流程重组与案例分析
企业流程再造理论及其实践案例
企业流程再造理论及其实践案例企业流程再造是一种商业管理方法，其目的是通过将重复的任务进行清理、简化和合并，从而实现流程优化。
企业流程再造可以让企业在实现效率和提升员工满意度之间达到平衡。
该方法被广泛应用，已在许多领域中产生了显著的效果。
一、企业流程再造的基本概念和原理企业流程再造可以理解为：在企业内部重新设计流程，消除存在缺陷或不必要的参与者，达到高效率、简单化、更佳的客户服务和成本节约的目标。
企业流程再造的实现需要对流程进行分析，以了解流程的每一个步骤，以便能够作出明智的修改决策。
企业流程再造的目标是使流程能够更加高效，减少错误和冗余操作。
企业流程再造基于以下核心原理：1.客户体验至上。
企业流程再造的目标是能够提供优质的客户体验。
因此，流程设计需要以客户需求为优先考虑，确保能够满足他们的需求。
2. 简洁明了的过程。
企业流程再造必须让流程具有简单、清晰的结构，并且能够尽可能地减少流程步骤的数量。
3. 传递价值至上。
企业流程再造要求企业不仅考虑客户的需求，也要考虑到自身企业的价值。
企业流程再造的最终目标是制定一个能够为企业创造价值的流程。
4. 持续改进。
企业流程再造是一个持续改进的进程。
企业需要根据实际需求不断改进流程，以确保其持续具有高效性和竞争力。
5. 协调合作。
企业流程再造要求企业内部的各个部门相互协作，协调工作，确保实现企业流程的目标。
企业流程再造理论的实现需要在分析工具、方法和技术的支持下进行。
这些工具有助于改进流程和提高效率。
一些主要的工具和技术包括：流程设计、流程分析、流程重新设计、流程重组、自动化工具等。
二、企业流程再造理论的实践案例1.通用电气的改革经验在90年代初，通用电气公司遇到了重重困难，企业内部的流程非常复杂，管理效率低下。
为了解决这些问题，通用电气公司针对各个部门的流程进行了彻底的分析、重新设计。
他们取消了重复的步骤和中间步骤，逐步发展出了一个更加高效的流程。
通用电气还将技术和管理方法进行融合，以实现更多的效率。
企业流程重组案例
企业流程重组案例企业流程重组是指企业对现有的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力的一项重要举措。
下面我们以某公司的流程重组案例为例，来详细介绍企业流程重组的实施过程和效果。
某公司是一家制造业企业，由于市场竞争日益激烈，公司领导意识到现有的生产流程存在许多问题，例如生产效率低下、成本控制不力、产品质量波动大等。
为了应对这些问题，公司决定进行流程重组。
首先，公司成立了由各部门负责人组成的流程重组工作组，负责制定流程重组方案。
工作组首先对现有的生产流程进行了全面的调研和分析，找出了存在的问题和瓶颈。
然后，结合市场需求和公司自身实际情况，制定了针对性的流程优化方案，包括生产线布局调整、设备更新、人员培训等方面的改进措施。
其次，公司对流程重组方案进行了逐步实施。
在实施过程中，公司注重与员工的沟通和协调，充分发挥员工的主体作用，使得流程重组得到了员工的积极响应和支持。
同时，公司还对流程重组的实施效果进行了定期的跟踪和评估，对出现的问题及时进行调整和改进。
最后，经过一段时间的努力，公司的流程重组取得了显著的成效。
生产效率得到了大幅提升，产品质量稳定性得到了明显改善，成本控制也取得了明显效果。
公司的市场竞争力得到了增强，市场份额和盈利能力均有了明显提升。
通过这个案例，我们可以看到企业流程重组对于企业的重要性和实施效果。
企业在进行流程重组时，需要充分调研和分析，制定针对性的优化方案，注重员工的参与和支持，以及对实施效果进行持续的跟踪和评估。
只有这样，企业才能实现流程重组的预期效果，提升自身的竞争力，实现可持续发展。
总之，企业流程重组是企业发展过程中不可或缺的一环，只有不断优化流程，提高效率，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望以上案例能为大家对企业流程重组有更深入的了解和认识。
流程优化的方法和案例
流程优化的方法和案例流程优化是指对现有的流程进行改进，以提高效率、降低成本、提升质量，从而使组织更加高效运作。
下面将介绍几种流程优化的方法和相应的案例。
1.流程重组流程重组是指对现有的流程进行重组和重新设计，以提高工作的协同性和流程的清晰度。
常用的流程重组方法包括：简化流程、合并重复步骤、增加并行处理和去掉不必要的环节等。
案例：制造企业的生产流程较复杂，导致资源调度不及时、成本增加。
通过对生产流程进行重组，合并了一些步骤，简化了调度程序，并增加了并行处理环节，使得生产效率提高了20%，成本降低了15%。
2.引入自动化技术案例：零售企业的订单处理流程较为复杂，需要员工手动处理订单和库存信息。
通过引入自动化数据收集和处理系统，订单和库存信息可以自动录入和更新，大大减少了人工处理的时间和误差，提高了订单处理的速度和准确性。
3.建立标准化流程和指导手册建立标准化的流程和指导手册，能够帮助员工更好地理解和遵守流程，提高工作效率和一致性。
指导手册可以包括具体的操作步骤、责任分工和常见问题解答等。
案例：服务企业的售后流程较为复杂，导致员工对流程不清楚，容易出现处理错误和延误。
