业务流程重组案例解读.pptx
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海尔业务流程重组ppt课件
• 海尔以其成功的、富有创新性的管理变革和流程重组，使 其在商流信息化建设上取得了公认的成功。面对21世纪经 济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，中国制造企 业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展， 海尔以市场链为纽带的业务流程重组模式和信息化建设经 验为我们提供了一种全新的管理变革方向和值得借鉴的思 路。
6
重组前的组织结构图
7
重组后的组织结构图
8
• 海尔公司新形成的组织结构是开放式 的，对内可以最大限度地整合各方面 的资源以满足用户需求，对外为原材 料供应商和客户准备了电子化业务接 口。而同时海尔公司也对自己的上游 供应系统和下游营销系统进行了整合 ，建立了物流本部和商业本部，其具 体做法为：
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背景（续）
• 海尔集团在1999年3月达沃斯会议在有效根治“ 大企业病”的同时，有效地解决了管理团队上就 提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织 结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化 的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。围 绕这三条标准，海尔在1999年3月份就提出企业 必须完成两方面转变，一是从职能型结构向以市 场链为纽带的流程型结构转变；二是由主要经营 国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转 变。
业务重组后资金流本部通过财务和采购的集成，使财 务的监控和智能管理得到充分体现。资金流在成本管理、 费用控制等方面对各事业部起了应有的闸口作用，从而改 变了在业务重组前，因财务部门隶属于各产品事业部而使 得工作不好开展的局面，效率得到了极大的提高.
11
• 同时海尔以订单为起点和驱动源,使客户需求在商流,制 造和原材料物流系统之间以及各个系统内部涉及的环节之 间以市场运作方式进行迅速的双向传递。通过这种方式， 海尔公司在很大程度上改变过去的“从制造到库存再到营 销”的模式，而成为一个真正意义上的“市场指向型”组 织。这一系统围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球 的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内 部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单 信息流的增值提供了巨大的支持。
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重组前的组织结构图
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重组后的组织结构图
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• 海尔公司新形成的组织结构是开放式 的，对内可以最大限度地整合各方面 的资源以满足用户需求，对外为原材 料供应商和客户准备了电子化业务接 口。而同时海尔公司也对自己的上游 供应系统和下游营销系统进行了整合 ，建立了物流本部和商业本部，其具 体做法为：
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背景（续）
• 海尔集团在1999年3月达沃斯会议在有效根治“ 大企业病”的同时，有效地解决了管理团队上就 提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织 结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化 的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。围 绕这三条标准，海尔在1999年3月份就提出企业 必须完成两方面转变，一是从职能型结构向以市 场链为纽带的流程型结构转变；二是由主要经营 国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转 变。
业务重组后资金流本部通过财务和采购的集成，使财 务的监控和智能管理得到充分体现。资金流在成本管理、 费用控制等方面对各事业部起了应有的闸口作用，从而改 变了在业务重组前，因财务部门隶属于各产品事业部而使 得工作不好开展的局面，效率得到了极大的提高.
