阶梯管理项目版(课堂PPT)
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适用趣味教学：有一定的 知识积累和实践经验，此 时易排斥新事物，高趣味 性的新颖教学能使其充分 投入
适用讲授＋练习：知识匮 乏，无实践经验，需要进 行知识导入并进行实景训 练
1阶
2阶
3阶
.
管理水
4阶
5
产品特点：定制辅导方式
4阶：几乎不需要知识输入， 适合工作坊辅导
3阶：只需要少量知识输入， 更多需要输出，适合“复盘 ＋工作坊”辅导
水平 测试
技能
A C
.
一阶 欠缺：接近零基 B
础，该项技能无 法胜任工作
三阶 胜任：该项技能 D
可以胜任目前工
作
二阶
成长：有一定积 累，但依然不足 胜任
四阶
优秀：该项技能 满足未来发展的 需要
14
CONTENTS
目录
01
产品概述
02
需求分析
03
服务设计
04
案例解析
05
讲师介绍
06
客户见证
服务设计：学习内容
以知识、方法、工具学习 为目标，采用讲授、案例、 课堂训练进行导入。
项目制
工作坊
阶梯训
练营
培训
针对特定企业特定人群的专项服务，如《XX 企业中层管理者领导力提升项目》在测评的 基础进行量身定做，采用培训、教练、辅导、 阶段测评等方式全方位服务
以讲+练+实践+辅导+反思为主线，分几次完成课程，在测评的 基础上设计阶梯式训练营。服务过程为：首先通过讲授+练习导 入知识、工具、方法并布置实践作业，其次学员实践并由讲师定 时组织视频会议进行反思学习分享，通过结合实际工作的反复辅 导提升学员管理技能，以此流程推进直至完成阶梯课程
.
3
产品特点：定制学习内容
组织中，岗位的任一必须管理技能职务要求分为两阶，胜任阶可满足目前工作的需要，卓越阶满足未来 发展的需要，如某管理者A的某一技能管理水平处于1阶，则至少需要提升两阶，同样管理者B的管理水平为2 阶，则至少需要提升1阶。需要弥补阶梯的数量不同，管理者A和B需要学习的内容多少不同。
2阶：有一定知识积累和实 践经验，需要结合工作进行 反思和总结，适合复盘辅导
1阶：知识匮乏，实践少的 情况下理解工具方法相对困 难，视频辅导属较好方式
.
6
服务方式
有产出的活动，适合于管理水平较高的学员或水平 参差不齐的情况，采用引导技术，拟定特定的管理 议题，结合实际工作进行探讨，最终拿出针对实际 问题的解决方案，如《中层管理能力提升方案》
2020/6/23
.
11
需求分析：确定技能要求
每个角色对应不同的技能模型，所管理团队的只能不同，相同角色下对应的模型有区别，黑色部分为
必需技能，红色部分为可选皆能
2020/6/23
.
12
需求分析：细分为可测颗粒，确定每个技能的细节要求
2020/6/23
.
13
需求分析：评估管理水平
在确定角色、能力模型及可测颗粒的基础上，从态度、知识、技能三个方面通过专业问卷来对每个可测 颗粒进行衡量，评价管理者的管理水平。态度维度代表管理者对管理的认知；知识主要从“知”上对管理者 进行评估，看其是否熟知必要的管理方法和工具；技能则是从实操场景层面进行评估；
对管理角色的要求（根据企业实际情况，职务要求能介于两者之间）
统帅型管理
任务型管理
工作目标上级下达，工作 有明确操作规范带领团队 完成简单重复任务，如班 组长、司机组长等。强调 计划、工作分配及临场处 理。
支持型管理
带领团队为某一大目标服 务，具体工作目标、任务 不固定，工作有框架性章 程，如人力资源经理，采 购经理等，强调人际协调， 承上启下。
《阶梯管理》结合国内外成功运行60年MTP标准课程及中国企业发展实际，基于“因材施教”而 设计，在针对学员群体的职位要求和管理水平进行评估的基础上，针对性设计学习内容、教学形式和
辅导策略，让企业、学员清清楚楚学习、明明白白感受提升。同时“因材施教”的定制并非一套固 定大而全的解决方案，不管企业需要的是一次课程还是一个培养项目都可以进行定制，使企业 获得更有针对的提升。
.
7
服务流程
1
问卷测评
职务要求测评 管理水平测评
2
服务设计
3
服务实施
根据需求和测评结果， 可能出现的服务内容：
可能的服务类型 单次培训课程 单次工作坊 阶梯式训练营 技能提升项目
4
辅导深化
根据实际情况采用： 视频辅导 复盘辅导 工作坊辅导
.