通过编写售后处理的指导手册，明确了流程步骤和责任分工，员工可以按照指导手册进行操作，大大减少了错误和延误的发生。
4.应用数据分析和改进通过对流程中的数据进行收集和分析，可以发现潜在的问题和影响效率的环节，并进行针对性的改进措施。
常用的数据分析方法包括：流程图分析、效益分析、时间分析和根本原因分析等。
案例：制造企业的订单流程无法及时满足客户需求，导致客户投诉率较高。
通过分析订单流程中的数据，发现了一些瓶颈环节和原因，如物料缺乏和调度不及时。
针对这些问题，制定了改进措施，如增加库存量和优化调度程序，使得订单处理速度提高了30%，客户投诉率下降了50%。
5.进行持续改进和学习持续改进和学习是保持流程优化的关键。
组织应鼓励员工提出改进意见和建议，并定期对流程进行评估和优化。
上市公司并购重组流程、实务及案例分析(
上市公司并购重组流程、实务及案例分析目录第一章上市公司并购重组体系介绍第二章上市公司资产重组实施流程第三章上市公司重大资产重组重点关注问题第四章上市公司并购重组案例分析第五章上市公司并购重组最新政策动态第一章上市公司并购重组体系介绍1.1 上市公司并购重组的概念1.2 上市公司并购重组的法规体系1.3 上市公司资产重组需履行的程序1.4 上市公司重大资产重组审核的基本原则⏹并购重组并非准确的法律概念，只是市场上的通常说法。
⏹上市公司并购重组主要包括✓控制权转让（术语为“上市公司收购”，其实是“收购上市公司”）✓资产重组（包括资产购买、出售或者置换等）✓股份回购✓合并✓分立对上市公司的股权控制结构、资产和负债结构、主营业务及利润构成较大影响的活动。
并购与重组大致的区别：⏹并购主要涉及公司股权结构的调整，其目标大多指向公司控制权变动，核心是“股东的准入”；⏹重组则主要涉及公司资产、负债及业务的调整，其目标是优化公司的资产规模和质量、产业或者行业属性，核心是“资产业务准入”。
⏹但是随着股权类证券作为交易支付手段后，两类准入可以通过一项交易同时完成，因此二者的界限逐渐模糊，常常统称“并购重组”。
并购重组类型划分※行业关联度：横向并购、纵向并购、混合并购※支付方式：现金、股权、资产及新型金融并购工具（如：优先股、定向发行可转债、定向权证及并购基金等）※并购意图：恶意并购、善意并购※交易场所：公开市场（交易所）、非公开市场※交易地域：境内并购、跨境并购我国的并购重组的规模及数量持续增长1000200030004000500002000400060008000100001200014000200520062007200820092010201120122013中国并购市场概况交易金额（亿元）交易数量500100015002000250030000100020003000400050006000700080009000200520062007200820092010201120122013中国上市公司并购市场概况交易金额（亿元）交易数量⏹中国并购市场的发展受宏观经济的影响较大，但整体呈上升态势，特别是2012年、2013年呈爆发式增长态势⏹上市公司的并购重组已经成为了中国并购市场的主体，是中国并购市场爆发式增长的主要推动力⏹截至2014年8月底，2014年内上市公司发生并购案例2719起，其中，已完成1493起，进行中1164起，公告并购终止62起。
企业流程重组案例
企业流程重组案例企业流程重组是指企业为了适应市场变化、提高运营效率、降低成本等目的，对现有的业务流程进行重新设计和优化。
下面我们将通过一个实际案例来介绍企业流程重组的过程和效果。
某公司是一家传统制造业企业，随着市场竞争的加剧和行业发展的变化，公司的业务流程逐渐显露出了一些问题，比如生产效率低下、产品质量不稳定、成本控制困难等。
为了应对这些问题，公司决定进行企业流程重组。
首先，公司成立了一个专门的流程重组小组，由各部门的精英人员组成，负责整个流程重组的规划和执行。
小组成员通过调研和分析，深入了解了公司的业务流程和存在的问题，并与各部门进行沟通，收集意见和建议。
在明确了问题和目标之后，小组制定了流程重组的方案。
他们对生产流程、供应链管理、质量控制、人力资源管理等方面进行了全面的优化和调整。
比如，他们引进了先进的生产设备和技术，优化了供应商管理流程，加强了质量管控，优化了人力资源配置等。
在方案确定后，公司对新流程进行了试点，并根据试点效果进行了调整和优化。
在试点阶段，公司发现新流程确实能够提高生产效率、降低成本、提高产品质量，并且员工的工作积极性也得到了提升。
最后，公司全面推行了新的业务流程，并进行了相关的培训和指导，确保每个员工都能够熟练掌握新流程。
经过一段时间的运行，公司发现新流程的效果非常明显，生产效率提高了20%，产品质量稳定性得到了提升，成本也得到了有效控制。
通过这个案例，我们可以看到，企业流程重组不仅能够帮助企业解决现有业务流程存在的问题，还能够提升企业的竞争力和盈利能力。
因此，企业在面临市场变化和发展需求时，应该及时进行流程重组，以适应新的市场环境，实现持续发展。
企业流程重组的案例
企业流程重组的案例一、企业流程重组的概念与重要性。
1.1 企业流程重组呢，就是企业对自己的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。
这可不是小打小闹的调整，而是一种脱胎换骨的变革。
