企业流程重组案例

4.3 企业流程再造（企业流程重组）

进入２１世纪，科学技术和生产力飞速发展，信息技术、网络技术一日千里。同时，随着顾客(Customer)消费水平的不断提高，企业之间竞争（Competition）的日益加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），即“３C”对企业的运营管理产生了越来越大的影响，特别是在电子商务环境里，企业的运行平台和运作模式都发生了根本性变化的情况下，传统泰勒式的组织结构和工作流程在许多方面已成为企业进一步发展的障碍。企业要想改变这一局面，就必须调整组织结构、改变工作流程，即进行企业流程再造。企业流程再造又称为企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），企业过程重组，企业再造等。

4.3.1企业流程再造的内涵

企业流程再造的实践始于20世纪80年代初，但流程再造这一概念的提出则是20世纪年代初的事。1990年，美国哈佛大学的哈默教授发表了一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的论文。几乎同时，麻省理工学院的达文波特等人发表了一篇题为《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》的论文。

哈默认为，流程再造是企业对具体业务流程作根本性思考，彻底翻新，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。在这一定义中包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。所谓的根本性思考，指的是企业在流程再造过程中，再造领导者必须就企业自身以及企业的运营方式等问题作本质的分析和判断，看看重大的问题是什么，现状如何，该作何改变；所谓彻底翻新，指的是跳出传统的条条框框和思想枷锁，对既定的流程进行重新构造，设计和规划，这种重构不是修补，也不是改良和调整；所谓的戏剧性意味着再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进；所谓的流程是指我们的讨论和实施对象是流程，一切“再造”工作全部都是围绕着流程展开的。

达文波特认为流程再造是在考虑现有条件、流程的各种机遇和约束条件基础上，设计出在一定条件下能实现的新流程，是一种系流再设计方法。很明显，哈默的流程再造是一种“白板设计法”，即抛弃一切框框，从头再来，其再造思想比较“激进”。而达文波特的再造思想则较温和，主张要更多地考虑现有条件和基础。

我们认为，所谓的流程再造，是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，通过对企业流程的构成要素进行根本性思考和分析，对企业流程进行彻底的翻新和重新设计，以获得更有竞争性，更能适应新的环境要求的新流程，从而获得企业绩效的巨大改善。

4.3.2企业流程再造的原因

企业流程再造作为一种先进的管理思想和方法，不是某个人臆造出来的，而是历史和时代发展的必然，其形成和发展有其深刻的社会背景。具体讲包含内因和外因两个方向，内因主要表现为企业传统流程的陈旧和过时，是一种推力；外因主要表现为企业所面对的“３Ｃ”经营环境和现代信

息技术的作用，是一种拉力。

(1)企业流程再造的内因

回顾历史，业务流程的提出可以追溯到英国18世纪的亚当·斯密在其《国富论》中提出的分工论。当时的分工，是以生产为中心，通过对生产过程中工序细分来形成企业业务流程，根据工序的需要来进行人员配置，对生产流程的细分，可以看作是提高生产效率的核心，之后，分工理论在全世界得到了广泛的应用。20世纪20至30年代，福特公司提出并实施了用流水线的方法装配汽车的生产方式，首创了汽车生产流水线。这种流水线生产方式很快被其它工业生产领域借用并大大推动了全世界的工业革命进程，通用汽车公司根据流水线生产模式的特点设计出了金字塔式的组织结构，这样就逐步形成了按职能设置部门的管理方式。

以职能设置部门的管理方式大大适应了机器大生产发展的需求，管理者操作起来简便易行，工人执行起来得心应手，没有扯皮之事。然而，随着社会生产和现代企业流程管理理论及具实践的发展，这种传统的职能分工流程已越来越显示出陈旧、过时的一面，主要表现在：（1）流程分工过细，导致企业的经营活动过于复杂，对市场的反应迟钝；（2）详调分工导致企业的管理组织机构臃肿，办事效率低下，并助长了官僚主义和帮派、小集团主义作风，这种臃肿的机构常常贻误“战机”；（3）分工过细导致了企业员工技能单一代现象。

(2)企业流程再造的外因

1）“3C”经营环境的作用

进入新世纪，随着世界贸易壁垒的消除，全球化的竞争大市场逐步形成，企业按照以往的方式进行经营已越来越难以适应“顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）”（即3C理论）为特征的现代企业经营环境。美国营销学家麦卡西于60年代提出的营销组合4PS(产品、价格、渠道、促销)，让位于美国营销大师劳特朋所创4Cs(即：顾客的欲求与需要、顾客获取满足的成本、顾客购买的方便性、沟通)，进而发展为美国E．Schultz所提出的4Rs(关联、反应、关系、回报)营销新理论。而以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式也已被多层面的竞争方式，如TQCS方式(T：按合同及时交货或新产品上市时间、Q：质量、C：成本及S：售前咨询服务及售后维护、升值服务)所取代。科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。正是由于这三股力量的影响，使企业家和管理学家认识到，现代企业已经不适应传统的商业规则来从事生产、经营活动，一个企业要在激烈的竞争中求生存、求发展，不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法，建立起能对外部环境变化做出灵活反应的管理体制。这就需要对企业的工作流程、组织结构进行大调整。

2）现代信息技术的发展

在传统经营流程下，企业开展生产的各个方面如进料、生产、加工和销售都是完全独立的，各个环节之间是一种串行的手工工作方式。企业的管理部门之间也是各自为政，各司其职，相互之间

的沟通协调很少，常常出现信息失真的现象。

然而，随着现代信息技术的出现，特别是电子技术、计算机技术和网络技术的飞速发展，为企业进行实时信息处理，做出快速准确的决策提供了极其有利的条件。CAD、CAM、MIS、EDI、FMS、FA、GT、CAPP、CE、FE、VM技术以及近年来发展起来的CIMS、SCM、CRM、KM和MRP技术，直到ERP 技术在企业生产以及企业管理中的应用极大地提高了管理水平和生产效率，同时也对生产管理提出了更高的要求。尽管计算机技术有着巨大的潜在效力，但这种技术的巨大潜力在传统的管理模式下是无法充分发挥的，必须建立起能够与之相适应的生产管理模式。如何顺应这种变革的潮流，充分利用信息技术的潜力变革组织，以获得竞争优势和战略优势是现代每个企业所面临的战略选择问题。这时，企业迫切需要改变传统的业务流程以充分利用现代信息技术的比较优势。

4.3.3 企业流程再造的类型

流程再造的对象是流程本身，因此，根据流程再造所涉及的企业范围不同可将流程再造的类型分为职能部门内部的流程再造，职能部门之间的流程再造和组织之间的流程再造三类。

(1) 职能部门内部的流程再造

部门内的流程再造通常是指对职能部门内部的流程进行重新设计或规划。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输人计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。

宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间和作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。

(2) 职能部门之间流程再造

部门间的流程再造是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的流程重设计或再规划。例如某一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。

又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管；在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及分段管理的情况。

(3) 组织之间流程再造