服装企业BPR计划流程重组案例
流程再造案例分析
某服装企业流程再造案例分析1．流程再造案例背景产品季是服装企业的主要运营模式，具体来说就是以季节为主线，靠计划体系驱动，落实则由会议体系来支撑。
季节的节奏驱动供应链的变化，对管理提出的要求无疑是挑战性的。
尤其是多个季节产品的交叉上市，几个环节的交叉重叠，从现状来看，极易导致各种问题集中出现：内部工作混乱，企业整体协调运营能力减弱，供应链上下游部门之间协作能力差。
要解决这个问题，必须让供应链各环节优势互补，将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个环节融为一体，服装加工、制作、销售、服务上达到快速，总之，就是实现供应链中的信息流、物流、资金流和价值流的整合。
基于这个背景，该企业决定实施采用流程再造战略。
2．传统流程该企业传统流程如下图所示：（见流程再造附件一）该流程结构简单，各供应链之间协调能力较弱，上下游之间写作能力差，已经不能适应非常激烈的市场竞争。
3. 改进流程该企业改进流程如下图所示：（见流程再造附件二）改进后的流程对市场数据可以做到及时的获得和准确的分析，为营销决策和市场信息管控提供了数据依据。
在外向的供应链建设中，通过平台化的服务平台，将各个供应商开账号的引入方式，加强对进度的跟踪和面料的整合。
位于全国的供应商都可以在这个平台上填写生产进度、报表、出货的数据，总部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。
如果说外向整合重在拓展触角，那么内容的整合则是打通内部的经络，增强企业全方位的能力。
接下来，组织各个业务部门，包括财务、营销、物流和研发等，一起对产品做综合评估。
目前来看，开发、订货到送货，采购，到物流管控，供应链已经基本构建形成。
高效的协同供应链运作体系，及时、准确的销售信息反馈及调整，驱动着供应链各环节的协同快速运作，从而提高整个供应链的反应速度。
各个分部都拥有与总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售、市场信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况，每个门店每天向总部直接订货。
BPR服装企业流程重组案例
企业业务运作流程图及说明书目录封面 (2)目录 (2)前言 (3)企业业务运作流程重组的概念 (5)一．基本概念： (5)二．企业业务运作流程重组的原则 (5)三．企业业务运作流程重组后的变革 (5)刘服公司业务运作流程重组方案 (7)一、刘服现有业务运作流程描述 (7)二、重组后的刘服业务运作流程描述 (9)结束语 (38)前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。
我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素：⏹顾客(Customer)：随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场。
因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。
⏹变革(Change)：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。
而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去生存的基础和发展的源动力。
⏹竞争(Competition)：市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。
市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。
以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。
企业bpr业务流程重组案例
企业bpr业务流程重组案例Business process reengineering (BPR) is the analysis and redesign of core business processes to achieve improvements in productivity, flexibility, and quality. 企业业务流程重组（BPR）是对核心业务流程进行分析和重新设计，以实现生产力、灵活性和质量的提升。
