《优秀企业节约案例》之“思科：让员工自愿为公司节约成本”

思科：让员工自愿为公司节约成本
互联网技术帮助思科公司在2001财年节省了17亿美元，在2003财年节省了21亿美元，2004财年约为22亿美元。

思科以其现身说法向全世界宣布，技术的运用的确可以大大降低公司的运营成本，而技术其实只是公司节约成本的一个手段而已，节约成本并非要技术至上才能做到。

0020、021的消失，从节约电话费开始
思科公司的工程师经理早晨上班查看邮件时，发现系统自动生成的一封信，上面写道：您上个月电话费是××，您目前在公司的排名是××。

公司的每一个员工在月初时都会收到这样的邮件，提示自己应该节约电话费了。

在这样的邮件下面通常有个链接，告诉你应该如何减少电话费。

1.去国外时，应使用内部A VVID系统进行拨号。

2..或者使用AT&T的Calling Card.（因为是公司统一购买，价格很便宜）
3.如果上网，请使用公司专门的800号。

思科公司内部使用Soft Phone（软电话系统），公司全球各地通电话都是免费的。

因此公司鼓励员工使用内部的拨号系统，如果你在北京要给上海的同事打电话，不拨021，而是拨8863加同事的分机号。

如果你从北京到国外出差，北京的同事打电话到你的座机，你还是可以通过安装在笔记本上的软电话接听，实际上还是座机到座机的费用，没有任何长途费用的发生。

公司上下都极力提倡这种方式，如果不同国家的同事开电话会议，大家也会相互提醒要使用软电话进行通讯。

思科公司是互联网技术的受益者，单是IP电话这一项就为其节约了大量成本。

同样主推IP电话业务的Avaya公司每年能为自己节约50％的长途电话费。

这种IP电话本身的成本并不高，然而在运用技术节约成本的同时是否无形中增加了另一方面的成本，面对无数工具，员工是否会觉得头昏眼花？思科新员工对我们说，公司可以通过新员工培训来解决这个问题。

通过公司的培训，员工可以很快地了解到各项工具的使用情况。

员工还可以向公司的TRC（技术响应中心）部门打电话求助，工作人员随时解答各种疑难问题。

21亿美元水流何处，4部分解析运营成本的降低
曾有这样一种产品由外部资源生产，无需建立新的工厂就将生产能力扩大4倍，并将新产品交付市场的时间缩短三分之二，即仅需6个月的时间。

据思科公司中国区副总裁兼IT 经理Greg Dixon介绍说，在2003财年，单是供应链管理这部分就节约了2.7亿美元。

思科公司的客户82%的订单通过网上下达，85%的客户支持通过网络进行。

在客户服务方面，互联网技术为思科节约了9.2亿美元。

钱伯斯曾说，通过网络提供技术支持，可以减少1000名技术支持工程师，这些人力资源投入到开发新产品上，使公司获得了极大的竞争优势。

其实在这里，比成本节约更重要的，是公司给客户带来的高效率的服务体验。

因为很多问题，你无需等待技术服务人员到现场而是通过在线就可以马上找到问题的答案，而且在这网络的背后你所获得的支持不仅是当地技术服务人员的支持，而是思科全球技术服务人员的专业服务。

对外，思科在网上解决客户的一切问题；对内，思科把几乎所有的会议和培训也都搬到网上。

思科很少举行部门会议，大概一个月一次，因为平时有什么事情都通过电话会议解决。

一部IP电话可以召集多人会议，公司各个地方的人可以随时联系，那种为了开会隔一两个月就要飞来飞去，花费大量差旅费的情况在思科公司根本不存在。

培训的情况也是如此。

更进一步说，利用网络的意义并不是节约多少人力成本，而是释放了更多人力去做更高层次的工作。

这一点从思科公司销售和财务情况的转变即可证明。

思科公司原来的销售人员
把大部分时间用在了非销售环节，比如跟踪订单、拜访客户路上耽搁的时间等，财务人员也都疲于交易流程的处理，这样根本没时间做更深层次的分析工作，而这恰恰是成长型公司最需要的。