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• 同时海尔以订单为起点和驱动源,使客户需求在商流,制 造和原材料物流系统之间以及各个系统内部涉及的环节之 间以市场运作方式进行迅速的双向传递。通过这种方式， 海尔公司在很大程度上改变过去的“从制造到库存再到营 销”的模式，而成为一个真正意义上的“市场指向型”组 织。这一系统围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球 的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内 部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单 信息流的增值提供了巨大的支持。
《业务流程重组课程》课件
跨部门协作障碍
总结词
业务流程重组过程中，跨部门协作的障碍可能导致业 务流程不畅或效率低下。
详细描述
为了克服跨部门协作障碍，组织需要建立有效的沟通机 制和协作流程，促进部门间的信息共享和协同工作。这 可能涉及到跨部门团队的建立、定期会议和报告制度的 设立，以及解决冲突和协调问题的机制。同时，培养员 工的团队协作意识和跨部门领导能力也是解决这一问题 的关键。
流程优化工具
流程优化工具
通过使用专业的流程优化工具，对业务流程进 行全面分析和优化，提高业务效率和绩效。
流程优化工具
BPMN模型、流程优化软件等。
流程优化工具步骤
确定优化目标、分析现有流程、设计新流程、 实施新流程。
CHAPTER
04
业务流程重组的实施过程
项目启动与团队组建
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，建立项目 组，分配角色和责任。
详细描述
最初，业务流程重组强调对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，注重跨部门、跨 职能的协同工作。随着信息技术和管理理论的发展，业务流程重组逐渐与精益生产、六 西格玛等管理方法相结合，形成了更为系统化的企业管理体系。同时，随着云计算、大
数据等技术的发展，业务流程重组也在不断拓展其应用领域和优化方式。
要点二
详细描述
员工可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧、失去工作安 全感等原因而抵制业务流程重组。为了克服这一挑战，组 织需要积极与员工沟通，提供培训和转岗机会，建立清晰 的变革目标和愿景，以及激励和奖励机制。
数据安全与隐私保护
总结词
随着业务流程重组过程中数据的流动和共享，数据安全 和隐私保护成为重要的问题。
《业务流程重组课程》 ppt课件
业务流程重组课程ppt课件
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BPR与BPI 两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本 上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸 上重新设计流程。
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BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
业务流程改进
传统的 顾问方法
管理变革目标
流 程
以管理 为导向的方法
传统的 IT 方法
自动化 信息技术
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BPR/ERP的结合
BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟 ，脱离了ERP的BPR难以真正运行。
BPR顾问需了解ERP设计思想和流程； 业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效； ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；
推出可操作性的实施方法与步骤
38
BPR项目实施方法
总体规划
项目启动
流程描述及诊断分析
流程设计
配套管理设计 新旧体系转换
持续 改进
项目总结
39
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段 活动
s1
总体规划
s1A1
得到管理层支持 与委托
s1A2
了解企业战略目 标、内部需求、 IT建设
s1A3
确定项目目标、 范围
s1A4
确定项目组成员
s1A4
项目预算和计划
s2
项目启动
s2A1
项目启动大会
s2A2
内部BPR理念培训
s3
流程描述与诊 断分析
s3A1
了解现状 描述现有流程
什么是业务流程重组课件
业务流程重组的实施步骤
BPR的实施通常包括对现有业务流程的调研和分析、设计 新流程、实施新流程以及持续改进等步骤。
企业未来的发展方向
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，企 业需要关注数字化转型的趋势， 通过应用新技术和创新业务模式 ，实现业务流程的自动化和智能
化。
可持续发展
企业需要关注可持续发展，通过 业务流程的绿色化和环保化，实 现经济、社会和环境的协调发展
Chapter
业务流程重组的必要性
• 业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是一种全面、彻底 地重新设计和构造企业业务流程的管理思 想和方法。它以业务流程为改造对象，以 关心客户的需求和满意度为目标，对企业 的业务流程进行根本性的思考和彻底的重 新设计，并利用先进的制造技术、信息技 术以及现代的管理手段，最大限度地提高 企业的整体运营水平。
03
业务流程重组的实施过程
Chapter
诊断现有业务流程
识别现有业务流程中的问题和瓶颈
01
通过深入了解和分析现有业务流程，发现存在的问题和瓶颈，
为业务流程重组提供依据。
收集业务数据和信息
02
收集相关的业务数据和信息，包括流程时间、成本、质量、效
率等方面的数据，以便对现有业务流程进行全面的评估。
确定重组范围和目标
03
根据诊断结果，确定业务流程重组的范围和目标，明确需要改
进和优化的环节。
设计新的业务流程
制定业务流程重组方案
根据诊断结果和目标，制定详细的业 务流程重组方案，包括流程设计、组 织结构调整、职责分配等方面的内容 。
优化流程环节和操作
引入信息技术支持