One successful case of BPR is the reorganization of a manufacturing company's production process. 首先，该制造公司采取了全面的改革策略，确保所有部门都能积极配合实施业务流程重组。
The company conducted an in-depth analysis of their existing production process and identified several inefficiencies, such as redundant tasks and unnecessary paperwork. 公司进行了对其现有生产流程的深入分析，并确定了一些低效问题，比如重复的任务和不必要的文书工作。
Through the reengineering process, the company implemented new technologies and automated systems to streamline their production process. 通过重组流程，公司实施了新的技术和自动化系统，以简化其生产流程。
This not only reduced the time and resources required for production but also improved the overall quality of their products. 这不仅减少了生产所需的时间和资源，同时也提高了产品的整体质量。
BPR案例分析
BPR案例分析---------------------------------------------------------可能是女孩子的缘故，对冰激凌有着特别的偏好，也特别在意。
知道伊利也是因为一次偶然的机会尝到了“苦咖啡”的浓重巧克力味道，后来才发现基本上在北京所有的商店或小卖部里，只要有冷柜的地方都能看到绿色标识的“伊利”。
当然随后就知道了伊利有液态奶以及奶粉等产品。
这三种产品支撑了伊利集团2000年的20亿元人民币的营业收入。
象很多大的企业的发展史一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段，这样一步一步走过来的。
作为品牌品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。
伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。
给一个理由先做一件事情总需要理由，尤其是对于投资巨大的信息建设的项目来说，理由更显得重要。
“其实理由就来源于企业的实际业务发展需求。
”伊利集团的信息技术负责人付冲首先为我们举了两个有意思的现象。
在中层领导开会讨论关于下一季度或年度的生产和销售计划的时候，最常见的事情就是：底气不足、论据不充分。
因为有的人认为应该计划增加40%，有的人又认为应该计划增加50%……当在详细探听理由时，基本上又都是以“去年或上个季度的销售情况不错，看发展态势也不错，总应该比去年或上个季度要强吧！”为由。
没有确实的数据支持，就很难做到细分市场、了解市场以至采取各种手段应对市场的变化。
还有一个现象：在北京利客隆连锁超市集团的采购部门可能同时出现了3名伊利集团的销售人员上门的尴尬场面。
怎么了呢？这与伊利目前的管理结构有关。
伊利集团共有三种产品：液态奶、奶粉和冷冻产品。
流程再造理论及实例
流程再造理论及实例流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业的现有业务流程进行彻底的改造和重新设计，以实现效率和质量的显著提升。
流程再造理论和方法是由美国管理专家Michael Hammer和James Champy于1993年提出的，该理论自提出之日起就引起了广泛的关注和应用，并为全球企业进行大规模的业务流程改造提供了科学的指导。
流程再造理论的核心是通过对企业现有流程的重新设计和优化，来突破现有模式，改变传统的企业管理模式和组织结构，从而实现持续的业务创新和突破。
通过流程再造，企业可以优化资源配置，提高效率，降低成本，缩短产品和服务的上市时间，提升客户满意度等。
下面是一个关于流程再造的实例：公司A是一家生产型企业，其生产流程主要包括原材料采购、生产制造、产品质检和销售出库等环节。
然而，由于传统的流程管理模式存在问题，导致公司长期面临着库存过高、生产周期长、质量问题频发等挑战。
为了解决这些问题，公司决定进行流程再造。
首先，公司A对现有的业务流程进行了全面的评估和分析，找出了问题的症结所在。
