联想战略联想服务体系之联想TOP计划
联想集团国际化经营分析
目录一、企业国际化战略概述........................................................................................二、联想集团的背景资料........................................................................................一联想公司概述....................................................................................................二联想集团的产品与业务范围.........................................................................三、联想集团进行跨国经营的主要原因 ............................................................四、联想集团进行跨国经营的战略......................................................................一联想集团的国际化经营战略...........................................................................1. 购并战略——以购并的方式进行海外投资......................................2. 差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合.............................3. 市场营销战略——体育营销 .................................................................二联想集团的国际化经营步骤.........................................................................五、联想公司国际化战略效果分析......................................................................一国际化战略对联想公司的有利影响 ...........................................................二国际化战略对联想公司的不利影响 ...........................................................六、联想集团的竞争优势是什么以及如何保持...............................................一联想集团的竞争优势 ......................................................................................二联想集团竞争优势的保持 .............................................................................七、在跨国经营的过程中组织结构有什么变化...............................................一联想集团的国际化战略与组织结构..............................................................1. 国际化战略与组织结构的关系.............................................................2. 联想集团的组织结构...............................................................................二联想集团组织结构的变革................................................................................八、如何在公司内部进行知识与创新管理........................................................一联想集团的知识管理 ......................................................................................二联想集团的创新管理 ......................................................................................九、联想国际化扩张面临的挑战..........................................................................十、联想公司带给中国企业的启示......................................................................一中国企业采取国际化战略的重要意义.......................................................二通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则...................1. 立足中国市场原则 ...................................................................................2. 战略突破为原则........................................................................................3. 立足企业能力的原则...............................................................................联想集团国际化经营战略分析企业国际化是近20年来国际商务领域研究的重点课题之一;它研究企业如何向跨国企业演变发展..有关企业国际化的研究主要集中在两个方面：一是企业国际化是怎样的发展过程；二是哪些因素影响企业国际化的发展及其结果.. 一、企业国际化战略概述企业国际化战略;是指在经济全球化的背景下;企业积极参与世界分工体系;由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择..从企业的发展历程来看;基本表现为在规模上是由小到大;在经营范围上由国内市场走向国际市场;在价值链网络上由单一走向复杂..企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程;具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系..企业采取的国际化战略多为以下几种具有代表性的类型：①贴牌战略;即企业利用自己的设备、资源;代其他厂商生产其品牌的产品;这一方式往往能使产品走向国际市场;从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略;此战略是让产品在国外生产销售;使用的是企业自己的品牌;让客户根据品牌选择商品；③合资战略;这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资;通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力..二、联想集团的背景资料一联想公司概述联想控股有限公司简称“联想控股”成立于1984年;由中国的中国科学院计算所投资20万元人民币;柳传志等11名科研人员创立..联想控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块..