就好比一个人要彻底改变自己的生活习惯一样，是从骨子里开始变。
为啥要这么做呢？因为企业发展到一定阶段，原有的流程可能就像一件不合身的旧衣服，束缚着企业的发展。
1.2 在当今竞争激烈的市场环境下，企业流程重组就像给企业注入一针强心剂。
不进行重组，企业就可能在竞争的浪潮中被拍死在沙滩上。
这就如同逆水行舟，不进则退。
二、企业流程重组的成功案例分析。
2.1 福特汽车公司的案例就非常典型。
以前福特公司的财务部门，报销流程那叫一个复杂繁琐。
员工报销个差旅费，得填一大堆表格，经过层层审批，就像过五关斩六将一样。
财务部门也是忙得晕头转向，还经常出错。
后来福特公司进行了流程重组，简化了报销流程。
员工只需要在网上提交简单的信息，审批流程也大大缩短。
这一下可不得了，财务部门的工作效率大幅提高，员工也不用为报销的事儿头疼了。
2.2 再看看IBM公司。
IBM曾经面临着机构臃肿、业务流程拖沓的问题。
他们就大刀阔斧地进行企业流程重组。
把一些重复的部门合并，重新规划业务流程。
比如说他们在客户服务方面，建立了一站式的服务流程。
以前客户要解决一个问题，可能得找好几个部门，现在只要找一个对口的服务团队就可以了。
这就像把一盘散沙捏成了一个拳头，力量集中起来了。
客户满意度提高了，IBM的业务也蒸蒸日上。
2.3 海尔集团也是企业流程重组的典范。
海尔推行了“人单合一”的模式。
这个模式打破了传统的组织架构，让员工直接面对市场和用户需求。
以前是企业安排任务给员工，现在是员工根据用户需求来创造价值。
这就好比让士兵直接听到战场上的枪炮声，然后自主决策怎么打仗。
海尔通过这种流程重组，激发了员工的积极性和创造力，在市场上站稳了脚跟。
三、企业流程重组的注意事项。
3.1 企业进行流程重组的时候，可不能盲目跟风。
业务流程重组的案例
业务流程重组的案例一、业务流程重组的概念理解。
1.1 业务流程重组啊，就像是给企业来一场大手术。
企业就像一个人，有时候运营久了，各个环节就像身体的器官一样，开始有点运转不灵了。
这时候业务流程重组就登场了，它可不是小打小闹，而是从根本上重新思考和设计企业的业务流程，目的就是让企业能像充满活力的年轻人一样，健步如飞地发展。
1.2 打个比方吧，这就好比是重新规划家里的布局。
以前可能东西乱放，找个东西得翻箱倒柜半天，现在重新规划后，各个东西都有它的专属位置，找起来方便多了。
企业的业务流程重组也是这个理儿，让各个环节的工作都井井有条。
二、实际案例分析。
2.1 咱就说福特汽车的例子吧。
以前福特汽车的应付账款部门工作那叫一个繁琐复杂。
采购部门下订单，收到货物后，得把相关文件送到应付账款部门，然后他们要核对各种数据，整个流程冗长又容易出错。
就像一个老掉牙的机器，嘎吱嘎吱响还效率低下。
2.2 后来福特汽车进行了业务流程重组。
他们建立了一个新的流程，采购部门下订单的时候，就把订单信息输入到一个在线数据库里。
货物到的时候呢，收货部门直接在数据库里核对订单，要是信息匹配，就自动给供应商付款。
这一下可不得了，以前应付账款部门得好几百人，经过这么一重组，人数大幅减少，效率还大大提高了。
这就好比是把一辆破自行车换成了一辆崭新的跑车，速度和性能都提升了好几个档次。
2.3 再说说IBM信贷公司的情况。
以前他们给客户提供融资服务的时候，流程那叫一个拖沓。
销售人员把客户的融资申请提交上去，然后就像皮球一样在各个部门之间踢来踢去，信用审核、定价、拟定合同等环节各自为政，客户等得心急火燎，IBM 信贷公司的业务发展也受到了限制。
这就像一群人各自忙各自的，没有一个统一的方向，一盘散沙似的。
三、总结与启示。
3.1 从这些案例可以看出来，业务流程重组是企业发展的一剂强心针。
它能打破企业内部的那些陈规陋习，让企业甩掉包袱，轻装上阵。
企业不能总是守着老一套的流程，那就是固步自封，要敢于变革，敢于创新。
业务流程再造的失败与成功案例分析
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讨论：马士基物流如何重组？
重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的 分离以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经 理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都 直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流，还是国 际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有 自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它 们都将注册成为独立的公司。 这个目标最晚将在2005年全部完成。到那时，如果客户需要空运或其 他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需 要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者 做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包 后卖给这些客户。”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”， 从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。