通过分析发现，原材料采购流程存在固定供应商和缺乏供应链可视化等问题；生产制造流程中存在多次转移和废品率高等问题；质量部门在质检环节中常常查出质量问题，导致生产周期延长；销售出库流程中存在多个环节的手工操作，效率低下。
基于对现有流程的分析，公司A开始制定新的流程再造方案。
方案的核心是推动信息技术的应用和优化供应链管理。
公司采购系统和供应商建立了在线对接的平台，实现了供应链的可视化；生产制造流程引入了自动化设备和行业4.0的理念，缩短了生产周期和降低了废品率；质检环节引入了自动化检测设备和流程，大大提高了效率和准确性；销售出库环节实现了与运输公司的对接，实现了实时信息传输和快速出库。
在流程再造方案的实施过程中，公司A进行了全员培训和意识形态的转变，使员工能够适应新的流程管理模式和工作方式。
企业流程再造-海尔集团案例分析
企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
2.注重整体流程最优的系统思想。
3.建立扁平化组织。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。
节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
3.缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。
业务流程再造(BPR)
– 就广达股份而言，中 销站与该地区经销站设在同 一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。
地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单 所急需的货品。按理说，该地区经销站在紧急 的时候，可以很快很容易地从中心站拿到所需 的货品
广达的流程很死，这样的合理设想在广达行不 通。即便是急需件，整个流程需１１天时间
〔４〕维修工人根据调度员的安排，约时间上 门修复线路或设备。
再造成前的流程
用户 修理科职员 检修技工 技术员或高度员 维修工人
再造前的流程
就用户而言，这样的维修流程实难令人 满意，其中的不确定性很大，维修申报 案例“离手〞太频繁，而维修工人却使 不上劲。用户一直忧虑和担忧的是：不 通的 到底什么时候可以修复？
4个月 2个月 1个月
确定研究方案 聘请医生
征得医院同意
2个月
医生试验并收齐表格
大量的时间
数据输入与修正
管理革命的演进
劳动分工原理 第一次管理革命 公司再造
两个多世纪之前拟订的原那么
迈克尔．哈默和詹姆斯．钱皮在１９９３年合 著的?再造公司?一书的导论第一段就开宗明义， 发出了向巨人挑战的号角：
公司再造的案例
福特应付帐款部 联邦莫格汽车零部件公司 通用 电子公司 ＩＢＭ信贷公司 惠普公司
福特应付帐款部的采购流程
再造前有５００多名员工〔北美〕，负责审核 并签发供给商供货帐单的应付款项。
再造前：
〔１〕采购部门在向供给商订货时给应付帐款 部送去一份定购单副本存底；
〔２〕供给商把货物发送到福特公司指定的码 头或仓库时，福特收货的职工需填一份表格， 说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送 应付帐款部；
流程再造BPR范文
流程再造BPR范文流程再造(Business Process Reengineering, BPR)是指对企业流程进行彻底的重新设计和重组，以实现效率和质量的提升，进而达到企业目标的重要管理方法。
下面将从BPR的定义、原则、方法和案例分析等方面进行详细阐述。
一、BPR的定义BPR是由美国学者麦克马洪(James Champy)和哈默尔(Michael Hammer)于1993年提出的，它是对企业流程进行彻底改造以追求业务重组和提升企业形象的一种方法，其目标是通过开发创新性流程来优化企业的资源配置和提高效率，以实现业务增长和竞争优势。
二、BPR的原则1.以顾客为中心：重新设计流程必须以满足顾客需求为出发点，通过减少不必要的环节和提高服务质量来提升顾客满意度。
2.面向全过程：重塑流程需要从整个过程的角度考虑，而不仅仅是局部环节的优化，以确保整个流程的连贯和协同性。
3.横向组织的协同：在重新设计流程时要考虑不同部门之间的协同工作和信息共享，避免流程中出现不必要的重复和冗余。
4.越级管理：对于传统企业而言，BPR往往涉及到组织结构和权责划分的变革，需要高层管理者进行跨部门的权威协调，推动变革的实施。
5.多技能的员工：为了适应流程再造带来的变革，组织需要培养具有多技能的员工，能够灵活应对工作变化和任务的转移。