未来将通过“购建”核心运营资产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成长..其经营范围有投资、化工、IT、房地产、消费类等等..1988年4月;计算所公司在香港与香港导运电脑有限公司、中国香港技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”..1994年1月香港联想公开上市;通过发售新股融资2.17亿港元;为形成规模经济;实现建成国际级大型电脑企业这一目标奠定了基础..从此联想集团的发展进入到一个新的阶段..1997年;联想集团在中国国内销售联想牌电脑达40万台;销售额达125亿元;市场占有率居第二位;成为中国造电脑第一品牌的企业..现在联想PC在全球PC行业的市场份额排名第四;2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC;在截至2009年3月31日的2008/2009财年;联想集团实现营业收入149亿美元..联想成功跻身全球500强;在中国企业的国际化领域最为人所称道..2001年;中国加入世贸组织;在IT产业竞争升级的白热化情况下;杨元庆临危受命;从柳传志手里接过刻有“联想未来”四个字的牌匾;在担任联想集团总裁兼CEO..联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会.联想没有走先产业化、规模化而后国际化的常规性发展道路;而是确定以国际化带动产业化的发展战略;并规划了海外发展三步曲.首先;在海外成立一个贸易公司;跨国计算机公司;最后;形成规模经济;股票在海外上市..二联想集团的产品与业务范围联想公司主要有4大系列精品1. 外部设备业务覆盖了激光打印、喷墨打印、移动存储、投影四大市场100多款产品；2. 打印产品涵盖喷墨打印机、激光打印机、复印机、多功能一体机等众多打印系列产品；3. 存储产品包括闪存盘、移动硬盘产品；4. 投影涵盖商务、教育、家用、会议等系列机型..其创新产品独领风骚..笔记本市场最大的制作;无外是联想天逸家族产品的高调亮相..定位于消费笔记本市场的天逸系列产品;在联想全球创新中心以及世界顶尖的研发团队的倾力打造下;全新具备familyface的系列产品于年初集体亮相;具备类似外观但却各具特色的天逸F20、F30、F40拉开了06年笔记本市场时尚潮流的序幕..三款产品;秉承了天逸笔记本产品“易科技;逸生活”的品牌主张;凭借独到的创新设计和创新应用;用最简易的科技元素带给用户最舒适的生活体验..联想集团的业务范围主要是通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟;新联想的销售网络遍及全世界..联想在全球拥有近2万名员工..制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等..联想拥有庞大的分销网络;在中国有大约近万个零售点为客户提供服务..三、联想集团进行跨国经营的主要原因联想走向跨国经营的主要原因：第一是扩大销售;打开世界市场;以进一步扩大自身在国际市场的影响力..高销售额往往意味着高盈利——单位平均生产成本降低..据悉;联想以Idea为品牌的消费电脑已销往76个国家和地区;这些地区涵盖了全球电脑市场的95%..去年;联想负责全球消费电脑的副总裁刘军对记者透露;联想将以开网店的方式拓宽消费类电脑的全球销售..其次;跨国经营可以最快获得国外先进技术专利;紧跟国际前沿水平;同时还可以资源合理分配;减少成本..联想分别在北京、香港、深圳、美国硅谷设有研究与开发中心..它们形成分工合作体系：美国硅谷是情报信息站;时刻监控世界上最大电脑市场上的最新技术与商业动态;及时反馈重要信息；香港承担主机板等新产品的开发与中试；深圳直接为香港中心服务;主要为降低人员的开支；北京的研究中心有多个功能;一是利用强大的质量评测力量;对香港开发出的新产品进行科学的测试检验;然后将结果反馈香港;进行改进、修改和完善;二是在香港开发出的主机板基础上研制各种型号的电脑整机..第三;跨国经营可以减少国内市场竞争风险;在海外集资..联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会..联想没有走先产业化、规模化而后国际化的常规性发展道路;而是确定以国际化带动产业化的发展战略;并规划了海外发展三步曲..首先;在海外成立一个贸易公司;跨国计算机公司;最后;形成规模经济;股票在海外上市..四、联想集团进行跨国经营的战略据公司总裁杨元庆介绍;联想的总体战略思想是：循序渐进、外延式发展..循序渐进主要指巩固和加强国内市场占有率;保持在国内第一大计算机制造商的地位..这方面的固有优势包括技术、产品以及客户群方面的优势..外延式发展指促进产品国际化;进军世界市场..一联想集团的国际化经营战略联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的;以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略..1. 购并战略——以购并的方式进行海外投资联想以15亿美元现金加股票方式收购IBM PC部门;联想将整和IBM PC部门成立新的的合资公司..这意味着联想一举晋升为全球第三大PC制造商..收购范围为IBM全部PC业务;包括笔记本电脑和台式PC..收购完成后;联想将有权使用IBM着名的“Think”品牌收购完成后的新联想集团;全球总部设立在纽约;主要运营中心设立在北京和罗利位于美国北卡罗来纳州..实施投资战略两年后;联想已在全球60个国家设立了分支机构;遍及全球160个国家的销售网络..联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力;更强大的创新能力和更丰富的产品组合..联想和IBM结成长期战略联盟;IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商;联想成为IBM首选的PC供应商;这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案..在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后;三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想..联想股票自发行以来一路飚升;尤其是由于近半年来联想股票市盈率不断上涨;其市值几乎已数以倍计地超过其资产总值..为其年初推出的财经网站FM365着陆民间做铺垫;联想不惜费尽九牛二虎之力地搬来了国际知名且当红的香港明星谢廷锋..一系列的措施;引来了股民的抢购热潮..股票涨了;联想的钱也就更多了;国际化进程也就加快了..至此;联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化;还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化..2. 差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合联想2008年启用消费市场新品牌“idea”;这一品牌面向全球消费PC市场;而Think品牌今后则聚焦在商用市场..这样一来就打破了以往联想在国际市场上产品单一的困境..联想集团董事会主席杨元庆表示;“今后联想在全球将只有Think 和idea两大品牌;其他现有的一些子品牌将逐渐过渡到两大品牌下;这一战略已经非常清晰..”在海外市场;联想同时使用了IBM品牌标识与联想自身品牌“Lenovo”..在当年联想品牌还不为国际市场认可的情况下;实行双品牌战略是其最好的方式..联想大中华区总裁陈绍鹏解释说;“在整合初期;IBM品牌对稳定客户、代理商和海外员工;起到非常关键的作用..”在IBM这只“大象”的助力下;联想销售量提高了三成;海外客户对联想品牌与电脑品质也有了相当的印象..联想LENOVO在国外知名度比较低;但THINK在国外是非常知名的产品..所以说;在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度;借助IBM品牌开创国际市场;而THINK 品牌建设的中心是提高美誉度..