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讨论：马士基物流为什么重组？
马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多
个办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始进入中 国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳 和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔
滨设有办事处。
作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范 围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供 应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨。
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案例研究五：海尔的价值链“革命”
改革前 分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约 导致结果 供应商繁多臃肿，责任感不强 总部常要查看不同公司的成堆的物流报表 集团采购质量标准不统一，很难讲价 物流占用流动资金多，库存较多
业务流程重组(BPR)的培训与案例模拟
未来发展趋势和展望
数字化和智能化将成为BPR的 重要发展方向，借助先进的信 息技术实现更加高效、精准的
流程重组。
BPR将更加注重客户体验和服 务质量，以满足客户个性化、
多样化的需求。
BPR将与企业战略和商业模式创 新更加紧密地结合，成为推动 企业转型升级的重要力量。
业务流程重组的工具和技术
流程图
01
通过图形化的方式描述企业的业务流程，帮助识别流程中的瓶
颈和问题。
基准测试
02
将企业的业务流程与行业内最佳实践进行比较，找出差距和改
进方向。
仿真模拟
03
通过计算机仿真技术模拟企业的业务流程，以评估不同重组方
案的效果。
业务流程重组的实施步骤
实施方案制定
流程设计
基于诊断结果，设计新的业务流 程，以消除浪费、提高效率。
05 案例模拟：某企业的业务 流程重组
企业背景和现状
企业是一家传统制造业公司， 拥有多年的生产经验和技术积 累。
随着市场竞争的加剧和客户需 求的变化，企业面临着生产效 率低下、成本高昂、市场响应 缓慢等问题。
企业的现有业务流程繁琐复杂， 部门间沟通不畅，信息不透明， 导致决策效率低下。
业务流程重组的需求和目标
BPR鼓励企业打破常规、勇于 创新，探索新的商业模式和竞
争优势。
03 业务流程分析与诊断
业务流程的现状和问题
流程繁琐、效率低下
缺乏标准化管理
当前业务流程存在过多的环节和步骤， 导致处理时间长、成本高。
流程执行缺乏统一的标准和规范，导 致业务处理结果不一致。
部门间沟通不畅
各部门在流程执行中缺乏有效沟通， 导致信息不透明、工作重复。
业务流程重组的成功案例分析
业务流程重组的成功案例分析14805105 彭丹案例材料：某电信运营商实施业务流程重组的成功案例：市场压力引发流程重组市场压力引发流程重组该企业是东南亚一家著名跨国电信运营商，从20世纪90年代初期开始面临越来越大的业务挑战。
当时欧美兴起放松电信管制的浪潮，为了能够应对即将到来的海外投资者涌入本地市场带来的竞争，政府计划打破该电信公司原来在本区域垄断经营的运作方式，同时扶植其他的本地运营商开展业务。
该电信运营商不仅面临着开放后的自由电信市场的巨大压力，也遇到越来越多的客户对于该公司当时提供的产品和服务的指责。
针对在网络技术管理、产品开发、价格、市场和客户等各方面接踵而来的直接竞争，该电信运营商开始考虑借助一个大规模的业务流程重组(BPR)项目向客户导向型的公司转型，提高自身的生产率，尽快与国际一流运营商的运营水平接轨，从而提升市场竞争力。
实施有的放矢推动BPR实施该电信运营商进行了长达5-8年的不断改革，主要采取了以下步骤成功实施了全公司范围的业务流程重组(BPR)：对标国际一流企业，，确定差距和改革的优先顺序1）对标国际一流企业借助市场调研等手段，与国际一流电信运营商的关键业绩指标(KPI)进行数字对标，更重要的是与支持那些KPI背后的流程对标，目的在于吸收一流电信运营商先进的管理经验和优秀的流程运作以及流程创新之道；通过对标进行差异分析，然后对各流程进行排序，决定首先设计客户管理和市场营销流程，同时，借助前端流程改革的势头，深化改造后端流程，重点对原有的服务受理和服务保障流程进行优化重整，使前后端浑然一体；推波助澜借助外力，，为BPR推波助澜2）借助外力要想成功破冰，必须借助具有BPR实施经验的外部咨询公司之力进行流程诊断和内外部调研；此外，