三、BPR的方法1.流程发现：通过对现有流程的调研和分析，确定流程的环节、路径和资源分配情况，找出存在的问题和瓶颈。
2.流程分析：对流程进行量化分析，包括流程时间、质量、成本和价值等指标的评估，并确定改进的重点和目标。
3.流程设计：在确定改进目标的基础上，重新设计流程的组织结构、任务分配和信息流转，通过优化流程来提高效率和质量。
4.流程实施：将重新设计的流程落地实施，包括制定实施计划、培训员工、建立监控机制等，确保改进效果的可持续性。
5.流程评估：定期对改进后的流程进行评估和反馈，根据实际情况进行调整和优化，保持流程的适应性和竞争力。
生产业务流程重组的例子
生产业务流程重组的例子Business process reengineering (BPR) is vital for any company looking to make their operations more efficient and effective. This process involves the restructuring of business processes to maximize productivity, minimize costs, and increase overall quality. For example, a manufacturing company may choose to reorganize its production line to reduce waste and increase output. This can involve implementing new technologies, retraining staff, and revising existing procedures. 生产业务流程重组对于任何希望使其业务更加高效和有效的公司来说都是至关重要的。
该过程涉及重组业务流程，以最大化生产力，最小化成本，并提高整体质量。
例如，制造公司可能会选择重组其生产线，以减少浪费并增加产量。
这可能涉及实施新技术，对员工进行再培训，以及修订现有程序。
One example of a company that successfully underwent business process reengineering is Ford. In the 1980s, Ford Motor Company was facing stiff competition and declining sales. In response, they implemented a BPR initiative that revolutionized their production processes. They introduced new assembly line techniques and focused on lean manufacturing principles, which drastically reducedwaste and improved efficiency. This initiative played a crucial role in Ford's turnaround and re-established them as a leader in the automotive industry. 一个成功进行业务流程重组的公司的例子是福特。
业务流程重组(BPR)的培训与案例模拟
未来发展趋势和展望
数字化和智能化将成为BPR的 重要发展方向，借助先进的信 息技术实现更加高效、精准的
流程重组。
BPR将更加注重客户体验和服 务质量，以满足客户个性化、
多样化的需求。
BPR将与企业战略和商业模式创 新更加紧密地结合，成为推动 企业转型升级的重要力量。
业务流程重组的工具和技术
流程图
01
通过图形化的方式描述企业的业务流程，帮助识别流程中的瓶
颈和问题。
基准测试
02
将企业的业务流程与行业内最佳实践进行比较，找出差距和改
进方向。
仿真模拟
03
通过计算机仿真技术模拟企业的业务流程，以评估不同重组方
案的效果。
业务流程重组的实施步骤
实施方案制定
流程设计
基于诊断结果，设计新的业务流 程，以消除浪费、提高效率。
05 案例模拟：某企业的业务 流程重组
企业背景和现状
企业是一家传统制造业公司， 拥有多年的生产经验和技术积 累。
随着市场竞争的加剧和客户需 求的变化，企业面临着生产效 率低下、成本高昂、市场响应 缓慢等问题。
企业的现有业务流程繁琐复杂， 部门间沟通不畅，信息不透明， 导致决策效率低下。