然后联想开始试图淡化IBM商标;在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标;淡化IBM商标是迟早的事情..3. 市场营销战略——体育营销为了能够使Lenovo品牌走入国际市场;联想早在4年前就开始积极部署..体育营销是联想强化品牌战略的重要手段;联想不断涉足各种赛事;从赞助冬奥会;到高尔夫球、网球和NBA..联想的奥运战略备受业界关注..据悉;3年多的奥运营销让联想在全球除中国以外市场的品牌知名度从40%提升到了50%;上升了10个百分点;购买考虑度从39%提升到47%;上升了8个百分点..杨元庆表示;用于奥运会的电脑、服务器等两万台设备目前已经到位;500名联想奥运会技术人员也已经全部上岗..当然;这些设备上将无一例外地被打上Lenovo的标识;联想的品牌将通过奥运会现场、电视、网络的传播在公众心里打上深刻的烙印..都灵冬奥会上;联想小试锋芒;迈出品牌国际化的重要一步..冬奥会上;联想策划了一系列品牌推广活动..一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销..赞助冬奥会;联想全方位展示了自己的实力;也通过自己的实力得到更多的认可..另外;联想通过国际运动明星代言以及同着名赛事的合作开拓世界市场..2006年世界杯;联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人..签约小罗后;在一些新兴市场如印度;小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%..从这些数据看;小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破..同年;联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议;双方将在中美两国的市场营销方面进行合作;联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象;还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销..经过这一系列的体育营销;对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的..二联想集团的国际化经营步骤通过联想国际化所采取的策略可以概括出;联想国际化的第一步是更名并进行国际注册;第二步是加入TOP计划赞助奥运会;第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部;第四步是联想产品海外上市;联想在全球范围内打造Lenovo 国际品牌的行动迈入新的阶段..五、联想公司国际化战略效果分析一国际化战略对联想公司的有利影响一是扩大了市场规模..在国外市场销售公司产品;开辟新的市场;能提高收益;进入国际市场联想带来了更大的吸引力..二是促进了规模效应和学习效应..联想国际市场扩张后;使企业规模进一步扩大;取得了优化的规模效应..国际市场也为联想公司转移核心竞争力提供了机会;它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件..此外不同的市场和不同的实践为联想公司提供了很多学习机会..三是充分利用了联想公司的能力和资源优势;在本国市场建立竞争地位的同时;在国际市场上取得竞争优势;确立竞争地位..四是分散了商业风险..联想公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础;从而与完全依靠本国市场相比;分散了风险..五是提高了联想的品牌价值;使联想成为国际品牌..二国际化战略对联想公司的不利影响联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：一是IBM以前客户的流失..在联想收购IBM个人电脑部门后;保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失;这个数字可能会变得更大..二是企业文化的磨合..联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异;如何让其融合对联想来说是巨大的挑战..三是品牌风险..联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高;如何让联想脱离IBM是联想的当务之急..四是体育营销不很成熟..联想斥巨资进行体育营销;而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门;如何有效控制其风险也要花费其大量精力..六、联想集团的竞争优势是什么以及如何保持一联想集团的竞争优势一.联想采用的竞争战略是：1.加速拓展高增长市场..联想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性发展战略;借势备战2008北京奥运会契机;不仅实现了在中国市场竞争力和市场份额全面提升;而且率先走出国门;在其他很多国家市场上也开拓了消费渠道..联想根据全球消费业务单位;完成了全球消费业务的战略规划;打通了销售、市场到研发、供应链和产品设计的全部流程;制定了涵盖从产品设计、财务规划到软件和外设开发各个方面的消费业务全球拓展计划..全面的扩展了国内外的消费市场;不断扩大领先优势.. 2.推出创新产品和技术..创新作为it行业是推动业务发展的原动力;通过全面打造创新技术和产品;不断满足极具挑战的客户需求来赢取优势..3.提高全球运营模式..联想秉承全球资源配置模式构建全球竞争力;这种模式将企业的核心功能;包括管理、运营、工艺和生产等环节;集成到任何能拥有最佳资源、人才;能创造出最佳创意和效率的地区;充分利用不同国家和地区在价值链上的优势;打造最佳流程;并以it系统将其固化;形成创新业务模式;构建联想独特的竞争优势..二、首先发展中国家地区拥有很大的发展潜力;是一块新兴消费市场..由于全球经济危机的影响;不断去争夺已经具有很多强大竞争对手而且市场占有量少的发达国家成熟市场绝非是长久之计;而且将会是一场两败俱伤的厮杀..联想选择把拓展新兴市场重点放在发展中国家的策略是为了在经济危机的大环境下;可以在新兴市场上寻找更好的发展机会;降低企业经营风险;挖掘新兴市场的发展潜力..而且在这样的新兴市场上能降低供应链、服务、售后的成本;使端到端的业务模式;更简洁、高效;更有竞争力..目前;PC欧美市场下降幅度较大;发展中国家消费类市场下降速度相对较慢..发展中国家是具备后发优势的国家;信息化是必经阶段;因此包括中国在内的PC需求都会经历一个爆炸式的增长..所以;发展中国家还有很大市场..三、联想收购IBM笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费者和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的it市场上的强大实力和领导地位整合在一起;从而形成了庞大分销和销售网络和广泛的全球品牌认知度..IBM有一只有丰富国际化经验的管理团队;联想有一只充满上进精神;以中国本土为主的管理团队;在国际市场和中国市场互补性结合..新联想将有更丰富的产品组合;有更加多元的客户基础;及遍布全球的分销网络;有领先科技和更高效率的运作能力..联想在PC营销、服务上面具有独到的经验;而IBM在商用领域向来有高品质、高服务的声誉..正是因为有这样的完美匹配;使新联想有协同效益;更具有竞争力..有利于联想集团进一步完善国际化的管理;迅速建立起进入国际市场的销售和服务网络;提高在全球的品牌认知度;大大提高、增强技术创新能力..联想集团与IBM公司的合作对于中国企业探索国际化道路;提高中国PC行业的国际地位、加强中美两国企业的合作;将也产生积极和深刻的影响..联想收购IBM笔记本业务后;获得大量优异的资源;为今后联想集团建立全球市场中的竞争优势提供最强有力的资源基础..二联想集团竞争优势的保持联想并购IBM的PC业务既是联想品牌国际化战略的重大成果;也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势;通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析;新联想要实现从中国品牌到国际品牌再到世界最具影响力的品牌的跨越;还必须解决以下两大问题:一是如何把Lenovo与Think两个品牌进行最佳整合..