由于BPR改革可能触及员工的利益，他们在方案设计和项目实施阶段分别对该电信运营商的中高层管理人员和各层员工进行了有针对性的培训和知识转移，以消除管理层和员工的抵触情绪，并加速企业学习过程，更快更好地适应变革后对人员素质的全新要求；3）建立BPR项目所需的结构流程和系统项目所需的结构、、流程和系统确定BPR项目的管理及实施结构、人员结构、时间安排和资源分配，确定里程碑；4）加强BPR项目的领导力公司设立了专门的BPR实施的核心小组，同时公司指派特定的高层管理人员专人负责BPR的实施和监控，确定变革代言人；试点实施5）监控和评估BPR试点实施首先评估实施的试点是否能够达到预期目标，根据试点中反映出来的问题进行修正，并设计进一步实施展开的方案；创造短期成效6）创造短期成效以足够快的速度取得足够的短期成效，既可以给那些能够给变革过程提供帮助的人带来信心，也能够使那些悲观消极分子变得更加积极，消除他们的怀疑心理，并为整个变革工作建立必要的士气。
流程重组的具体案例
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现状，医院挂号流程冗长复杂，患者需排队多次，耗时费力。
企业流程重组案例
企业流程重组案例一个企业如果要进行流程重组，通常会出于以下几个原因：1. 企业业务增长，导致原有流程无法满足需求；2. 企业业务结构调整，需要对流程进行重新排列；3. 部门之间协同不畅，需要对流程进行优化。
下面以某家制造企业为例，介绍一次流程重组的实际案例。
某企业是一家中型的制造企业，主要生产电子产品。
由于市场需求的变化，企业决定调整产品线并推出一款新产品。
然而，现有的流程无法满足新产品的制造和交付要求。
因此，企业决定进行流程重组，以提高生产效率和产品质量。
首先，企业进行了一次全面的流程分析，明确了目前每个部门的工作内容和职责，并针对新产品的特点，制定了详细的生产计划。
然后，企业组织了一次跨部门的会议，就如何进行流程重组进行了讨论。
在会议上，每个部门的负责人都根据自己的实际情况提出了自己的意见和建议。
经过多次的讨论和协商，最终确定了新的流程重组方案。
在新的方案中，企业引入了现代化的生产设备和技术。
通过自动化生产线和先进的生产工艺，企业可以大幅提高生产效率和产品质量。
同时，企业还对部门之间的沟通和协同进行了优化，通过建立一个统一的信息共享平台，各部门可以实时了解其他部门的工作情况，及时进行调整和协调。
在流程重组过程中，企业还注重员工培训和团队建设。
通过培训，员工可以掌握新的生产工艺和技术，并提高自己的工作能力。
同时，企业还组织了一系列的团队建设活动，增强员工之间的合作意识和团队精神。
经过一段时间的实施，企业成功完成了流程重组，并取得了显著的成果。
新的流程使企业的生产效率得到了大幅提高，产品质量也大幅提升。
同时，企业还实现了部门之间的协同和沟通，进一步提高了工作效率。
通过这次流程重组，企业不仅成功应对了市场变化，还提高了自身的竞争力。
流程重组不仅是一个机会，也是一个挑战。
只有通过全面的分析和协同合作，才能制定出科学合理的流程重组方案，实现企业的发展目标。
福特业务流程重组案例
重组后的业务流程图
采购部门 采购定单 中央数据库
采购定单电子数据
供应商
收货确认
仓库
货物
以往财会部需在订单、验收报告和发票中核查14项内 容，而如今只需检查3项，即零件名称、数量和供货 商代码
过去：应付帐款部门员工500多人，方案裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。 简化了物料管理工作，提高了准确性。
福特汽车BPR的效果分析
业务流程重组不能仅面向单一部门， 而应作为企业全局的业务流程来处 理。
正确的重组过程应将注意力放在整 个物料获取的流程上，其中涉及到 采购、仓库和财务应付账款部门， 才能获得显著性改善的成就。
BPR成功要点
高层管理的决心及亲自推动 清晰的发展远景及战略目标 明确的项目目标 适当的培训与辅导 客户团队的参与意识 妥 善 的 沟 通 渠 道〔参谋与客户、客户内部〕
一家美国的矿业公司通过流程重组实现了总收入增长 30%，市场份额增长20%，本钱压缩12%，以及工作 周期缩短25天的好成绩
THE END
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福特财会部BPR背景
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了 20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临 着日本竞争对手的挑战，因而方案想方设法削减管 理费用和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需 要从外部供给商购置，需要有相当多的雇员从事应 付账款管理工作。当时，公司财会部有500多名员工， 负责审核并签发供给商供货账单的应付款项。
福特业务流程重组案例
企业流程重组案例
4.3 企业流程再造（企业流程重组）进入２１世纪,科学技术和生产力飞速发展,信息技术、网络技术一日千里。
