （3）统计方便。
排序法岗位评价的不足之处是： （1）排序法是一种非定量化方式，在操作过程中依靠专家组主观经验、臆断
，其结果的说服力不强。 （2）其最终结果不是具体的分数，虽然能够体现出 各岗位的相对价值，但是
5. 工作经验：具有多长时间的相关工作经验才能胜任本岗位的工作，需要管理经验的，每一年加3分，最多不超过 15分。关键要求基本胜任，不要求达到熟练
6. 工作的灵活性：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求
7. 最匹配学历要求：顺利履行工作职责所要求的最适宜历要求，其判断基准按正规教育水平判断
分类法特点
分类法岗位评价的优点： （1）简单、易操作 （2）存在一定的定量因素
分类法岗位评价的缺点： （1）分类法是一种非定量化方式，在操作过程中依靠专家组主观经验、臆
断，其结果的说服力不强。 （2）其最终结果不是具体的分数，虽然能够体现出 各岗位的相对价值，但
是不能体现出相对价值的差距，更不可以应用此方法进行薪酬体系的设计。 （3）适用范围有限，只是适用于小型企业。
8. 知识多样性：指该岗位员工应该具备的知识结构与知识面，其判断基准在于广博不在精深
9. 语言文字应用能力：指本岗位所要求的语言表达能力及文字知识，判断基准取决于工作职责要求
1. 脑力辛苦程度：指在工作中，脑力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中脑力劳动所占时间的多少 2. 体力辛苦程度：指在工作中，体力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中体力劳动所占时间的多少 3. 工作紧张程度：指该岗位工作节奏的紧张程度及工作后的疲劳程度 。强调速度节奏，及疲劳程度 4. 工作压力：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作任务饱和
专业技术知识技能 管理知识技能 综合能力 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 最匹配学历要求 知识多样性 语言文字应用能力
努力程度因素
脑力辛苦程度 体力辛苦程度 工作紧张程度 工作压力 工作均衡性 创新与开拓
工作环境因素
职业病 工作条件特征 工作危险性 工作时间特征
1. 风险控制的责任：指从公司全局来看，如果决策不当或者工作失职将会给公司带来的风险 ，该岗位责任的大 小以失败后损失影响的大小作为判断标准
配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。
注：以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“ 列”交叉位置上记“0”；再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位 置上记“1”。把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记 “0”。