从目前看;Lenovo与Think的品牌价值和品牌知名度差距很大;根据世界品牌实验室的评估;联想品牌价值只相当于IBM的1/8..这不仅仅只是技术、知名度、资金实力的差距;更是产品的差距..新联想整合品牌;最终要落实在产品上;只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品;并为这些产品提供无可挑剔的全球化服务;才能赢得用户的忠诚度、最大限度地去覆盖市场;最终赢得全球市场的更大份额..二是联想不仅应该实现市场国际化;更应该实现管理和运营的国际化..这仍然是跨国并购带来的整合问题..例如;在渠道整合中;如何克服老联想与原IBM供应商和渠道商的重合和冲突;解决老联想与IBM全球PC部门客户资源的重组问题;都需要创造性的思维和勇气..又如在人员管理中;面临的最大挑战是文化融合;如何解决两家公司员工的文化背景、知识年龄结构的碰撞、竞合;则需要管理者的智慧和耐心..七、在跨国经营的过程中组织结构有什么变化一联想集团的国际化战略与组织结构1. 国际化战略与组织结构的关系有关战略与结构关系的研究;一直存在着两种不同的观点：一种是结构追随论；另一种是结构决定论..美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典着作战略与结构一书中;首先提出了“结构追随战略”的主张..他认为;企业所采用的特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略的需要而设计的;组织结构的变化受战略变化的驱动;因而;企业在决定实行什么样的发展战略后;就需要设计出相应的组织结构;使之与战略相匹配..然而;结构并不是单方面被动地受制于战略..在结构对战略反向作用的思考中;后来的研究者们进一步将考察视角伸展到了战略制定或形成过程的组织..霍尔和塞尔斯发表于1980年的论文战略追随结构中指出;结构不仅影响组织对其环境和自身能力的认知;也决定了组织将采取的反应方式Hall & Salas >1980..这些研究揭示出战略与结构之间存在着双向的乃至更加复杂的相互作用关系..以简洁的方式来表示;它们就是这样一对矛盾关系：战略→结构;还是结构→战略而将这两方面综合起来;我们会看到如下的循环：结构→战略→结构……不难发现;在该循环反复中观察的时点;就是以“权变观”来看待和处理这对矛盾关系的一种最基本方法..2. 联想集团的组织结构现阶段;联想集团宣布了新的组织架构;即以市场成熟度代替地域来划分;成立两个新的业务集团：成熟市场客户和新兴市场客户..对产品组织进行调整;think 产品集团和idea产品集团..现阶段;联想的组织结构图如下所示：二联想集团组织结构的变革联想集团创业之初;经历了许多次组织结构的变革..在1998年联想分为4大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统..2000年该公司整合划分两大系统：事业部、增值部门..2002建立三大平台机制：业务群体平台、市场平台、支持与协调平台..目的是便于管理、有效利用和整合资源、跟贴近客户..其组织结构演变的原因有以下5点：1. 组织内部变化和规模发展；2. 适应外部环境的变化；3. 组织资源的有效应用和整合；4. 组织业务调整的需要；5. 组织战略调整的需要..下图是联想集团各个阶段的组织结构的变迁:联想集团成长过程中采用的组织结构。
联想集团战略人力资源管理
资产周转率、 存货周转天数、 应收款周转天数、 运输、供货时间
人均营业额、 人均利润
总编制、平均人数
人力资源竞争力
2020/8/1 >> Document Title
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二、联想的战略绩效目标（续）
公司2000年部分业务目标
PC总体销量 商用台式电脑 家用台式电脑 笔记本电脑 服务器 QDI主板 软件
本人自评结果： 直接上级考核结果：考核结=果?（评分*权重）
岗位 目标 具体化
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三、绩效考核指标确定及分解（续）
岗位季度计划/考核表的制定
1、季度主要工作任务 （经理要有一项内部管理的任务） 2、考核标准 3、权重 4、资源支持承诺 5、计划确认签字
2020/8/1 >> Document Title
2020/8/Leabharlann >> Document Title
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二、联想的战略绩效目标
公司年度发展目标
联想集团 四层目标体系
整体经营目标 业务目标
客户满意度目标 核心竞争力发展目标（直接增值链）
结果性 目标
基础性 或过程 目标
2020/8/1 >> Document Title
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二、联想的战略绩效目标（续）
✓各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为 部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成
《部门季度计划》；
✓处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理 以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；
✓重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划
2020/8/1 >> Document Title
管理学案例分析作业 浅谈联想公司的战略
管理学作业3 浅谈联想集团的战略组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。
所以，战略与战略管理非常重要。
战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。
下面就谈一谈联想集团所用的战略。
1、增长战略之多元化战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。
而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。
实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。
应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。
影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。
此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。
2、更新战略之紧缩战略当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。
紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。
2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。
应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。
这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。
影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。
3、国际化战略由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。
在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。
我国企业海外并购的特殊动因
四、寻求战略资产