同时,随着顾客（Customer)消费水平的不断提高，企业之间竞争（Competition)的日益加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化(Change）,即“３C”对企业的运营管理产生了越来越大的影响，特别是在电子商务环境里，企业的运行平台和运作模式都发生了根本性变化的情况下,传统泰勒式的组织结构和工作流程在许多方面已成为企业进一步发展的障碍。
企业要想改变这一局面，就必须调整组织结构、改变工作流程,即进行企业流程再造。
企业流程再造又称为企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），企业过程重组，企业再造等。
4.3.1企业流程再造的内涵企业流程再造的实践始于20世纪80年代初,但流程再造这一概念的提出则是20世纪年代初的事。
1990年，美国哈佛大学的哈默教授发表了一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的论文.几乎同时,麻省理工学院的达文波特等人发表了一篇题为《新工业工程:信息技术和企业流程再设计》的论文。
哈默认为，流程再造是企业对具体业务流程作根本性思考,彻底翻新，以便在现今衡量表现的关键上,如成本、品质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善.在这一定义中包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。
所谓的根本性思考，指的是企业在流程再造过程中,再造领导者必须就企业自身以及企业的运营方式等问题作本质的分析和判断，看看重大的问题是什么，现状如何，该作何改变；所谓彻底翻新,指的是跳出传统的条条框框和思想枷锁，对既定的流程进行重新构造，设计和规划，这种重构不是修补，也不是改良和调整；所谓的戏剧性意味着再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进；所谓的流程是指我们的讨论和实施对象是流程，一切“再造”工作全部都是围绕着流程展开的。
达文波特认为流程再造是在考虑现有条件、流程的各种机遇和约束条件基础上，设计出在一定条件下能实现的新流程，是一种系流再设计方法.很明显，哈默的流程再造是一种“白板设计法"，即抛弃一切框框，从头再来，其再造思想比较“激进”。
成功的企业业务流程重组案例
成功的企业业务流程重组案例引言：麦当劳(McDonald's)是全球领先的快餐连锁企业，以其独特的商业模式和高效的业务流程而闻名。
然而，随着全球市场的竞争越来越激烈，以及消费者对健康食品的需求增加，麦当劳意识到有必要对其业务流程进行重组，以适应新的市场趋势。
本文将探讨麦当劳如何成功地进行业务流程重组。
一、背景分析：麦当劳作为一个全球性的企业，其业务范围涉及到供应链管理、餐厅运营、市场推广等多个方面。
然而，麦当劳在过去的几年中面临着一系列挑战，如销售额下降、食品安全问题等。
这些问题表明现有的业务流程已经不再适应市场需求，需要进行重组。
二、重组目标：麦当劳进行业务流程重组的主要目标是提升效率、降低成本、改善食品质量和增加顾客满意度。
通过重组流程，麦当劳希望能够更好地满足消费者对健康食品和更高品质服务的需求。
三、重组策略：1.供应链管理优化：麦当劳意识到供应链管理是其整个业务流程中最重要的一环。
为了提高效率和降低成本，麦当劳采取了一系列措施。
首先，他们与供应商建立了更紧密的合作关系，提高了供应链的可见性和透明度。
其次，他们采用了创新的技术和系统，以便更好地预测需求、管理库存和采购。
最后，他们加强了对供应商的监督和审核，确保食品质量和安全。
2.餐厅运营改进：麦当劳认识到餐厅运营是顾客体验的关键因素。
为了改进餐厅运营，麦当劳引入了自助点餐机和移动支付等创新技术，提高了订单处理速度和客户满意度。
此外，他们还通过培训员工、简化流程、优化布局等一系列措施，提升了餐厅的服务质量。
3.市场推广创新：麦当劳意识到市场推广对于吸引消费者和增加销量的重要性。
为了创新市场推广的方式，麦当劳推出了一系列新产品和宣传活动，以满足消费者对健康食品的需求。
此外，他们还加强了与社交媒体的合作，提升了品牌的影响力和知名度。
四、重组效果：通过对业务流程的重组，麦当劳取得了显著的效果。
首先，他们成功提升了效率和降低了成本。
供应链管理的改进使得物流更加流畅，减少了库存和运输的成本。
业务流程重组案例
8功能间的业务流程重组9预算脱节，战略、计划与预算的相互独立9目标离散，部门目标自成体系，各自为政9考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化9迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减案例企业年度计划与预算管理的问题年度经营计划制订管理流程说明11 1.目的9规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。
9高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业的经营管理。