利用信息技术手段，如自动化、智能 化技术，提高流程的自动化程度和智 能化水平，降低人为干预和错误率。
BPR的实施通常包括对现有业务流程的调研和分析、设计 新流程、实施新流程以及持续改进等步骤。
企业未来的发展方向
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，企 业需要关注数字化转型的趋势， 通过应用新技术和创新业务模式 ，实现业务流程的自动化和智能
化。
可持续发展
企业需要关注可持续发展，通过 业务流程的绿色化和环保化，实 现经济、社会和环境的协调发展
Chapter
业务流程重组的必要性
• 业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是一种全面、彻底 地重新设计和构造企业业务流程的管理思 想和方法。它以业务流程为改造对象，以 关心客户的需求和满意度为目标，对企业 的业务流程进行根本性的思考和彻底的重 新设计，并利用先进的制造技术、信息技 术以及现代的管理手段，最大限度地提高 企业的整体运营水平。
03
业务流程重组的实施过程
Chapter
诊断现有业务流程
识别现有业务流程中的问题和瓶颈
01
通过深入了解和分析现有业务流程，发现存在的问题和瓶颈，
为业务流程重组提供依据。
收集业务数据和信息
02
收集相关的业务数据和信息，包括流程时间、成本、质量、效
率等方面的数据，以便对现有业务流程进行全面的评估。
确定重组范围和目标
03
根据诊断结果，确定业务流程重组的范围和目标，明确需要改
进和优化的环节。
设计新的业务流程
制定业务流程重组方案
根据诊断结果和目标，制定详细的业 务流程重组方案，包括流程设计、组 织结构调整、职责分配等方面的内容 。
优化流程环节和操作
引入信息技术支持
利用信息技术手段，如自动化、智能 化技术，提高流程的自动化程度和智 能化水平，降低人为干预和错误率。
案例中小企业业务流程重组
案例中小企业业务流程重组The pony was revised in January 2021案例：民营中小企业业务流程重组——以A公司为例一、引言我国的民营中小型企业，多以家庭作坊为主，大多管理落后，信息技术水平低下，这一系列的问题是制约企业进一步发展的瓶颈。
在这类企业中运用先进的管理信息系统，诸如MIS、MRP、ERP等，无疑是彻底改变现有生产管理状况的良策，但是，由于民营中小企业无法承受巨大的资金投入，加之全员（从管理层到普通员工）缺乏这方面的意识，在这类企业中，短期内完全实现信息化管理几乎是不可能的。
针对我国中小企业暂时无力采用ERP等依托信息技术的先进管理手段这一现状，本文引入企业业务流程重组概念。
企业业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）理论是麻省理工学院的迈克尔·哈默教授于1990年首次提出的。
根据哈默的定义，企业业务流程重组就是对企业业务流程中的核心过程，进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度等各方面的显着成就。
企业业务流程重组着眼于顾客利益，以重新设计企业业务流程为手段，以提高企业竞争力，最大限度地适应“顾客、竞争、变化”为特征；是在打破原有部门之间的界限、职能分工的基础上，对企业流程进行重新组合。
BPR是一种新的管理思想和科学方法的结合，可以独立于IT技术而存在，它以客户满意、整体最优为目标的重组思想，无疑可以作为帮助我国中小企业度过其发展瓶颈阶段的良方。
二、A公司业务流程重组分析1．A公司原业务流程简介A公司是一家民营中小型企业，主要从事电路板焊接、液晶屏制作、手机充电电池板的贴片焊接等来料加工业务，是典型的劳动力密集型企业；规模较小，有普通工人二三十人，加上其他各部门员工，总共五六十人。
该企业是面向客户订单进行生产的，公司大致的业务流程是：业务员拉单→订单确认→公司上门接料→清点质检无误→物料入库暂存→发料，上线排拉→成品检验→出库送货，其流程如图1所示。
业务流程优化与重组PPT课件
海尔是少数几个成功实施了流程重组的企业之一；
7
3、国内外一些进行业务流程重组 火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去 与优化的企业
经典重组失败的案例：实达集团公司； 2019年11月，上市公司实达集团以300万元的咨询费用，聘请
•客户咨询 •客户服务 •客户跟踪
客户服务中心
美发 买单
送客出门
23
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
企业流程重组的成功率并不高。2019年，BPR的奠基人哈默博士承认， 70%的BPR项目不仅取得预期效果，反而使事情变得更糟。企业流程 重组的成功率并不高。
•全球化浪潮； •技术更新 •顾客至上 （个性化，高质量要求）
•部门割裂； •员工缺乏顾客导向； •官僚习气严重； •缺乏资源信息共享平台
21
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
•打破“假设” •追求系统效率
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火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
客户 进门
接待
需求
无
有
分配技师
美发
买单
送客出门
美容美发店流程重组
洗发 按摩
客户 进门
接待
需求选择 无 有
分配技师
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
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3、国内外一些进行业务流程重组 火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去 与优化的企业
经典重组失败的案例：实达集团公司； 2019年11月，上市公司实达集团以300万元的咨询费用，聘请
•客户咨询 •客户服务 •客户跟踪
客户服务中心
美发 买单
送客出门
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火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
企业流程重组的成功率并不高。2019年，BPR的奠基人哈默博士承认， 70%的BPR项目不仅取得预期效果，反而使事情变得更糟。企业流程 重组的成功率并不高。
•全球化浪潮； •技术更新 •顾客至上 （个性化，高质量要求）