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什么是“战略性资产”(Strategic Assets)？
它不是先天继承或自然赋予的，如丰富的自然资源，有利的地理位 置等，而是通过大量的投入和长期的培育，特别是知识的积累而 创造出来的；它可以是有形的，如良好的通讯设旋、广泛的营销 网点等，也可以是无形的，如科技队伍的素质等等。而能够具有 这种动机与能力的企业，也非那些世界五百强之类跨国公司莫属。
我国企业海外并购的 动因分析
——以联想和TCL为例
小组成员：谢 婧 林 琳 李春儿 李海春
主要内容
一、案例回顾
二、企业成长驱动
三、寻求技术 四、寻求战略资产 五、企业国际化驱动
一、案例回顾
1.联想 VS IBM
2004年 12 月8 日，双方签订协议，由联想集团收购 IBM个人电脑事业部 (PCD) ， 成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业， 打造成全年收入约达120亿美元的世界第三大PC厂商(按2003年业绩计算)。
企业结构
联想集团在纽约设立公司总部，在北京和罗利（美国北卡罗来纳州）设立主要 运营中心；
交易后，联想集团将以中国为主要生产基地；
联想集团将拥有约19000名员工（约9500来自IBM，约10000来自联想集团）。
一、案例回顾
2.TCL VS 汤姆逊
2003年11月，TCL集团股份有限公司董事长李东生和法国汤姆逊公司
TIE总部设在中国深圳，在全球拥有5个盈利中心、5个研发中心和10个
联想集团的组织结构
二、新闻背景介绍
2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化 进军的构想 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作 伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进 军又迈进了一步 2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受 面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年 业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员 5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高 效率。
笔 笔 记 记 本 本 电 电 脑 脑 事 事 业 业 部 部
服 服 务 务 器 器 网 网 络 络 事 事 业 业 部 部
外 外 部 部 设 设 备 备 事 事 业 业 部 部
软 软 件 件 事 事 业 业 部 部
手 手 持 持 接 接 入 入 事 事 业 业 部 部
信 信 息 息 服 服 务 务 事 事 业 业 部 部
5、联想应以什么样的方式组 织研发、生产、制造、销售 活动，才能更好适应“服务 经济”时代的经营形势和要 求？
产品经济时代：关注企业能提供什么 产品 应用经济时代：关注客户用这些产品 干什么（商务类客户（大客户/小客户） 和消费类客户（家庭/个人）） 服务经济时代：关注客户要什么以及 客户需求水平的不断升级 设立客户需求研究与开发平台——支 持、指导和协调整个公司研产销
1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业 部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管 理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务 群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认 为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台）
联想集团三规划战略报告
联想集团三规划战略报告此联想集团有限公司三年规划致胜战略综述联想集团有限公司~财年LGDBJ(GB)Sum**目录第一部分集团总体战略第二部分业务群战略第三部分关键职能战略LGDBJ(GB)Sum**目录联想使命和远景目标集团总体战略集团财务目标集团组织结构第一部分集团总体战略第二部分业务群战略第三部分关键职能战略LGDBJ(GB)Sum**联想总体战略联想使命和远景目标消费类IT企业IT手持设备IT服务信息运营部件合同制造公司战略中国市场为主深化客户导向产品与服务双轮驱动借助外部资源加快发展建立竞争力保障体系加强人力资源与文化建设提升研发能力使命远景目标在年内成为全球领先的高科技公司到年实现亿人民币的销售额力求进入参与业务领域市场前名提供信息技术、工具和服务使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩创造发展空间提升员工价值提高工作生活质量回报股东服务社会LGDBJ(GB)Sum**联想使命和远景目标提供信息技术、工具和服务使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩创造发展空间提升员工价值提高工作生活质量回报股东服务社会在年内成为全球领先的高科技公司到年实现亿人民币的年销售额力求进入参与业务领域的市场前三名使命远景目标LGDBJ(GB)Sum**目录联想使命和远景目标集团总体战略集团财务目标集团组织结构第一部分集团总体战略第二部分业务群战略第三部分关键职能战略LGDBJ(GB)Sum**联想未来三年总体战略方面要点业务发展战略（要点）能力建设战略（要点）竞争地域战略（要点）LGDBJ(GB)Sum**联想未来三年总体战略方面要点第一方面：竞争地域战略中国市场为主第二方面：业务发展战略深化客户导向产品与服务双轮驱动借助外部资源加快发展第三方面：能力建设战略建立竞争力保障体系加强人力资源与文化建设加强研发投入LGDBJ(GB)Sum**中国市场为主战略：三年内主要立足中国市场并为国际市场的开拓作好准备未来总体战略第一方面竞争地域战略中国市场是少数几个可以培育国际级企业的市场之一一定要抓住机遇充分利用多年来对中国市场、客户的深刻了解积蓄能量将中国市场做深做透把我们的长处发挥到极致成为国际化高科技公司是我们的远景目标但目前在技术、市场、运作、服务等方面我们与国际竞争对手比都有不足。
新联想战略
新世纪新战略新征程新联想中长期战略规划我们将做什么、我们将怎么做、我们将做成什么样、我们要成为什么样的联想人——即：一个公司使命、产品和服务两个业务维度、三个远景方向、四类客户群、[五种新角色] 、六大业务群组、七大战略路线。
联想的“四为”使命：为客户、为员工、为股东、为社会（一）为客户: 就是提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。
（二）为社会：服务社会文明进步。
在联想不断发展壮大的17 年里，人们看到的，是一个诚信的联想，有责任感的联想。
我们积极参与教育、赈灾、体育等许多公益事业；我们提供产品，为社会的进步做出自己的贡献。
（三）为投资人：回报股东长远利益。
企业是股东出资设立的，股东的长期利益决定了企业的使命。
公平诚信是我们的企业之本，对投资人，更要保持公平诚信的原则，联想不造梦，这是对投资人权益的最好保证。
（四）为员工: 联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展，创造发展空间，提升员工价值，提高工作和生活质量。
为两大类四种客户提供针对性的产品和服务根据客户的不同需求和特点，我们将客户细分为两大类四种类型：即：家庭和个人、企业和组织。
根据这四种客户的需求特点，联想将提供有针对性的多元化的产品和服务。
做成什么样：打造一艘联想巨舰的远景在2001财年，我们将实现280亿的营业额。
到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿。
10年内成为全球领先的高科技公司，到2010年进入全球500强。
规模的扩大仅仅是我们目标的一部分，未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
什么是高科技的联想呢？首先是做到研发与产品的协同发展。
联想在技术发展方面，走的是产品技术、应用技术逐渐向核心技术过渡的路线。
