第4章 胜任力模型的构建

二、胜任力模型构建的三种途径
1、归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的 差异来建立胜任力模型。 • 归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模 型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。 • 缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特 殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。 • 此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实， 因此更适用与成熟与稳定的企业。
三、什么是胜任力模型？
与组织效率、个人业绩 高度相关的诸多因素的 有机组合
•胜任力模型 属结构模型
博 士
外 向 型
智 商
家 庭 背 景
血 型
价 值 取 向
职 业 经 历
态 度
个 人 需 求
身 高 体 重
组织效率,个人业绩


胜任力模型 （Competency Model） 就是为完成某项工作， 达成某一绩效目标，所 要求的一系列不同胜任 力要素（包括级别）的 组合，包括不同的动机 表现、个性与品质要求、 自我形象与社会角色特 征以及知识与技能水平。 胜任力模型可以判断并 发现导致绩效好坏差异 的关键驱动因素，从而 成为改进与提高绩效的 基点。
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩 效者与一般绩效者区分开来的、可以通过可 信方式度量出来的动机、特性、自我概念、 态度、价值观、知识、可识别的行为技能和 个人特征。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993 年给出了一个较完整的定义： 即胜任力是指“能将某一工作（或 组织、文化）中有卓越成就者与表现 平平者区分开来的个人的深层次特征， 它可以是知识、技能、社会角色、自 我概念、特质和动机等，即任何可以 被可靠测量或计数的并且能显著区分 优秀与一般绩效的个体的特征。”
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二、胜任力的特点
1、胜任力与特定的工作岗位和组织环境 相关联，即不同的岗位和不同的组织环 境对胜任力有不同的要求
2、相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分
难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。

因为潜能形成与大脑生
成过程关系密切。人脑的
内在结构（所谓神经“触 突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄 将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我 形象、价值观等在一定程
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是找一只松鼠来得容易一点儿。”
3、胜任力的目标是工作绩效，胜任力是能区分绩效水平的个
性特征
胜任力构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。
4、胜任力的其他特点
• • • • • 可观察 可测量 可指导 可习得 动态性
我个人认为： ①与岗位绩效有密切关系； ②与任务情景相联系，具有动态性； ③能够区分业绩优秀者与一般者； ④个体潜在的深层次特征。 只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。
第四章
胜任力模型的构建
第一节 胜任力概述
• 胜任力 概念 • 胜任力 的特点 • 胜任力 模型
什么能预测工作 绩效呢？ 什么能决定行为 和绩效呢？
一、胜任力的概念
• 胜任力（competency）:能区分在特 定的工作岗位和组织环境中工作绩效 水平的个性特征。
• 与工作绩效具有高度关联性的、适合 通过一定的方法和技术加以测量和评 价的个体特质。
定义实现高绩效领导/管理（跨越职能差异）所必须的胜任 力条目 定义出全员核心胜任力是如何在管理岗位上有所体现的 可能包含一些特殊的职能性（如市场部、财务部等）胜任力 条目
关键岗位胜任力模型（Key Contributor Models）
针对关键工作角色定制，如：项目经理，销售顾问等等 定义出全员核心胜任力是如何在特定工作角色上有所体现的
• 胜任力模型 or 素质模型
• 是指担任某一特定的任务角色，所 需要具备的胜任特征的总和。
• 第一个胜任力模型是美国著名心理学家麦克利兰 于1973年提出了一个著名的冰山模型。 • 所谓“冰山模型”，就是将人员个体胜任力的不 同表现方式划分为表面的“冰山以上部分”和深 藏的“冰山以下部分”。 • 其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技 能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相 对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 • 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、 特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它 们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对 人员的行为与表现起着关键性的作用。
度上也是持久不变，且与
众不同的。
在胜任力构成要素中，各个层面的要素层层
相互影响，越处于底层的潜能部分对表象
部分的影响越大，往往起到决定性作用。