•部门割裂； •员工缺乏顾客导向； •官僚习气严重； •缺乏资源信息共享平台
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火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
•打破“假设” •追求系统效率
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火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
客户 进门
接待
需求
无
有
分配技师
美发
买单
送客出门
美容美发店流程重组
洗发 按摩
客户 进门
接待
需求选择 无 有
分配技师
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
业务流程重组(BR)( )ppt课件
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BPR的主要思想与原则
随着信息技术的发展及其在企业的应用，以 及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各 不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务 流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过 信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享 使用。
27
BPR：从流程层面切入
异的流程管理
优异的流程运营需要有优
注重整体流程最优的系统思想 在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割 成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理 部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的 提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度 满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业务流程 重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中 的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节 或作业任务的最优。
5
福特北美汽车公司付款重组后的新流程
采购部
发送采购订单电子数据 采购订单
供应商
验收部
收货确认 启示： 货物
•IT支持
•务集成 电子付款
应付帐款 部门
中央数据库
发票
6
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制 度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票 中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称 、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也 必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并 使得财务信息更加准确。
9
其他的成功案例
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一 次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%， 从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压 缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天 缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；
业务流程重组培训课程(PPT59张)全篇
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段（19世纪80年代到20世纪初）：思
想萌芽期。 重组的概念早在19世纪末期的管理理论中
就出现了，“使流程最优”。
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段 19世纪80年代，美国“科学管理之父”泰罗
鼓励管理者们运用流程重组方法来寻找最 好的工作流程，以提高劳动生产率。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组 整合：对于经过清除或简化的流程，应用
系统化的方法进行有机的调整和组合，使 得整个流程顺畅、连贯，更好的满足顾客 需求，实现流程的目的。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组——整合 被整合的环节：活动、活动的承担者、流
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：配罗斯的研究报告将248家
企业在实施业务流程重组项目的不同阶段 所分别开展的工作和相关活动进行概括。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：计划和启动阶段、调查研
究及发现阶段、设计阶段、审批阶段、实 施阶段、后续工作阶段。
理行为之中，流程重组的最主要的目的是 清除非增价值流程和环节，简化复杂环节， 提高效率。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 三阶段实施法：永道咨询，间断业务流程
重组法，特点是按工作推进过程中所表现 的出的组件、任务与典型活动的不同而把 业务流程重组过程划分为三个阶段。 表9-1 p.407
业务流程重组概述
根据迈克尔·哈默的定义，流程是一组能 够一起为企业创造价值的相互关联的活动 进程。
流程最终是为企业创造价值而存在； 流程是一组相互关联的活动的集合； 这组活动应该联动发挥协同作用。
济南某公司业务流程重组培训
战略重组
流程的内容
波特的价值链理论提供了思考流程内容的架构
企业管理基础 人力资源管理
信息系统 技术开发