现在这种状况正好相反，员工在网上就可以轻松了解客户的一切信息，销售人员可以把大部分精力放在制定更好的销售策略上。

Greg Dixon说：以前我们有65％的人在跟踪每一笔交易，35％的人在分析市场竞争情况。

现在我们有更多的人来分析整个行业情况。

运用技术提高生产力的意义不是说减少几个人，而是提高每个员工的生产力。

另一方面，IT 的流程是一环一环的，不仅仅是单个环节获利。

我们内部有一个工具，每次做活动后，会把收到的反馈表输进去，生成各种销售机会，不仅销售部门可以使用，对市场部分的参考价值也非常大。

从无线局域网到打印纸。

思科公司中国总部办公楼在北京市东方广场东一楼19～21层，据公司某部门经理介绍说，此前在西一办公楼也有2层，后来合并过来一起办公，仍然共用3层办公室。

因为思科公司本身的无线局域网络、IP电话系统等的应用，公司推行移动办公计划，60％的员工没有固定位置。

在东方广场这样的地段，少租两层办公楼节省的资金可不在少数。

为了保证高效率，负责行政的WPR部门会派人考察每个人的上座率，比如一天考察5次，如果发现员工只有1次在位置上，那么就没有必要给他固定座位。

因为在整个思科公司都可以无线上网，每个员工有一台笔记本，座位自然不是必需品，如果你需要，在家办公也是一样。

北京的交通状况众人皆知，在家办公可以节约耽误在路上的很多时间。

另外，没有了固定位置，也就没有了存放东西的必要，也节省了柜子和纸张。

作为网络公司，思科自然有别人无法比拟的优势。

可能有很多企业认为，我的公司规模没有那么大，没有在外地设立分部，根本没有必要用IP电话进行远程会议，我的公司因为条件的限制根本不能移动办公。

其实节约成本是一种意识，并非完全依赖先进技术。

很多成本上的节约都是非技术层面的。

刚进思科公司21层办公室的大门，就看见迎面灰色柜子上摆一个用竹子编成的小筐，上面写着回收电池，公司员工都会很自觉的把废电池扔进去。

为了节约纸张，公司规定打印纸要用双面打印。

思科还有一些从成立初期就延续下来的文化，比如老板的办公室也不过6平方米，与普通员工的一样大小。

如果出差，从上到下的标准都是经济舱，如果要升舱，员工需自己掏钱。

思科所有电脑都用同一个品牌。

优势是可以集中采购，降低单个产品的成本。

更为重要的原因是，这样可以用一个标准的配置解决所有电脑的安装，如果有两个型号就要做两个安装系统，今后的维护成本也会非常高。

如何让员工心甘情愿为公司节约成本
指望通过压低员工工资而节约成本的做法是最愚蠢的，有时候反而是增加员工工资的效果更为明显。

亨利·福特在1914年宣布了震惊世界的5美元工作日计划，高于当时当地平均水平一倍有余，所有人都认为福特疯了，但是1914～1916年3000万、4400万和6000万元的纳税后净收入证明，提高员工工资不仅没有给公司增加成本，反而提高了劳动生产率。

思科公司员工的工资也高于业界的平均水平。

员工自己说，虽然不是最高的，但也是在工资水准的前三分之一的梯队之中。

思科的节约也不是教条性的，如果有人能喝10瓶水，也绝不会有任何人指责他浪费。

思科每年投入大量资金用于员工培训，公司曾经聘请在好莱坞工作过的导演给员工做沟通方面的培训，12人的课程培训了3天，每人5000美元的费用。

也许思科公司的全员期权方案能部分地解释员工视公司为家的现象。

在思科，全员享有期权，40％的期权在普通员工手中，一个思科普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。

另一方面，公司因为有互联网这样的工具，便于随时沟通，公司的一些决策都事先跟员工进行讨论，有专门的人负责征求意见，那么员工自然愿意发挥自己的主动性。

思科公司的管理者们似乎从不担心过于网络化的工作形态会带来一些弊端，比如说无法监控员工是否在工作时间做私事。

他们充分相信员工有安排自己时间和制定计划的能力。

公司每年有4个Q，即按季度分4个阶段，每个阶段经理都会给员工一个管理目标，工作成绩怎么样，个人发展怎么样等等。

如果员工定期完不成目标，员工自己一定就会反思，是不是没有安排好时间，经理也会考虑是不是自己安排的工作量不合适。

而事实表明，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。

信息块
思科员工随身携带的五张卡片：
1.门卡
2.企业文化卡：客户至上、质量第一、超越目标、没有技术崇拜、节俭、回馈/信任/
公平/融合、团队精神、市场转变、乐在其中、驱动变革、充分授权、公开交流等等。

3.24小时紧急情况求助电话表
4.全球各地电话拨号方式卡
5.公司目标卡：3到5年间所要达到的目标，我们的计划是什么，公司的方向怎么样
等。

来源：中国财富日期：2005-9-15 1:29:25。