如果能够凭借潜能来挑选员工，再 施以相应的培养与开发手段，那么对
员工胜任力的提升才能真正做到有的
放矢，事半功倍。

正如某公司一位人事经理所说：“你
ห้องสมุดไป่ตู้
也许能够教会一只火鸡去爬树，但还
2、专家评定法
• 采用专家评定法研究胜任特征就是由该领域权威专家组成 的小组通过对每个胜任特征项目作详细分析和比较，然后 再由专家们对项目经过几轮删除或合并，最终获得胜任特 征指标的方法。 • 采用这一方法，首先是收集相关胜任特征项目，可以通过 文献法和开放式问卷来收集。其次，要注意选择合适的专 家来进行评价。最后是把专家评定后的项目编制成评价量 表，对研究群体进行施测，然后对结果进行统计分析，得 到相应的胜任特征结构模型。 • 专家评定法有着和问卷调查法相同的优点。但是同样也存 在着不足之处，一方面在专家的选择上，怎样保证专家小 组组成的合理性和专家的权威性是在实际研究中需要解决 的问题;另一方面，由专家们对胜任特征项目进行筛选必 然带有一定的主观倾向性，这也是采用专家小组评定法来 研究胜任特征需要注意的问题。
总结
• 胜任力是在工作中与优秀绩效有直接关联关系 的可观察、可衡量、可指导的个体特征。 • 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、 技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任 力强调的是它们在工作中的具体表现，即落实 到任职者履行工作时可观察的行为表现。 • 如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基 本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出 预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展 的方面也可以有比较清楚的指引。
五、胜任力模型的作用
能够非常有效地确保雇员做 好该做的事
胜任力模型的作用
能帮助人力资源部和直线经 理有效解决员工甄选与安 置、继任计划以及培训与 发展等方面的问题
可以帮助公司将内部的行为 与技能同公司整体的战略 方向协同起来
绩效
• 招聘的时候，根据胜任力模型进行选择。 • 在进行职业生涯规划的时候，根据员工不 同的特质进行规划 • 在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候， 会利用胜任力模型来进行首次套档 • 用在绩效管理上，有些企业会将胜任力中 涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来 运用（奖励）。
2、推导法。根据实施战略对企业能力的要求和 企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是 一个逻辑推导过程，其基本步骤是： （1）澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观； （2）了解岗位角色和职责；（3）推导胜任力。 • 这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观 密切相关，逻辑清晰。 • 缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过 于抽象空泛，容易脱离现实。
胜任力概念包括三个方面的含义 深层次特征、因果关系和效标参考。 1、深层次特征是指个体潜在的特征,能
保持相当长一段时间，并能预示个体在不同
情况和工作任务中的行为或思考方式，如深 层的动机、特质、自我形象、态度或价值观。
2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或
绩效。 一般说来，动机、特质、自我概念和社会角 色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为 反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、
3、引用修订法。通过引用国际或者是同行企业已有 的通用胜任力特征模型,并根据企业实际情况修订来建 立企业的胜任力模型。 • 此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专 业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调 查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相 关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任力模型。 • 此方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概 念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不 失为一种有效的方法。 • 缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结 合不够紧密。
全员核心胜任力模型（Core Competency Model）
贯穿整个组织的核心素质，将企业的商业战略、文化、价值 观渗透于员工个人的能力 通常包含3-7个较为宽泛的胜任力条目，通过定义员工的素 质要求来传达企业的战略愿景、核心价值观 主要是作为一种沟通，传达商业战略的工具
领导/管理序列胜任力模型（Leadership Competency Model ）
绩效的关系）
3、效标参考是指胜任力能够按照某一标准， 预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任 力定义中一个非常关键的内容。一种胜任力 如果不能预测有意义的差异，与参考的效标 没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。
（能制定绩效好坏的标准和差异）
员工素质与胜任力的区别
A：个人素质
• 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B， B：岗位工作要求 C：组织环境 组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C 三部分的交集D。 • A.个人素质：指个人能做什么和为什么这么做； • B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； • C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等； • D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作 行为或潜能发挥的最佳领域。
四、胜任力模型的类型
大多数将胜任力模型分为全员核心胜任力、通 用胜任力、专业胜任力三种类型 基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念， 形成企业全员的核心胜任力 通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部 门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公 共行为及特征。具有普遍性 基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组 织分工与角色下不同的专业胜任力
海平面
冰山模型
• 美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis) 对麦克利兰的理论进行了深入和广泛的研 究。提出了“胜任力洋葱模型”，展示了 胜任力构成的核心要素，并说明了各构成 要素可被观察和衡量的特点。
所谓洋葱模型，是把胜任力由内到外概括为层层包裹的结 构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形 象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层， 越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。 • 大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山” 的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰 山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等， 则相当于“冰山”水下浅层部分。 • 洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心胜 任力或基本素质。对核心胜任力的测评，可以预测一个人 的长期绩效。相比而言，洋葱模型更突出潜在特征与显现 特征的层次关系，比冰山模型更能说明胜任力之间的关系。
胜任力模型的构建途径比较
综合法
应 用 频 率
归纳法 引用修订法 推导法 限定选项法
有效性
三、岗位胜任力构建的具体方法
问卷调查
专家评定
方法
情景判断测验 行为事件访谈 （BEI）
1、问卷调查法
• 问卷法是以严格设计的心理测量项目，通过书面形式， 向研究对象收集研究资料和数据的一种方法。 • 它主要采用量表方式进行定量的测量，也可以运用提 问方式，让被试自由地作出书面问答。采用问卷法来 研究胜任特征也是使用得比较多的方法之一。 • 采用问卷法来研究胜任特征的优点是，客观统一，效 率较高，可以用团体方式进行;结果统计高度规范化， 数量化;费用低，不必花很多力气训练施测人员;由于 问卷不记名，使得答卷人更加真实、开放地反映自己 的观点和态度。 • 使用这一研究方法同样存在不足，它不够灵活，多数 问卷要求以结构方式回答问题，使人感觉不能充分表 明自己的态度。此外，问卷的回收率低、漏失数据、 答问卷时随机反应都是问卷法在胜任特征研究中应注 意的问题。(迫选式)
第二节、构建胜任力模型的方法
一、建立胜任力模型的基本原理：
1、辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、 态度、内驱力等方面的差异 人们从来都对成功情有独钟，常常试 图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。 胜任力模型似乎就能满足这样的需求。
2、将发现的数据整合、量化
3、形成可用以对照判断胜任力及相应层次 的可操作的体系。 胜任力模型建立方案的选择因企业的目 的、规模、资源等条件的区别而有所不同。