“服务的联想”有两个方面的含义：一个方面就是服务将成为公司业务支柱之一；另一方面，我们将使服务成为融入公司血液的DNA即联想的每个员工都要有很强的客户意识和客户体验，每个员工都应该有充分的服务意识。
联想集团三年规划战略综述
联想集团三年规划战略综述引言联想集团是一家全球知名的跨国科技企业，总部位于中国北京。
自成立以来，联想一直致力于为全球用户提供创新的科技产品和服务。
为了应对日益激烈的市场竞争和不断变化的行业环境，联想集团制定了一项三年规划战略，以进一步巩固其在科技行业的竞争地位并实现可持续发展。
1. 背景与目标1.1 背景随着全球信息技术的迅猛发展，科技行业进入了快速变革的时代。
用户需求不断演变，新兴技术不断涌现。
在这样的背景下，联想集团面临着巨大的机遇和挑战。
为了在竞争激烈的市场中保持领先地位，联想集团决定制定一项三年规划战略。
1.2 目标联想集团三年规划战略的主要目标包括：1.提高产品创新能力：通过持续的研发投入和技术创新，推出更具竞争力的产品，满足用户的不断变化的需求。
2.扩大市场份额：通过加强市场推广和品牌建设，扩大联想在全球市场的份额，增强品牌影响力。
3.提升供应链效率：通过优化供应链管理，改善交付周期，降低成本，提高产品质量和客户满意度。
4.加强人才队伍建设：招聘、培养和留住高素质的员工，打造高效团队，为企业发展提供可持续的人力资源支撑。
2. 战略措施为实现上述目标，联想集团制定了一系列具体的战略措施：2.1 加大研发投入联想集团将加大研发投入，提升产品创新能力。
通过与国内外科研机构和合作伙伴的合作，共同推动科技创新，加速产品研发和技术升级。
联想将注重、物联网、大数据等前沿领域的研究与应用，推动科技行业的发展。
2.2 增强市场推广力度为提高品牌影响力和市场份额，联想将增加市场推广的投入。
通过大规模广告宣传、举办主题活动和赞助重大赛事等方式，扩大品牌曝光率，增加品牌认知度。
联想还将与零售商建立长期的合作关系，拓展销售渠道，提升产品的市场覆盖度。
2.3 优化供应链管理为提高供应链效率，联想将优化供应链管理，提高物流和仓储运营效率。
通过信息化和自动化技术的应用，实现供应链的数字化转型，并加强与供应商和合作伙伴的合作，优化供应链的整体运行效果。
联想简介
案例分析—联想“Lenovo”的国际化战略公司简介联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
公司发展1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。
1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。
1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。
1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。
1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。
1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。
1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。
2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。
2004年影响中国的10大品牌
4 诺基亚
专家点评：在一个高科技的市场中，诺基亚最大限度地张扬了科技的攻心力，突出反映了人本经营的魅力所在。
面对本土品牌的凌厉游击攻势，诺基亚的渠道下沉和产品创新，让它充当了跨国品牌反攻的“领头雁”。
年度看点：多渠道分销、本土化战略、迎合市场、新品层出。
行业地位：2004年，以诺基亚为代表的欧美品牌在渠道、价格和产品设计上对本土品牌进行反攻，终于超越了摩托罗拉，成为了手机行业最具竞争力的品牌。
年度看点：并购、提升服务附加值和运营品质。
行业地位：用创新的服务营销，以及国际一流的运营标准，打破国内航空业三大国有品牌的垄断地位，打造航空业新锐品牌。
2004年度，海南航空在行业版图上积极纵深发展，先后将四家机场收归旗下。至此，海航旗下机场板块队伍增至6家。大力开发海外航线市场的同时，拥有航机数也突破100架，每月发出2700个班次，使海航今年客运量超过千万人次，进入世界前50名。
因此在“《成功营销》·新生代2004中国最具竞争力品牌调查报告”的基础上，基于本次调查的数据，《成功营销》杂志社邀请了100名财经记者，50名营销专家参与，并通过新浪网等网站的调查，以品牌美誉度、溢价能力、行业影响力、创新能力等指标为衡量标准，推出“2004影响中国的十大品牌”。旨在解读品牌的深度价值，呈现品牌制胜的另一舞台。
联想品牌策划书范文3篇
联想品牌策划书范文3篇篇一联想品牌策划书范文一、品牌概述二、品牌目标1. 提高品牌知名度和美誉度，树立联想在科技领域的领导地位。
2. 增加市场份额，提高产品销售额和利润。
3. 加强品牌与用户的互动和沟通，提高用户满意度和忠诚度。
三、品牌策略1. 产品创新：不断推出具有创新性和竞争力的产品，满足用户的需求和期望。
2. 品牌传播：通过广告、公关、促销等多种渠道，传播联想的品牌理念和价值观。
3. 用户体验：注重用户体验，提供优质的产品和服务，提高用户满意度和忠诚度。
四、品牌推广1. 广告宣传：在电视、报纸、杂志、网络等媒体上投放广告，宣传联想的品牌理念和产品特点。
2. 公关活动：举办新闻发布会、新品发布会、公益活动等，提高联想的品牌知名度和美誉度。
3. 促销活动：通过打折、赠品、抽奖等促销方式，吸引用户购买联想的产品。
4. 网络营销：利用社交媒体、博客、论坛等网络平台，进行品牌推广和产品销售。
五、品牌维护1. 产品质量：加强产品质量管理，确保产品质量符合标准和用户的需求。
2. 售后服务：提供优质的售后服务，及时解决用户的问题和投诉。
3. 品牌形象：维护联想的品牌形象，避免出现负面新闻和事件。
4. 用户反馈：关注用户的反馈和意见，不断改进产品和服务。
六、品牌评估1. 定期评估品牌知名度、美誉度、市场份额等指标，了解品牌的发展状况。
2. 根据评估结果，调整品牌策略和推广方案，提高品牌的竞争力和影响力。
联想品牌策划书范文旨在为联想公司提供一个全面的品牌策划方案，通过产品创新、品牌传播、用户体验、社会责任等方面的努力，提高联想的品牌知名度和美誉度，增加市场份额，提高用户满意度和忠诚度，树立联想在科技领域的领导地位。
篇二联想品牌策划书范文协议书甲方：[甲方公司名称]法定代表人：[法定代表人姓名]地址：[甲方公司地址]联系电话：[联系电话]乙方：[乙方公司名称]法定代表人：[法定代表人姓名]地址：[乙方公司地址]联系电话：[联系电话]一、服务内容2. 策划书范文将包括品牌定位、目标市场、品牌形象、营销策略等方面的内容。
联想的战略目标
联想的战略目标
联想的战略目标是成为全球领先的科技公司，通过创新和卓越的产品，打造智能化生态系统，提供全面的解决方案，满足用户的需求。
首先，联想的战略目标是在全球范围内成为科技行业的领导者。
联想致力于不断创新和研发卓越的产品，提供用户优质的体验。
联想坚持以用户为中心，注重了解用户需求和痛点，推出具有创新性和差异化的产品，不断提升自身在市场上的竞争力。
其次，联想的战略目标是构建智能化生态系统。
联想通过整合自身的产品和服务，以及与其他企业和合作伙伴的合作，搭建起一个完整的智能化生态系统。
在这个生态系统中，联想为用户提供一站式的解决方案，满足用户在不同领域的需求。
通过软硬件的整合，联想的产品能够更好地连接和交流，为用户创造更加便利和智能的生活。
第三，联想的战略目标是实现可持续发展。
联想非常重视企业社会责任，并致力于推动可持续发展。
联想注重环境保护，积极采取行动减少碳排放和资源消耗，并推动绿色供应链的建设。
同时，联想也关注员工的发展和福利，致力于构建一个积极和谐的工作环境。
最后，联想的战略目标是持续实现自身的增长和盈利能力。
联想通过不断创新和优化自身的业务模式和运营效率，提高产品的附加值和市场占有率，实现盈利能力的持续增长。
联想还积极寻求新的增长机会，拓展市场和业务领域，使得企业能够在
竞争激烈的市场环境中保持持续的竞争优势。