业务流程重组的需求和目标
BPR鼓励企业打破常规、勇于 创新，探索新的商业模式和竞
争优势。
03 业务流程分析与诊断
业务流程的现状和问题
流程繁琐、效率低下
缺乏标准化管理
当前业务流程存在过多的环节和步骤， 导致处理时间长、成本高。
流程执行缺乏统一的标准和规范，导 致业务处理结果不一致。
部门间沟通不畅
各部门在流程执行中缺乏有效沟通， 导致信息不透明、工作重复。
业务流程重组的成功案例分析
业务流程重组的成功案例分析14805105 彭丹案例材料：某电信运营商实施业务流程重组的成功案例：市场压力引发流程重组市场压力引发流程重组该企业是东南亚一家著名跨国电信运营商，从20世纪90年代初期开始面临越来越大的业务挑战。
当时欧美兴起放松电信管制的浪潮，为了能够应对即将到来的海外投资者涌入本地市场带来的竞争，政府计划打破该电信公司原来在本区域垄断经营的运作方式，同时扶植其他的本地运营商开展业务。
该电信运营商不仅面临着开放后的自由电信市场的巨大压力，也遇到越来越多的客户对于该公司当时提供的产品和服务的指责。
针对在网络技术管理、产品开发、价格、市场和客户等各方面接踵而来的直接竞争，该电信运营商开始考虑借助一个大规模的业务流程重组(BPR)项目向客户导向型的公司转型，提高自身的生产率，尽快与国际一流运营商的运营水平接轨，从而提升市场竞争力。
实施有的放矢推动BPR实施该电信运营商进行了长达5-8年的不断改革，主要采取了以下步骤成功实施了全公司范围的业务流程重组(BPR)：对标国际一流企业，，确定差距和改革的优先顺序1）对标国际一流企业借助市场调研等手段，与国际一流电信运营商的关键业绩指标(KPI)进行数字对标，更重要的是与支持那些KPI背后的流程对标，目的在于吸收一流电信运营商先进的管理经验和优秀的流程运作以及流程创新之道；通过对标进行差异分析，然后对各流程进行排序，决定首先设计客户管理和市场营销流程，同时，借助前端流程改革的势头，深化改造后端流程，重点对原有的服务受理和服务保障流程进行优化重整，使前后端浑然一体；推波助澜借助外力，，为BPR推波助澜2）借助外力要想成功破冰，必须借助具有BPR实施经验的外部咨询公司之力进行流程诊断和内外部调研；此外，由于BPR改革可能触及员工的利益，他们在方案设计和项目实施阶段分别对该电信运营商的中高层管理人员和各层员工进行了有针对性的培训和知识转移，以消除管理层和员工的抵触情绪，并加速企业学习过程，更快更好地适应变革后对人员素质的全新要求；3）建立BPR项目所需的结构流程和系统项目所需的结构、、流程和系统确定BPR项目的管理及实施结构、人员结构、时间安排和资源分配，确定里程碑；4）加强BPR项目的领导力公司设立了专门的BPR实施的核心小组，同时公司指派特定的高层管理人员专人负责BPR的实施和监控，确定变革代言人；试点实施5）监控和评估BPR试点实施首先评估实施的试点是否能够达到预期目标，根据试点中反映出来的问题进行修正，并设计进一步实施展开的方案；创造短期成效6）创造短期成效以足够快的速度取得足够的短期成效，既可以给那些能够给变革过程提供帮助的人带来信心，也能够使那些悲观消极分子变得更加积极，消除他们的怀疑心理，并为整个变革工作建立必要的士气。
第四章 企业流程重组(BPR)
5发票
财务部
1订单副本
3 验收单 仓库
传统的财务付款流程图
23
1订单 订单 采购部 3付款 财务部 仓库
供应商
2发货
数据库
再造后的财务付款流程图
24
业务重组的成果
• 过去：应付帐款部门需核查订单副 本、收货单、发票中的14项数据是 否相符才能付款，三证核查花费了 大量人力和时间。 • 现在：只需从中央数据库中查询三 项数据：零部件名称、数量、供应 商代码即可决定付款。
11
财务部门： 财务部门：纵向信息流
现金
顾客
②
出纳
③ 应 收 账
现金日记账
（填制）
月末校核 款
发票
②③
账
会计
现金
账
12
4.3 企业流程重组
4.3.1 业务流程重组的概念 4.3.2 业务流程重组的手段 4.3.3 业务流程重组的实施
13
1、业务流程重组的概念
业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称 BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司 重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管 理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家， 并大有风靡世界之势。
41