2.流程角色9主导部门：经营管理部9参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门9决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）3.流程说明主要控制要点年度目标、计划提出9总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。
计划制定9经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经营计划大纲的要求,于10月15日前将初稿下发到各基层单位和部门；9各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的年度经营计划并形成草案，于11月10日前交经营管理部汇总。
初审9经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对计划的初审，不符合要求的计划草案，责成有关基层企业/部门限期修改。
形成年度经营计划草案。
讨论9经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会,公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。
决策9经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营计划方案，于12月20前报总经理审批后,提请董事长召开董事会审议、讨论，每年12月25日前将讨论通过后的年度经营计划正式下发。
跟踪9经营管理部每月对各基层企业年度经营计划完成情况进行落实,形成经营简报报总经理班子成员。
检查9经营管理部每季度组织一次业绩质询会，由各基层企业/部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行综合分析，形成季度运营报告，报总经理审批，对部分目标进行调整。
重组并购法律案例分析题(3篇)
第1篇一、案例背景某上市公司（以下简称“A公司”）成立于1990年，主要从事房地产开发业务，业务范围涵盖住宅、商业地产、物业管理等。
经过多年的发展，A公司已成为业内知名企业，具有较强的市场竞争力。
然而，随着房地产行业的饱和和调控政策的实施，A公司面临着业务增长放缓、市场份额下降等问题。
为寻求新的业务增长点，A公司决定进行并购重组。
经过前期调研和筛选，A公司最终确定了对一家拥有先进技术和管理经验的科技公司（以下简称“B公司”）进行并购。
B公司成立于2005年，主要从事软件开发和信息技术服务，拥有多项自主知识产权。
近年来，B公司在行业内取得了显著的成绩，市场前景广阔。
二、案例分析1. 并购动机分析A公司并购B公司的动机主要包括以下几点：（1）拓展业务领域：通过并购B公司，A公司可以进入软件开发和信息技术服务领域，实现多元化发展，降低对房地产行业的依赖。
（2）提升核心竞争力：B公司拥有先进的技术和管理经验，并购后可以提升A公司的整体竞争力，提高市场占有率。
（3）实现资源整合：A公司可以通过并购B公司，实现产业链上下游资源的整合，降低成本，提高效率。
2. 并购方案设计（1）并购方式：A公司拟采用现金收购的方式并购B公司，以保障并购的顺利进行。
（2）并购价格：根据B公司的净资产、盈利能力、市场份额等因素，A公司拟以10亿元的价格收购B公司100%的股权。
（3）并购资金来源：A公司将通过自有资金、银行贷款等方式筹集并购资金。
（4）并购流程：A公司将与B公司进行谈判，签订并购协议，完成股权转让，并办理相关工商变更手续。
3. 法律风险分析（1）并购过程中的法律风险：- 合同风险：A公司与B公司签订的并购协议可能存在条款不明确、权责不清等问题，导致后续纠纷。
- 知识产权风险：B公司拥有的知识产权可能存在权属争议，影响并购效果。
- 员工安置风险：并购过程中可能涉及员工安置问题，处理不当可能引发劳动争议。
（2）并购后的法律风险：- 法律合规风险：A公司并购B公司后，需要确保业务合规，避免因违规操作而承担法律责任。
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项目工作组
BPR项目的组织力量
提供合适的项目小组成员 提供必须资源 实现短期改进目标 以内部客户的角色与再造小组合作
经营管理层
流程小组的人员构成
2% 16% 47% 54% 54% 100% 0%
注：可以有多个选项。
客户 信息技术人员 外部顾问 内部专家 普通员工 部门领导
20%
• 科层制组织层次过多引起沟 通成本剧增。随着企业规模 扩大而延长信息沟通渠道、 增加信息传递时间，不仅可 能导致延误时机和决策失误，
一、BPR概念的提出 电子商务时代 对“科层制”管理模式提 出挑战
• “科层制” 组织“横向” 流程流程没有统一控制，缺 乏协调，不可避免会形成管 理真空地带，不利于快速反
危机区 维系区
重组 需求
低 准备程度
高
形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式
第一阶段:重组准备
建 客户满意度低 企业兼并 管理层变更 丧失市场份额 标杆瞄准 重大市场机遇 规则转变 竞争压力 0%
注：可以有多个选项。