辅 助 活 动
利 润
基
本
原材料 生产 产成品 市场
售后
增
储运
制造
储运
营销
服务
值 活
动
4
BPR的整体步骤 BPR七步走
BPR咨询
步
设计
项目
流程
设计
实施
流程
持续
骤
远景
启动
诊断 新流程 新流程 评估
改善
信息系统
新的流程是否可 靠、方便、完善 ，还有待于这一
阶段的检验
业务流程再造结 束后，就可以根 据项目开始时设 定的目标对当前 流程进行评估， 看新的流程是否 达到了预期目标
一次BPR项目的 实施并不代表公 司改革的任务完 成，整个企业的 绩效需要持续改 善才能实现。这 种持续的改善实 际上就是不断对 流程的分析和改
3、企业流程问题分类
组织
控 环节
制
监控
ã 流程未设具体的管理主体 ã 管理主体应具备的功能不完全 ã 流程管理主体职责不清
ã 流程中组织结构不完整 ã 流程环节设置与公司总体战略不匹配 ã 各流程环节设置不匹配
ã 合理授权不够 ã 不同类型业务审批手续相同，不能体
现监控的重点 ã 监控手段不够细化，起不到监控作用
➢ 人力资源、管理信息系统等 •管理流程
-指引战略方向，维护股东利益及制定人力和资金 分配的重要决策的活动
以决策层和股东 开始到结束
7
➢ 预算编制、战略计划等
2、流程初步排序 有很多方法衡量哪些问题是优先的
业务流程重组的相关概念与案例解读(ppt 42页)
2
流程对IT提出的要求
序号 应用系统 功 应用
1
能人
集成关系
基础数据
数据负责人
2
3
其他需要说明的事项
1
2
备注 备注 备注 备注
和君创业
业务流程优化实施路线
21
业务流程重组理念培训 业务流程描述
管理诊断 流程优化设计/供应链设计/集团管理模式设计
岗位与部门职责设计/管理制度体系设计 绩效指标体系设计
如何绘制流程图
18
流程图
以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步 骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。
图例
说明
开始
活动 （流程步骤）
信息文档
决策 点
流程开端 -- 例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求
活动 -- 流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票、计划下达 等。活动详细程度应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述。
入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
流程
流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特 定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从 而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了 什么信息给谁。
和君创业
流程与ISO9000关系
10
ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建 立和优化。
采购接收
商
IT系统支撑
和君创业
业务流程重组的基本概念
15
概念 业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和
彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面 取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、 竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。
业务流程重组案例PPT课件
2021/3/12
1
案例—福特汽车公司北美财会部的
BPR
• 福特汽车公司是世界第一大卡车生产厂家，也是 世界第二大汽车厂商。福特在财富全球500家按销 售额排名的最大公司中名列第二。
• 福特在世界各地30多个国家拥有制造、装配或销 售企业。福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、 200多个国家和地区，经销商超过15,800家。福特 在全球的人力及生产设施网络员工超过36万人， 在世界各地从事生产、试验、研究、开发与管理 工作。
2021/3/12
9
福特汽车BPR的效果分析
• 业务流程重组不能仅面向单一部门， 而应作为企业全局的业务流程来处 理。
• 正确的重组过程应将注意力放在整 个物料获取的流程上，其中涉及到 采购、仓库和财务应付账款部门， 才能获得显著性改善的成就。
2021/3/12
10
• 组员：黄文诗 200942114242 黄倩如 200942114233 谢韵琪 200942114240 陈沛榆 200942114158
• 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一， 但是到了20世纪80年代初，福特像美国其 他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战， 因而计划想方设法削减管理费用和各种行 政开支。
• 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽 车部件需要从外部供应商购买，需要有相 当多的雇员从事应付账款管理工作。当时， 公司财会部有500多名员工，负责审核并 签发供应商供货账单的应付款项。
2021/3/12
7
重组后的业务流程图
2021/3/12
8
重组后的效果
• 以往财会部需在订单、验收报告和发票中 核查14项内容，而如今只需检查3项，即零 件名称、数量和供货商代码
• 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁 员20%。
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案例—福特汽车公司北美财会部的
BPR
• 福特汽车公司是世界第一大卡车生产厂家，也是 世界第二大汽车厂商。福特在财富全球500家按销 售额排名的最大公司中名列第二。
• 福特在世界各地30多个国家拥有制造、装配或销 售企业。福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、 200多个国家和地区，经销商超过15,800家。福特 在全球的人力及生产设施网络员工超过36万人， 在世界各地从事生产、试验、研究、开发与管理 工作。