8
CONTENTS
目录
Байду номын сангаас01
产品概述
02
需求分析
阶梯管理系统（课程版）
产品概述
CONTENTS
目录
01
产品概述
02
需求分析
03
服务设计
04
案例解析
05
讲师介绍
06
客户见证
产品背景
伴随中国改革开放近40年的发展，中国的管理培训和学习也获得了长足发展，我们借鉴日本、
美国等发达国家的先进培训经验并结合中国自身的实际，涌现出很多优秀的课程和老师，为中国管理
目标型管理
带领不同团队，统筹协调 为某一大目标服务，如中 大企业运营经理、总监等。 强调授权、管理梯队建设 等。
统帅某一组织，同时考虑 组织短期目标和长期发展， 如事业部总经理，副总等 强调体系构建，文化建设。
.
10
需求分析：确定职务角色要求（二）
黑色部分为必须承担的角色，红色部分为可能承担的角色
卓越型职务要求4阶 胜任型职务要求（3阶）
管理水平4阶（卓越） 管理水平3阶（胜任）
管理水平2阶（成长）
管理水平1阶（欠缺）
.
4
产品特点：定制教学方法
适用于工作坊：精英人士， 有很好的知识储备，有学 习习惯，可从多角度获得 知识
适用讲授＋工作坊：有较 好的知识积累，此时只需 要少量知识输入，更多需 要的是通过工作坊结合实 际工作输出问题解决方案
者技能的提升做出了不可忽视的贡献。同时，我们也发现，好的老师、好的课程可能带来好的结果，
却也出现很多结果不尽人意的情况：“老师讲的很好，但我记住的很少”，“老师说的都是对的，但
我就是做不到”，“课程很不错，但是我的情况很特殊”，在“好老师” 、“好课程” 到“好结果”
中间，事实我们差了一个词：“因材施教”。
03
服务设计
04
案例解析
05
讲师介绍
06
客户见证
需求分析：确定职务角色要求（一）
不同企业状况迥异，有些企业的基层管理者属于任务型管理者，而另一些企业的基层管理者则属于支持
型管理者，单纯用基层、中层、高层管理者不能概括管理者的职务要求。不具备与职务要求相匹配技能的管
理者就像冲锋陷阵但未经训练的士兵，最终的结果可想而知，我们再确定管理者职能等级的基础上确定职务
适用讲授＋练习：知识匮 乏，无实践经验，需要进 行知识导入并进行实景训 练
1阶
2阶
3阶
.
管理水
4阶
5
产品特点：定制辅导方式
4阶：几乎不需要知识输入， 适合工作坊辅导
3阶：只需要少量知识输入， 更多需要输出，适合“复盘 ＋工作坊”辅导
水平 测试
技能
A C
.
一阶 欠缺：接近零基 B
础，该项技能无 法胜任工作
三阶 胜任：该项技能 D
可以胜任目前工
作
二阶
成长：有一定积 累，但依然不足 胜任
四阶
优秀：该项技能 满足未来发展的 需要
14
CONTENTS
目录
01
产品概述
02
需求分析
03
服务设计
04
案例解析
05
讲师介绍
06
客户见证
服务设计：学习内容
以知识、方法、工具学习 为目标，采用讲授、案例、 课堂训练进行导入。
项目制
工作坊
阶梯训
练营
培训
针对特定企业特定人群的专项服务，如《XX 企业中层管理者领导力提升项目》在测评的 基础进行量身定做，采用培训、教练、辅导、 阶段测评等方式全方位服务
以讲+练+实践+辅导+反思为主线，分几次完成课程，在测评的 基础上设计阶梯式训练营。服务过程为：首先通过讲授+练习导 入知识、工具、方法并布置实践作业，其次学员实践并由讲师定 时组织视频会议进行反思学习分享，通过结合实际工作的反复辅 导提升学员管理技能，以此流程推进直至完成阶梯课程
.
3
产品特点：定制学习内容
组织中，岗位的任一必须管理技能职务要求分为两阶，胜任阶可满足目前工作的需要，卓越阶满足未来 发展的需要，如某管理者A的某一技能管理水平处于1阶，则至少需要提升两阶，同样管理者B的管理水平为2 阶，则至少需要提升1阶。需要弥补阶梯的数量不同，管理者A和B需要学习的内容多少不同。
2阶：有一定知识积累和实 践经验，需要结合工作进行 反思和总结，适合复盘辅导
1阶：知识匮乏，实践少的 情况下理解工具方法相对困 难，视频辅导属较好方式
.
