员工成长管理体系课件

• 个性是相对稳定的。 • 个性具有共性和差异两个方面。
影响个性形成的因素
• 遗传因素 • 环境因素 • 个人因素
个性理论
• 认知理论 • 凯利的认知理论认为，所有人的独特的个性来自于他们对待人生的
独特的模式或风格。这种模式或风格也称为个人观念，个人观念是人 们去努力地认识现实世界时所产生的结论。 • 显著特性理论 • 奥尔波特的显著特性理论认为不同的人之所以能够能动地对刺激作 出不同的瓜，是因为每个人对刺激瓜的倾向和偏爱不同，这种倾向和 偏爱就是人的显著特性。 • 心理分析理论 • 心理分析理论认为，行为是个性中本我、自我和超我这3种方式结 合运用的结果
• 沟通使员工了解整个企业目标，每个人都能尽自己最大的 努力为企业工作，积极改善自己的工作绩效，提高产品质 量和组织战斗力，为企业的目标而奋斗。
影响沟通的因素
• 沟通的过程
信息传递
信息、编码、
渠道、信息、
渠道
干
译码
发
扰
接
送
因
收
信
素、
信
息
背
息
者
景
者
渠道、信息、
信息、编码、
译码
渠道
信息反馈
沟通分类
• 根据载体不同分类 • 口头信息沟通 • 书面信息沟通 • 非语言沟通 • 根据组织系统不同分类 • 根据级别不同分类 • 从地位变换的角度分类 • 根据所属关系不同分类
员工成长管理体系
人力资源部 二年月
没有公司的成长，就没有员工的自我实现； 没有员工的成长，就没有企业的长盛不衰； 只有共同成长才能实现双赢。
概述
概述
了解 员工
压力 管理
激励 管理
沟通 授权 冲突 管理 管理 管理
职业 发展 计划
劳动 保护
员工的 需求
工作生 活质量
工作 满足感
员工的需求
研究人员采用问卷调查的方式，让员工回答一系列问题， 对员工的回答作了分析和比较，除薪酬和福利待遇以外 的需要，这些需要主要是：
员工期望的依据
• 员工期望 • 员工期望的程度取决于员工个体横向和纵向比较。 • 横向比较是员工个体将自身与自己周围的环境进
行比较。如：将自己的工作与同事的工作相比较， 将自己的能力与自己的朋友的能力相比较等。
• 纵向比较是将自己的现在与自己的历史进行比较， 从而得出自己的期望值。
• 员工的期望来源于横向比较和纵向比较，由于每 位员工的横躺比较 和纵向比较的对象不同，所 以，期望值也不会相同。另外，横向比较 和纵 向在确定期望值中的贡献比例是不定的。员工更
• • 倡导“以人为本”员工管理概念 • 强化民主管理 • 尽可能为员工提供舒适、卫生、安全的工
作环境
工作满足感
• 什么是工作满足感 • • 对一个人的工作或工作经验的评价所产生
的五种愉快的或有益的情绪状态。
• 工作满足程度取决于员工个体对工作及其 回报的期望值和实际值的差异。对工作的 期望主要包括对工作环境、管理环境、工
压力诊断
• 员工压力的测试项目 • 角色模糊 • 角色冲突 • 角色负荷超载 • 事业生涯开发 • 个人职责
压力的控制
• 宣泄 • 宣泄是一种发泄，即通过某种途径把自己的积
郁舒散。宣泄的途径很多，对于性格外向的员工 可能会找个地方高声大叫，或借助某个机会与他 人产生冲突等，对于性格内向的员工可能会把心 中的积郁写在纸上，寄给远方的朋友。
在工作中我知道公司对有什么期望； 我有把工作做好所必须的器具和设备； 在工作中我有机会做我最擅长的事； 在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬； 在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心； 在工作中有人常常鼓励我向前发展； 在工作中我的意见一定有人听取； 公司的使命或目标使我感到工作的重要性； 我的同事们也在致力于做好本职工作；
• 每个人在生活和工作中都会有压力，适当 的压力对个人来说是有益的，但如果压力 太大，就会使人产生消极的情绪。
• 从心理学的角度讲，压力是指员工人体在
压力种类
• 家庭压力 • 工作压力 • 社会压力
压力的起因
• 员工压力的起因也叫压力源。 • 压力源的划分 • 从内容上 • 生理压力源 • 心理压力源 • 从形式上 • 工作压力源
授权概述
• 授权的障碍 • 认为员工缺乏相应的能力 • 认为员工不应参与决策 • 认为自己没有培养员工的责任 • 认为员工不愿去承担更大的责任 • 不愿与员工分享权力 • 对员工的决策总是很担心 • 对自己不清楚的事情产生恐惧 • 喜欢将自己的时间全部花在工作上，认为这样很充实
授权的原则
• 职责和权力相符 • 授权要完整 • 授权要有层次 • 给予适当协助 • 员工参与授权 • 避免逆授权 • 授权要有控制
员工性格差异
