五力模型

五力模型

——行业竞争战略最流行的分析工具

说明：“五力模型”是“竞争战略之父”迈克尔•波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该工具主要用于竞争战略分析，可以有效的分析客户的竞争环境。本文档主要详细介绍了该工具定义、理论模型、详细说明及其应用。

一、“五力模型”理论

（一）“五力模型”定义

“五力模型”是“竞争战略之父”迈克尔•波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该工具主要用于竞争战略分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

“五力”分别是指：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。

（二）“五力模型”图解

图1：五力模型示意图

替代品的其他企业

潜在的新进入者 销售者之间的竞争 来自企业争夺有利 市场地位和竞争优势 供应商 购买者

“五力模型”将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。“五力模型”确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如上图1所示。

（三）“五力模型”之“五力”详细说明

1.供应商的议价能力

供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。供应商影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力的主要方式是：提高投入要素价格与降低单位价值质量。决定供应商影响力的因素有：

1.1供应商所在行业的集中化程度。

1.2供应商产品的标准化程度。

1.3供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。

1.4供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

1.5供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

1.6供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

1.7企业原材料采购的转换成本。

1.8供应商“前向一体化”的战略意图。

1.9 供应商产品品牌知名度与美誉度。

1.10 供应商信誉度。

2.购买者的议价能力

购买者议价能力是指购买者讨价还价的行为和程度。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的主要因素有：

2.1集体购买。

2.2产品的标准化程度。（如：产品标准化程度高，购买者可同时向多个卖主

购买同类产品。）

2.3购买者对产品质量的敏感性。

2.4替代品的替代程度。

2.5大批量购买的普遍性。

2.6产品在购买者成本中占的比例。

2.7购买者“后向一体化”的战略意图。

3．新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

新进入者威胁的严重程度主要取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。

3.1进入行业的可能性，主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。

3.2进入壁垒，主要取决于：

3.2.1 规模经济：大规模进入（投资大风险高），小规模进入（产品成本高）。

3.2.2客户忠诚度：客户忠诚度高，则新进入者威胁低。

3.2.3 产品差异化：差异化程度高，则新进入者威胁低。

3.2.4资本金需要：资金投入大，则新进入者威胁低。

3.2.5转换成本：转换成本高，则新进行者威胁低。

3.2.6对销售渠道的使用权：限制新进入者通过原有的渠道销售产品和服务。

3.2.7政府行为与政策：政府通过限制执照的发放和限制外资的方式来限制进行者进入行业，如国家综合平衡统一建设的石化企业。

3.2.8现有产品的成本优势：现有公司对市场非常了解，拥有主要客户的信赖，在基础设施方面投资大量的资金和拥有（与规模经济无关）专利产品技术，独占最优惠的资源，占据市场有利地位、获得政府补助和经验曲线效应。

3.2.9自然资源（如冶金业对矿产的拥有）。

3.2.10地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）。

这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

3.3 预期的报复，主要指预期现有企业对进入者的反应情况，即采取报复行动的可能性大小，主要取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

4．替代品的威胁

替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

替代品的威胁程度，主要取决于：

4.1替代品的盈利能力。

4.2替代品生产企业的经营策略。

4.3购买者的转换成本。

替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的威胁程度就越高；而这种来自替代品生产者的威胁程度高低，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

替代品可以通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限；改变需求量；迫使企业投入更多资金并提高服务质量。

5.同业竞争者的竞争程度

同业竞争者的竞争程度,是指行业现有竞争者之间的竞争程度。同业竞争者是企业所面对的最强大的一种竞争力量。这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段(价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售渠道、创新等)力图在市场上占居有利地位和争夺更多的消费者，对企业造成了极大的威胁。

行业现有竞争者之间的竞争程度，主要取决于以下因素：