总之，联想的战略目标是成为全球领先的科技公司，通过创新和卓越的产品，打造智能化生态系统，提供全面的解决方案，满足用户的需求。
联想致力于可持续发展，并追求持续增长和盈利能力的提升。
联想战略目标
联想战略目标联想的战略目标是成为全球领先的智能技术公司，通过持续创新和转型来实现这一目标。
首先，联想的战略目标是实现持续的创新。
联想致力于研发和创新技术，推动科技进步。
联想在全球范围内设立了多个研发中心，与各类技术合作伙伴合作，不断推出创新产品。
联想不仅在硬件方面进行创新，还致力于软件和服务的发展。
联想近年来在人工智能、物联网、云计算等领域进行了重大投资，以满足用户日益增长的需求。
通过持续创新，联想能够提供具有竞争力的产品和服务，并在市场中保持领先地位。
其次，联想的战略目标是实现全球化发展。
联想是一家总部位于中国的公司，但在全球各地都设有分支机构和办事处。
联想的产品遍布全球市场，公司在全球范围内拥有广泛的渠道和销售网络。
联想通过全球化发展，能够更好地满足不同市场的需求，提供符合当地市场偏好的产品和服务。
此外，联想在全球范围内与各类技术合作伙伴合作，共享资源和经验，提升全球竞争力。
再次，联想的战略目标是实现可持续发展。
联想重视环境保护和社会责任，将可持续发展纳入战略目标之中。
联想通过节能减排、推广可再生能源、降低废物产生等措施来减少对环境的影响。
此外，联想注重员工的培养和发展，通过提供培训和职业发展机会，促进员工的个人成长和发展。
联想还积极履行社会责任，通过捐赠和参与社区活动等方式回馈社会。
最后，联想的战略目标是实现持续的盈利增长。
联想通过不断提高产品和服务的质量，满足用户的需求，从而获得良好的市场反馈和用户口碑。
联想还通过控制成本、提高效率来提升盈利能力。
联想不仅注重短期的盈利增长，还注重长期的可持续盈利能力，通过投资研发和市场拓展来为公司的未来发展打下坚实基础。
综上所述，联想的战略目标是成为全球领先的智能技术公司，通过持续创新、全球化发展、可持续发展和持续的盈利增长来实现这一目标。
联想致力于提供具有竞争力的产品和服务，满足用户的需求，并通过不断创新和转型，保持在市场中的领先地位。
同时，联想注重环境保护和社会责任，致力于实现可持续发展。
联想集团发展战略分析述评(1)
39《商场现代化》2011年2月（下旬刊）总第639期品牌战略一、公司简介联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业，是国家120家试点大型企业集团之一和国家技术创新试点企业集团之一。
联想集团的建立与成长，经历了以下几个战略发展阶段：1.起步阶段（1984年-1988年）。
这个阶段的主要战略是：以技术服务作为积累资金的主要手段、以拳头产品为龙头推动技工贸的发展，并形成了联想早期的“大船结构”的管理模式。
2.国际化战略阶段（1988年-1994年）。
这个阶段的主要战略是：“瞎子背瘸子”的产业发展策略； “田忌赛马”的研究开发策略； “茅台与二锅头”的产品经营策略。
3.一体化战略阶段（1994年-1999年）。
这个阶段的主要战略是：随着企业规模的扩大，将组织结构变革为更适应市场需要的事业部制；将一直坚持的直销模式改变为分销模式；在保证产品质量的前提下，采用价格杠杆，树立产品在行业内的强势地位。
4.多元化战略阶段（1999年-2003年）。
这个阶段的主要战略是：在公司层面建立竞争力保障体系，并使该体系能被各业务群所继承和发扬；以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系；贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。
5.战略并购阶段（2004年至今）。
2004年底联想集团实施跨国并购美国IBM PC 业务战略,这次跨国并购战略的绩效与风险,可对我国广大企业实施“走出去”战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。
二、宏观环境分析——PESTEL模型宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
主要包括政治、经济、社会、法律、科技、文化六个方面。
1.政治环境。
联想的政治背景雄厚并且现在社会政治局面非常稳定。
在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下，我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百利而无一害。
联想服务体系之联想TOP计划
联想服务体系之联想TOP计划1联想TOP计划:我拿”中国”赌明天3月26日,联想成为国际奥委会第六期TOP计划伙伴。
这意味着在都灵冬季奥运会和北京奥运会上,所有的台式电脑、笔记本电脑、计算技术设备上的LOGO,都将只有一个,那就是来自中国的Lenovo。
同时意味着联想是继可口可乐、通用电气、恒康人寿、柯达、麦当劳、松下、三星、斯伦贝谢、斯沃琪和维萨等品牌之后第十一个国际奥委会的顶级赞助商。
一时间媒体报道铺天盖地,从柳传志到杨元庆,从马雪征到李岚,熟悉与不熟悉的联想高层都在此次盛况中游走在各大媒体接受采访。
从国际奥委会主席,到北京奥组委主席,到联想董事局主席,都对联想成为TOP成员一事给予了热情洋溢的肯定,并对联想的发展前景做出美好的憧憬,以致不需她人再做什么更乐观的预测。
可是结合前一段时间的联想股票下跌、公司内部较大规模裁员,于是一些媒体普遍对联想是否能够有如此多的资金进行投入提出了质疑。
但令人遗憾的是,可能还没有从签约仪式的喜悦中苏醒过来,无论是柳传志还是杨元庆、马雪征都只是信誓旦旦的宣称资金对联想不是问题,我以为这样的回答是苍白的。
难道存有这样的质疑是空穴来风?难道不应该为联想的资金担忧吗?在－第六期ＴＯＰ计划全球赞助商中,有7家企业是世界500强企业。
它们的营业收入最高的达到了1317亿美元,最低的也超过128亿美元。
即使决定不参加第六期的ＴＯＰ计划的ＩＢＭ与联想相比,ＩＢＭ也算真正是”蓝色巨人”,联想去年的营业额为30亿美元,不到ＩＢＭ的1／29, ＩＢＭ计划”新增”员工15000名,这个数量比整个联想的员工还要多1／4。
作为一家跨国企业,ＩＢＭ的业务遍布全球160个国家和地区,联想的业务则主要集中在中国以及少数的7个国家,海外销售不足1亿美金。
因此对资金是否存在问题进行辩解是不理智的,因为这似乎是在嘲讽其它人的智慧与判断力。
联想的TOP计划一定会取得成功!我的这个结论可能没有太多人会觉得惊奇,可是我认为联想TOP计划的最终成功恰恰不是资金,而是这次勇敢而惊险的一跳。
联想战略联想服务体系之联想TOP计划
联想战略联想服务体系之联想TOP计划12联想TOP计划:我拿”中国”赌明天3月26日,联想成为国际奥委会第六期TOP计划伙伴。
这意味着在都灵冬季奥运会和北京奥运会上,所有的台式电脑、笔记本电脑、计算技术设备上的LOGO,都将只有一个,那就是来自中国的Lenovo。
同时意味着联想是继可口可乐、通用电气、恒康人寿、柯达、麦当劳、松下、三星、斯伦贝谢、斯沃琪和维萨等品牌之后第十一个国际奥委会的顶级赞助商。
一时间媒体报道铺天盖地,从柳传志到杨元庆,从马雪征到李岚,熟悉与不熟悉的联想高层都在此次盛况中游走在各大媒体接受采访。
从国际奥委会主席,到北京奥组委主席,到联想董事局主席,都对联想成为TOP成员一事给予了热情洋溢的肯定,并对联想的发展前景做出美好的憧憬,以致不需她人再做什么更乐观的预测。
可是结合前一段时间的联想股票下跌、公司内部较大规模裁员,于是一些媒体普遍对联想是否能够有如此多的资金进行投入提出了质疑。
但令人遗憾的是,可能还没有从签约仪式的喜悦中苏醒过来,无论是柳传志还是杨元庆、马雪征都只是信誓旦旦的宣称资金对联想不是问题,我以为这样的回答是苍白的。
难道存有这样的质疑是空穴来风?难道不应该为联想的资金担忧吗?3在－第六期ＴＯＰ计划全球赞助商中,有7家企业是世界500强企业。
它们的营业收入最高的达到了1317亿美元,最低的也超过128亿美元。
即使决定不参加第六期的ＴＯＰ计划的ＩＢＭ与联想相比,ＩＢＭ也算真正是”蓝色巨人”,联想去年的营业额为30亿美元,不到ＩＢＭ的1／29, ＩＢＭ计划”新增”员工15000名,这个数量比整个联想的员工还要多1／4。
作为一家跨国企业,ＩＢＭ的业务遍布全球160个国家和地区,联想的业务则主要集中在中国以及少数的7个国家,海外销售不足1亿美金。