6
服务方式
有产出的活动，适合于管理水平较高的学员或水平 参差不齐的情况，采用引导技术，拟定特定的管理 议题，结合实际工作进行探讨，最终拿出针对实际 问题的解决方案，如《中层管理能力提升方案》
2020/6/23
.
11
需求分析：确定技能要求
每个角色对应不同的技能模型，所管理团队的只能不同，相同角色下对应的模型有区别，黑色部分为
必需技能，红色部分为可选皆能
2020/6/23
.
12
需求分析：细分为可测颗粒，确定每个技能的细节要求
2020/6/23
.
13
需求分析：评估管理水平
在确定角色、能力模型及可测颗粒的基础上，从态度、知识、技能三个方面通过专业问卷来对每个可测 颗粒进行衡量，评价管理者的管理水平。态度维度代表管理者对管理的认知；知识主要从“知”上对管理者 进行评估，看其是否熟知必要的管理方法和工具；技能则是从实操场景层面进行评估；
对管理角色的要求（根据企业实际情况，职务要求能介于两者之间）
统帅型管理
任务型管理
工作目标上级下达，工作 有明确操作规范带领团队 完成简单重复任务，如班 组长、司机组长等。强调 计划、工作分配及临场处 理。
支持型管理
带领团队为某一大目标服 务，具体工作目标、任务 不固定，工作有框架性章 程，如人力资源经理，采 购经理等，强调人际协调， 承上启下。
《阶梯管理》结合国内外成功运行60年MTP标准课程及中国企业发展实际，基于“因材施教”而 设计，在针对学员群体的职位要求和管理水平进行评估的基础上，针对性设计学习内容、教学形式和
辅导策略，让企业、学员清清楚楚学习、明明白白感受提升。同时“因材施教”的定制并非一套固 定大而全的解决方案，不管企业需要的是一次课程还是一个培养项目都可以进行定制，使企业 获得更有针对的提升。
.
7
服务流程
1
问卷测评
职务要求测评 管理水平测评
2
服务设计
3
服务实施
根据需求和测评结果， 可能出现的服务内容：
可能的服务类型 单次培训课程 单次工作坊 阶梯式训练营 技能提升项目
4
辅导深化
根据实际情况采用： 视频辅导 复盘辅导 工作坊辅导
.
8
CONTENTS
目录
Байду номын сангаас01
产品概述
02
需求分析
阶梯管理系统（课程版）
产品概述
CONTENTS
目录
01
产品概述
02
需求分析
03
服务设计
04
案例解析
05
讲师介绍
06
客户见证
产品背景
伴随中国改革开放近40年的发展，中国的管理培训和学习也获得了长足发展，我们借鉴日本、
美国等发达国家的先进培训经验并结合中国自身的实际，涌现出很多优秀的课程和老师，为中国管理
目标型管理
带领不同团队，统筹协调 为某一大目标服务，如中 大企业运营经理、总监等。 强调授权、管理梯队建设 等。
统帅某一组织，同时考虑 组织短期目标和长期发展， 如事业部总经理，副总等 强调体系构建，文化建设。
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10
需求分析：确定职务角色要求（二）
黑色部分为必须承担的角色，红色部分为可能承担的角色
卓越型职务要求4阶 胜任型职务要求（3阶）
管理水平4阶（卓越） 管理水平3阶（胜任）
管理水平2阶（成长）
管理水平1阶（欠缺）
.
4
产品特点：定制教学方法
适用于工作坊：精英人士， 有很好的知识储备，有学 习习惯，可从多角度获得 知识
适用讲授＋工作坊：有较 好的知识积累，此时只需 要少量知识输入，更多需 要的是通过工作坊结合实 际工作输出问题解决方案
者技能的提升做出了不可忽视的贡献。同时，我们也发现，好的老师、好的课程可能带来好的结果，
却也出现很多结果不尽人意的情况：“老师讲的很好，但我记住的很少”，“老师说的都是对的，但
我就是做不到”，“课程很不错，但是我的情况很特殊”，在“好老师” 、“好课程” 到“好结果”
中间，事实我们差了一个词：“因材施教”。
03
服务设计
04
案例解析
05
讲师介绍
06
客户见证
需求分析：确定职务角色要求（一）
不同企业状况迥异，有些企业的基层管理者属于任务型管理者，而另一些企业的基层管理者则属于支持
型管理者，单纯用基层、中层、高层管理者不能概括管理者的职务要求。不具备与职务要求相匹配技能的管
理者就像冲锋陷阵但未经训练的士兵，最终的结果可想而知，我们再确定管理者职能等级的基础上确定职务