7% 7% 7% 9% 9% 14% 16% 16% 64% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
第一阶段:重组准备 勾画远景（Vision ）
– 我们的事业是什么？ – 我们的目标是什么？ – 顾客是谁？ – 工作对象是什么？ – 工作方式应该怎样？
第一阶段:重组准备 取得管理层的支持
– 并非都是高层发起 – 重组规模与范围决定 需要支持的管理
第一阶段:重组准备 组建项目组
– 成立项目执行委员会 – 成立项目工作组 – 任命项目负责人 – 任命各流程经理 – 选择项目组成员
40%
60%
80%
100%
120%
流程小组人员的特性
一、BPR概念的提出
BPR 如何付诸实现？
医生如何看病？ 方法 技 工 术 具 先诊断，再开处方， 继续观察治疗效果
针灸；食补；化疗；
BPR 25种； 72种； 102种
中草药；听诊器
二、汉普BPR 实施步骤
重组准备
重构组织
流程识别 流程设计 技术方案 转换
第一阶段:重组准备
重组时机选择
实施BPR的时机选择
优异的流程运营需要有优异的流程管理。 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
一、BPR概念的提出 定义
“业务流程重组就是对企业的 业务流程（Process)进行根 本性（Fundamental)再思考 和彻底性（Radical）再设计， 从而获得在成本、质量、服务 和速度等方面业绩的戏剧性 （Dramatic）改善”
一、BPR概念的提出
四个核心内容
• • • • 根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 戏剧性（Dramatic） 流程（Process）
BPR关注的是什么？
业务流程
考察流程的两个角度：规模和范围 流程的范围指穿越的经营部门或职 能科室等组织单位数量，可窄可宽；
流程的规模取决于它的内容，可简 单可复杂，可包括若干活动或步骤。
可能冒管理风险
高 象限I：力保生存 ●立即准备 ●管好风险 ●高度承诺 象限III：三思慎行 ●关注持续改进 ●宣教活动 低 象限II：立即行动 ●快速启动 BPR ●在能力上投资 ●按计划实施 象限IV：再造优势 ●创造新范式 ●关注业务个案 ●扩展能力应用 风险区 冲击区
通过BPR获得 战略优势的 可能性高 应该尽快 启动BPR
BPR项目的组织力量
执行委员会
规划企业发展远景 制定项目目标及流程改进远景 积极参与项目运作 消除内部障碍 提供项目指导，指定项目成员 批准项目资源投入 监督项目结果
BPR项目的组织力量
与执行委员会紧密合作将 发展远景转变为现实 制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资 源调度 分析当前状态 制定预期模型 设计评估标准 创建实施规划 负责对外宣传以及利益相 关者沟通
一、BPR概念的提出
“科层制”管理的优点
•集中专家力量，取得分工效益 •易引入专门领域最新思想 •专业化发展，易促进专门领域最佳运作 •是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择
一、BPR概念的提出 电子商务时代 对“科层制”管理模式提 出挑战
• “科层制”导致管理层次重 叠，冗员过多，不仅管理费 用过大，而且“组织”以 “老板”为导向，难以实现
一、BPR概念的提出 电子商务时代 对“科层制”管理模式提 出挑战
• “科层制” 管理易产生利 益本位主义和利益分散主义， 不利于提高企业市场竞争力。
一、BPR概念的提出 电子商务时代 对“科层制”管理模式提 出挑战 引发了一场风靡全球的 企业“业务流程重组”革 命
一、BPR概念的提出
BPR 理论的基础
一、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提 出挑战
• “科层制”管理是按职能” 分工管理”，组织对外结触 点不只一处，易导致“客户”
一、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提 出挑战
• 无效劳动（或工作环节）增 多，组织运转效率低下，不 利于快速反应市场；
一、BPR概念的提出 电子商务时代 对“科层制”管理模式提 出挑战
业务流程重组
实施方法与案例分析
本讲索引
• BPR概念的提出 • BPR的实施步骤 • 实施BPR后的企业管理 • BPR的几个案例 • BPR的十大误区 • BPR的成功要点 • 汉普提出的管理模式重组
一、BPR概念的提出
在过去两个多世纪 的工业经济时代， 企业依据“劳动分 工”原理建立了 “科层制”管理模 式
一、BPR概念的提出
BPR 的关键思想
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
目标
绩效产生 戏剧性改善
组 织 管 理 主要任务 根本反省 系统设计 实施改进
IT 技 术 改造对象
流程
一、BPR概念的提出
BPR的主要原则 从职能管理到面向业务流程管理的转变
注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