2021/3/12
9
福特汽车BPR的效果分析
• 业务流程重组不能仅面向单一部门， 而应作为企业全局的业务流程来处 理。
• 正确的重组过程应将注意力放在整 个物料获取的流程上，其中涉及到 采购、仓库和财务应付账款部门， 才能获得显著性改善的成就。
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• 组员：黄文诗 200942114242 黄倩如 200942114233 谢韵琪 200942114240 陈沛榆 200942114158
• 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一， 但是到了20世纪80年代初，福特像美国其 他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战， 因而计划想方设法削减管理费用和各种行 政开支。
• 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽 车部件需要从外部供应商购买，需要有相 当多的雇员从事应付账款管理工作。当时， 公司财会部有500多名员工，负责审核并 签发供应商供货账单的应付款项。
2021/3/12
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重组后的业务流程图
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重组后的效果
• 以往财会部需在订单、验收报告和发票中 核查14项内容，而如今只需检查3项，即零 件名称、数量和供货商代码
• 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁 员20%。
餐饮业务流程重组课件
资源浪费
由于缺乏有效的协调和调度，资源常常得不到充分利用。
流程瓶颈分析
01
02
03
人员培训不足
部分员工对新的业务流程 不熟悉，导致执行效率低 下。
技术落后
现有信息系统无法满足高 效数据处理和信息共享的 需求。
跨部门沟通障碍
部门间沟通不畅，影响协 同工作。
流程优化建议
简化流程
去除重复和不必要的步骤，提高整体效率。
经营绩效的影响。
评估方法与工具
问卷调查
通过设计问卷，对顾客和员工进 行调查，收集他们对业务流程重
组效果的意见和建议。
数据分析
通过分析经营数据，了解业务流 程重组后销售额、客流量等指标
的变化情况。
观察法
通过观察顾客和员工的行为，了 解他们对业务流程重组效果的反
应。
专家评审
邀请行业专家对业务流程重组效 果进行评估和评审，提供专业意
制定重组计划
基于诊断结果，制定详细的重组 计划，包括目标、策略、时间表 和资源需求。
原则
以顾客需求为导向，关注流程的 整体性和协调性，注重创新和持 续改进。
02
餐饮业务流程分析
现有流程的问题
效率低下
现有流程中存在重复和不必要的步骤，导致整体效率低下。
客户体验不佳
由于流程繁琐，客户等待时间过长，影响客户满意度。
餐饮业务流程重组课件
$number {01}
目录
• 餐饮业务流程重组概述 • 餐饮业务流程分析 • 餐饮业务流程重组实施 • 餐饮业务流程重组效果评估 • 餐饮业务流程重组案例分析 • 未来展望与总结
01
餐饮业务流程重组概述
定义与目标
定义
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例：美容美发店的流程再造
客户
客户
进门
进门
无 有
无 有
接待
需求 分配技师
美发 买单 送客出门
接待
需求选择
洗发 按摩
机密
分配技师 美发 买单
送客出门
客户跟踪 售后服务 客户咨询
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客服中心
和君创业
目录 1.业务流程重组的产生背景 2.业务流程重组的相关概念 3.业务流程重组的案例解读
和君创业管理咨询有限公司
✓ ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。
✓ 在优化的流程上建立规范。
✓ 规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当 环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的 规范。
机密
和君创业
流程的特点和功能
11
流程的特点：
✓目标性：有明确的输出（目标或任务） ✓整体性：至少两个活动组成 ✓动态性：由一个活动到另一个活动 ✓结构性：串联、并联、反馈
动作
✓单个运动或运动方式。 ✓动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。 ✓主体明确。
机密
和君创业
流程的类型
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按流程性质划分
✓战略流程 ✓营运流程 ✓支持流程
按组织范围划分 ✓个人间流程 ✓部门间流程 ✓组织间流程
按流程对象划分
➢实物流程 ➢信息流程
按流程结构划分 ✓串联 ✓并联 ✓反馈流程
机密
和君创业
流程的功能：
✓展示活动间的关系 ✓实现分工的一体化 ✓标明任务完成的时间与阶段 ✓界定活动的执行者和接受者及其相互关系
机密
和君创业
流程的要素
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工作
➢工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。 ➢工作是可以分解的。
活动
➢活动指变换（输入、处理、输出等）。 ➢复杂的活动本身就是一个流程，流程于活动是相对的。
入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
流程
流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特 定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从 而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果
流程与ISO9000关系
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ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建 立和优化。