因此对资金是否存在问题进行辩解是不理智的,因为这似乎是在嘲讽其它人的智慧与判断力。
联想的TOP计划一定会取得成功!我的这个结论可能没有太多人会觉得惊奇,可是我认为联想TOP计划的最终成功恰恰不是资金,而是这次勇敢而惊险的一跳。
联想的跨国经营
国际商务论文——联想的跨国经营分析在“经济全球化”的背景下，企业国际化是大势所趋。
企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。
以联想企业为例，重点介绍了联想公司从中国企业到国际化企业的经历和战略选择，对联想公司采取的国际化重点战略——投资战略、品牌战略、营销战略进行了大量取证和细致的研究，分析了联想公司国际化战略所产生的效果，以及联想的国际化战略给中国企业带来的启示。
关键词：联想国际化战略并购联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，在过去的二十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。
至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的；之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。
经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。
2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景。
2004年3月26日，联想付出不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(简称：TOP)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。
联想收购过程中的战略问题分析
联 想 收 对 过 程 中的 战略 问 题 分析
于桂琴
摘要 : 站在战略的高度来分析联想收购IBM PC 业务，我们可以得出这样的结论: 走国际化之路是联想收购IBMPC 业务的战略动机; 收购IBM P C 业务是联想实现国际化战略的最佳选择。联想收购 IBM PC 业务给我们的几点启示是: 并 均战略必织与企业鉴体发展战略相适应; 并购必须有明确的战略目标 并购的战略符合性标准比对务标准更该妥; 吸压 联合、 优势互朴。是并购的现实选择; 整合是并购能否取得成功的关健所在; 增强企业的核心竞争力是保证并均后企业
2003年 4月 28 日， 联想集团在国际业务不多的情况
下将企 业英文 标识改换 为 “ lenovo" , 当时有人质疑 ，国际 业务徽乎其徽 的联 想更换英 文标识有无必 要。其实联想是 想通过 正式 启动新 英Байду номын сангаас标识 ，为 国际 化做准备 。2004 年 3 月 26 日，联 想 正 式 脐 身 于 国 际 奥 委 会 全 球 合作 伙 伴
一、走国际化之路 : 联想收购 IBM PC 业务的战略动机
从经济学上讲 ，企 业并购 的动机是追求 持续稳定增 长 的直利能力 ，但从 联想收 购 IBM PC 业务分 析 ，倘若不 去 观察联想这几年来 的战略举措 与发展轨迹 ，而 孤立地看 待 收曲 IBM PC 业务的事 件。那么 ，我们 确可得 出联 想冲 动 的结论 ，然而 ，看似突兀 的每一步 棋其实都 有着某种 相互 的关联 。假如抛开财务 意义上 的数据 ，站在 战略的高 度来 分析联想这次的收 购行为 ，答 案 自然 清晰。应 当说 ，作 为 一个成熟的企业 ，联想 此次收 购行动 ，是 蓄谋已久 的，是 其战略目标规划 的一部分 ，其 主要 动机就是想借 IBM 这一 国际知名 品牌打开它垂 涎已久 的国际市场 ，以走上期 待巳 久的国际化之路 。正如联 想控股 集团主席 柳传志所 讲: 在 联想 的发展道路上 ，有个天花板 ，我们一直在试 图突破它。
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联想战略联想服务体系之联想TOP计
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联想TOP计划:我拿”中国”赌明天
3月26日,联想成为国际奥委会第六期TOP计划伙伴。
这意味着在都灵冬季奥运会和北京奥运会上,所有的台式电脑、笔记本电脑、计算技术设备上的LOGO,都将只有一个,那就是来自中国的Lenovo。
同时意味着联想是继可口可乐、通用电气、恒康人寿、柯达、麦当劳、松下、三星、斯伦贝谢、斯沃琪和维萨等品牌之后第十一个国际奥委会的顶级赞助商。
一时间媒体报道铺天盖地,从柳传志到杨元庆,从马雪征到李岚,熟悉与不熟悉的联想高层都在此次盛况中游走在各大媒体接受采访。
从国际奥委会主席,到北京奥组委主席,到联想董事局主席,都
对联想成为TOP成员一事给予了热情洋溢的肯定,并对联想的发展前景做出美好的憧憬,以致不需她人再做什么更乐观的预测。
可是结合前一段时间的联想股票下跌、公司内部较大规模裁员,于是一些媒体普遍对联想是否能够有如此多的资金进行投入提出了质疑。
但令人遗憾的是,可能还没有从签约仪式的喜悦中苏醒过来,无论是柳传志还是杨元庆、马雪征都只是信誓旦旦的宣称资金对联想不是问题,我以为这样的回答是苍白的。
难道存有这样的质疑是空穴来风?难道不应该为联想的资金担忧吗?
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在－第六期ＴＯＰ计划全球赞助商中,有7家企业是世界500强企业。
它们的营业收入最高的达到了1317亿美元,最低的也超过128亿美元。
即使决定不参加第六期的ＴＯＰ计划的ＩＢＭ与联想相比,ＩＢＭ也算真正是”蓝色巨人”,联想去年的营业额为30亿美元,不到ＩＢＭ的1／29, ＩＢＭ计划”新增”员工15000名,这个数量比整个联想的员工还要多1／4。
作为一家跨国企业,ＩＢＭ的业务遍布全球160个国家和地区,联想的业务则主要集中在中国以及少数的7个国家,海外销售不足1亿美金。
因此对资金是否存在问题进行辩解是不理智的,因为这似乎是在嘲讽其它人的智慧与判断力。
联想的TOP计划一定会取得成功!我的这个结论可能没有太多人会觉得惊奇,可是我认为联想TOP计划的最终成功恰恰不是资金,而是这次勇敢而惊险的一跳。
联想TOP计划:参与全球”央视”广告
TOP计划被称为”品牌贵族俱乐部”,联想这个在全球500强还排不上号的企业硬是挤上了这条贵族的油轮,这与中国近几年的”央视标王”颇有几分相似。
央视招标自1995年开始以来至今已有10个年头,中标额也由1995年的3.6亿飙升到的33.15亿。
促使如此多的企业蜂拥而至的主要原因是因为经过这种形式,有很多名不见经传的小品牌几乎一夜之间成为中国家喻户晓的知名品牌。
现在回头看来,最早成为
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标王的企业之因此一夜成名、一炮走红,一方面是因为央视本身的号召力,另一方面就是”央视标王”所引发的媒体关注。
当年秦池的走红与各类媒体的推波助澜十分不开的,当然最终的衰败也与媒体有一定的关联度。
从某种意义上讲TOP计划无疑也是这样全球性的”央视”,首先奥林匹克是一个知名度与美誉度极佳的百年字号,能够在这样一个平台中展示品牌,无疑是将奥林匹克的品牌光环将自己笼罩;其次TOP计划的赞助品牌一般不超过10个,而这10个无疑不是全球各个行业中最顶尖的品牌,与她们能够比肩站在一起,本身由是对联想品牌的有一种提升。
这难道不是与”央视标王”十分雷同的现象吗?
韩国三星是利用TOP计划成功的亚洲品牌,三星大中华区副总裁许琪烈曾为联想集团提出了建议。
她表示,不必考虑太多成本问题,一定要全力以赴去做这件事情,而且商业意识不要太浓,赚钱不是最重要的。
经过赞助奥运会而为自己带来超额回报的三星,显然已经悟出其中三昧。
看看3月26日联想签约之后的媒体报道,央视很多栏目甚至是毫不避嫌的就同一题材进行专题报道或专访。
大家可是直到今年媒体大幅减少广告时间,媒体的广告费也是一路飙升,联想此事当前所占的媒体时间与版面若能折算成为广告费可能也差不多能够冲
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