MBL
CM
CM
CM
a
b
c
a
b
c
a
c
案例：公司业务流程再造实例分析
案例：公司业务流程再造实例分析本⽂主要利⽤ BPR 思想对湖南湘电集团物贸公司的采购流程进⾏重构，根据流程再造 6 步法，结合价值分析模型、鱼⾻分析法等分析⽅法对其采购流程进⾏问题诊断，从企业外部环境的变化、内部协作等⽅⾯着⼿进⾏再造，对组织结构进⾏变⾰，成⽴跨功能团队，整合各部门的专业知识，建⽴起供应链管理的内部价值链，再造现有的采购流程。
第⼀章企业现状分析1.1. 外部环境当今的制造业从某种意义上讲正在转变为服务业，服务化就是制造商的⾓⾊由物品提供者向服务提供者转变，它是⼀种动态的变化过程。
所以对现代制造业来说，不在于制造产品，⽽在于制造价值。
这个价值就来⾃服务，⼀个强⼤的制造企业，必须是⼀个强⼤的品牌，必须拥有⼀个强⼤的服务链条——从以制造为中⼼转向以服务为中⼼，由“制造” 到“服务”，从产品制造商到品牌商、供应商，应该是现代制造企业发展壮⼤的必由路径。
由此可以看出，企业经营环境在发⽣着巨⼤的变化，随着市场竞争不断加剧，越来越多的顾客希望产品能够满⾜他们的个性化的需求和偏好，这就要求企业提⾼⾃⾝产品质量和效率的同时，更强调利⽤⽹络和科技的⼒量，以客户的需求为导向集成整合内外部供应链，达到敏捷反应、总成本最低、客户满意度最⾼的多赢⽬标，把“满⾜设计需求”改变为“满⾜顾客需求”。
1.2. 内部协作1.2.1 物贸公司原有的组织结构1.2.2 物贸公司的采购流程针对物贸公司采购流程内部以及与供应商关系⽆法有效协作使⽤鱼⾻分析法1.3. 诊断流程结合价值链增值分析模型对流程进⾏诊断见附录 a 物资流采购流程以及表第⼆章流程再造⽅案2.1 分析⽅法及思路2.1.1 综合的流程再造的系统⽅法综合流程再造的系统⽅法框架如图 2.1:2.1.2 企业流程再设计思路(1) 对流程各个作业⼈物本⾝进⾏再设计，使其在形式、内容、执⾏效率等⽅⾯有新的突破；(2) 对流程各个作业任务之间关系进⾏重新组织，使其在次序、侧重点、衔接关系的⽅⾯有新的突破；(3) 流程各个作业任务执⾏者的调整，如合并整合部门，设⽴专责部门等。
案例分析——海尔流程再造
改造原因
宏观原因：
变化
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ竞争
微观原因：
生产规模的需要 生产和销售的需要 满足顾客的需要 提高员工素质的需要 能给企业带来更大利润
海尔发展四阶段
1998年开始的BPR变革，张瑞敏称之为“海尔革命”
改造的具体方面：
市场链的实施 改变管理结构与组织结构 创造物流
管理学案例分析——海尔流 程重组
五角星组合
节目清单
海尔企业介绍 流程重组定义及来源 为何要进行流程重组？ 流程重组的主要方面 流程重组的效果
海尔企业介绍
海尔集团是1984年引进德国利勃海尔电冰箱 生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展 起来的国家特大型企业。 世界第一大白色家电制造商、中国最具价值品 牌。 国内最大规模 的跨国企业
流程重组定义及来源
1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重组--企业革命宣言》 一书中首次提出了BPR的概念。 BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻 底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度 等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度 地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业 经营环境
市场链实施：
效果：
海尔文化
海尔人只有创业，没有守业 流程再造就是先要再造人
经典广告语：
一个世界一个家 真诚到永远 海尔中国制造
产品介绍
业务范围
流程重组定义及来源
企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR） 企业流程（过程）是指为完成企业目标或任务 而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活 动。
流程再造流程改进流程梳理三者区别联系和案例
流程再造流程改进流程梳理三者区别联系和案例流程再造(BPR)是指对企业的核心业务流程进行全面彻底的改造和重组。