• 员工的性格
•
性格是指一个人对客观现实的态度和在习惯化了行为方式中所表
现出来的较稳定的心理特征，人的性格是受一定思想、意识、信仰、
世界观的影响和制约的 。性格是行为方式、心理方式、情感方式的总
和。人的性格特征主要可以从4个方面进行考察：情绪特征、理智特 征、意志特征、现实的态度。
• 性格的类型
员工成长管理的内容和目标
• 内容： • 布置相应的任务和行为 • 对正在做的事情进行检查和指导 • 激励员工，让他们做得更好 • 对一些做事的方法进行批评 • 了解无法完成工作的原因 • 确定工资和奖金 • 对职业生涯发展进行建议
员工成长管理的内容和目标
• 目标： • 应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现 • 应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范
意。员工的工作生活质量包括以下内容：
• 工作环境
• 工作氛围
• 职业发展
• 沟通
• 组织结构
• 管理规范
• 重视员工工作生活质量提高员工对工作的满意感，可以促进员工对公司发 展的认同，可以增加员工对工作的责任感，最终提高了工作效率。
提高工作生活质量的途径
• 加强企业员工的成长管理可以有效地提高 工作生活质量
员工满足感调查
• 调查分析的结果将为管理者着手改善工作 提供依据。常用的员工工作满足感调查方 式：
• 交谈法
• 问卷法
了解员工
概述
了解 员工
压力 管理
激励 管理
沟通 授权 冲突 管理 管理 管理
职业 发展 计划
劳动 保护
个性差异
气质差异
性格差异
了解你的员工
•
在企业中，每个员工之间都存在着差
异。对待同一件事情，每个员工的心理活
成
榜样激励
能
就
荣誉激励 力
培训激励
环 境
政策环境激励
激 励
绩效激励
激 励
激 工作容激励 励
客观环境激励
目标激励
理想激励
员工激励的原则和方法
• 提高员工激励的有效性 • 激励来自于内因 • 了解员工的需求 • 制定有效的激励政策
概述
了解 员工
压力 管理
激励 管理
沟通 授权 冲突 管理 管理 管理
授权的程序
• 授权的程序
决定授权项目
选择合适人选 解释授权项目 让被授权人列出计划 讨论监控方法和关键点
授权监控 授权流程图
授权的程度
• 你告诉我情况，我来决策 • 你告诉我几个建议，我来选择 • 你告诉我希望和何做，我同意后你再做 • 你告诉我如何去做，在我反对反对之前，你可以继续做下去 • 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 • 你可以去做，不需要与我联系。
概述
了解 员工
压力 管理
激励 管理
沟通 授权 冲突 管理 管理 管理
职业 发展 计划
劳动 保护
冲突概述
冲突成因
冲突的 解决方法
冲突的概述
• 冲突 • 冲突是指两种目标的互不相容或互相排斥。 • 员工冲突就是由于员工与员工之间、员工与组织之间的、
认识或情感互不相容或相互排斥而产生的结果。
冲突的概述
• 咨询 • 咨询是最常见的一种压力控制方式。每个人几
乎都咨询或被咨询的经历。比较专业的咨询的方 式是心理咨询。
概述
了解 员工
压力 管理
激励 管理
沟通 授权 冲突 管理 管理 管理
职业 发展 计划
劳动 保护
员工激励
激励理论
原则方法
员工激励
• 激励就是指激发人的动机的心理过程。 • 将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人积极性和
生一种不安和紧张状态，这就是激励状态。
• 激励过程
员工激励
需要 心理紧张
动机 行动 需要满足 激励状态解除
激励理论
• 马斯洛的需求层次理 论
自我实 现需要
尊重需要
归属需要
安全需要
生理需要
激励理论
• 赫茨伯格的双因素理论
激励因素
达到满意
保健因素
没有不满意 消除不满意
激励因素和保健因素功能示意图
• • 赫茨伯格认为，主要的激励因素是工作对员工
激励 管理
沟通 授权 冲突 管理 管理 管理
职业 发展 计划
劳动 保护
授权概述
授权原则
授权程序
授权程度
授权概述
• 当公司企业发展到一定阶段，随着企业事务的日益增多，管理者已经对每件事情无法亲历亲为，这就需要授权。
• 授权包括任务、权力和责任3个要素。
• 授权的原因： • 将更多的时间留在自己的手中 • 让员工参与决策，提高员工参与感 • 提高决策质量 • 培养员工 • 获取员工信任
创造性，充分发挥人的主动能动作用。
• 要对员工进行激励，首先要了解员工的需要。 • 根据马斯洛的需求层次理论，人们的各种需要可以归结到5个层次