机密
和君创业
业务流程重组的代表著作
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《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》
《企业再造：经营革命的宣言》，1993年出版
《再造革命手册》， 1995年出版
《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变》 1995年
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目录 1.业务流程重组的产生背景 2.业务流程重组的相关概念 3.业务流程重组的案例解读
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
机密
如何绘制流程图
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流程图
✓ 以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步 骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。
机密
业务流程重组案例解读
副总经理 周彦平 资深咨询师
和君创业管理咨询有限公司
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目录 1.业务流程重组的产生背景 2.业务流程重组的相关概念 3.业务流程重组的案例解读
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业务流程重组的代表人物
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迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） 美国麻省理工学院计算机学教授 企业重组理论和过程中心论的创始者。 1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。
詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-） 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。 企业再造思想的主要权威人士。
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业务流程重组是3C环境下的重要管理思想 5
业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一 业务流程重组（Business Process Reengineering
BRP）源于MIT的一项研究 ----《20世纪90年代的管理》（1984－1989年） 基于以“3C”（顾客､竞争和变化）为特征的三股力量对企 业的影响日益增大 “科层制管理” 不再适应企业的发展。 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指 明方向。
机密
企业经营的环境、困境和原因
3
环境已发生了巨大的变化 消费者理性 市场成熟度 产业整合 全球竞争 资源竞争 技术升级
企业的困境
企业产生困境的主要原因
企业从满足客户需要，向 与竞争对手争夺客户转变
顾客
公司
竞争对手
✓ 销售重心降低 ✓ 争夺客户剧烈 ✓ 成本费用趋高 ✓ 利润空间锐减 ✓ 依赖现金流量
✓ 战略目标不明 ✓ 部门和流程分割 ✓ 组织系统失效 ✓ 感觉、经验和悟性
管理 ✓ 依靠权威分配目标
任务 ✓ 注重结果、事后找
差错
机密
和君创业
变是永恒的主题
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渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程
新技术 产品改进
剧烈式变革
突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理 突破性技术 新产品创造新市场
和君创业管理咨询有限公司
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机密
什么是流程
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名家对流程的定义
Ｍ.哈默： 把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。 Ｔ.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场
或特定的顾客产生特定的输出。 Ａ.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。 Ｈ.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输
企业目标流程总图(示例)
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战略规划/综合计划 财务管理/人力资源管理/质量管理
品牌 规划
市场 调研
构思 处理
概念 论证
技术 设计
试制调整 营销策划
试销
上市 推广
评估 调整
潜在客户与
市场分析与
销售签定与
生产计划
原料采购
销售机会管理
销售预测
衔接
编制
供
客
应
户
售后服务
销售发运
库存调拨
生产作业
物料内部 配送
采购接收
商
IT系统支撑
机密
和君创业
业务流程重组的基本概念
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概念 业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和
彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面 取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、 竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。
✓打破“假设” ✓追求系统效率
机密
和君创业