BPR强调的是基于彻底的改变，使用创新的理念和技术，打破旧有模式，重新设计和优化业务流程，以实现大幅度的提升。
BPR通常涉及到的改变包括：重新定义业务目标和价值，重新分配工作和责任，重新设计组织结构和信息流动等。
BPR的目标是实现业务流程的极大效益提升，通过权责明确、流程简化、信息化支持等手段，实现跳跃式的质量、效益和效率的提升。
案例：美国联邦快递(FedEx)，在20世纪90年代初，FedEx针对传统邮递服务的繁琐流程进行了彻底变革。
他们采用了全新的技术和理念，建立了一套基于条码和数据采集的实时信息系统，通过集中化调度和分单、快速处理和派送等手段，实现了从取件、分拣、派送到签收的全程信息化追踪，大大提高了快递业务的速度和可靠性，彻底改变了整个快递行业。
流程改进(BPI)是指通过对现有业务流程进行调整和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力。
BPI注重在现有流程的基础上进行的改造，强调通过改进组织、技术和流程来增加客户价值。
BPI通常包括对现有流程进行分析、识别问题和瓶颈、设定目标和指标、制定改进方案、实施改进和监控措施等步骤。
BPI的目标是通过小幅度的改进来达到效率和质量的提升，以及减少资源浪费和成本的消耗。
案例：日本丰田汽车公司通过BPI方法，对汽车生产流程进行了多次改进，提出了“精益生产”的概念。
他们通过对生产过程的严格管理，实现了从需求预测、零件供应、生产计划到生产执行的高度协同，达到了降低库存、提高产能和质量的目标。
丰田的BPI方法被广泛应用于各种制造行业，并成为了全球范围内流程管理的典范。
流程梳理(BPM)是一种综合性的方法，旨在实现企业业务流程的全面管理和持续优化。
BPM包括对业务流程进行全面的分析、建模、优化、实施和监控等活动，通过使用工具和技术来实现业务流程的可视化、自动化和标准化。
最新流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例(1)
流程再造(B P R)、流程改进(B P I)、流程梳理(B P M)三者区别、联系和案例(1)流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
战略方法业务流程再造BPR及其应用案例
战略方法：业务流程再造（BPR）及其应用案例第六组：李鹏森企业流程再造是以信息技术为依托，充分发挥创新作用，对现有企业流程彻底地重新设计，以期获得巨大的性能改善。
随着全球市场环境发生的深刻变革，如以客户为导向；市场竞争趋向白热化；变革日益成为一种长期的趋势等，这种思想以其独特地方式适时地满足上述这些急迫的变革需求，并已在许多企业中成功地予以运作。
，许多实施BPR的企业取得了巨大的成功，但据估计,70%以上的企业均归于失败。
可见BPR不是神话，也不是洪水猛兽，而是一种新兴的管理思想，值得人们去研究、探索与发展。
一、BPR的支撑点1BPR的支撑点，即对企业流程顺利再造所必须具备的前提条件。
在企业实际运行过程中，它主要包括两部分，即高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的人。
（1）信息技术。
早在1965年．麻省理工学院的福雷斯特(J．Forrester)在其发表的(企业的新设计)一文中就指出：“电脑将在打破金字塔式的官僚体制中发挥关键作用”，目前的情况即是如此，信息技术越来越发达，在决策支持技术、专家系统、通讯网络技术、人工智能等信息技术支撑下．企业流程整合开始随之由低向高层次转变。
美国波士顿大学管理学院教授N·文卡特拉曼把信息技术促成的企业转变分为五个层次，信息技术在企业中所被运用的层次越高，改造就越彻底．流程的效率就会越高。
（2）高素质人才。
企业中最重要的资源是人，特别是在当前的知识经济、信息经济时代。
大预言家奈斯比特在(展望90年代——西方企业和社会新动向)一书中就曾指出：在信息社会，人力资本将会取代工业企业金融资本成为战略资源，这一点在企业流程再造过程中就显得特别突出。
人成为BPR能否成功的关键，因为在BPR过程中的发起人，除必须懂管理外，还必须懂业务流程、信息技术等多种综台素质，才能设计出合理的新的业务流程并保证其贯彻实施。
彼得·圣吉称这种人为魅力型领导；对于流程操作人员，在流程被重新整合和设计后，原来由多个专业人员完成的多项工作则由一人或几个人组成的“流程小组”来完成，对每个人员都提出了更高的要求，他们必须具备新流程中所必须具有的几乎所有能力．为此哈默和钱辟称其为“通才”或“专案人员”。
业务流程重组bpr的失败案例
业务流程重组bpr的失败案例一、业务流程重组（BPR）的概念。
1.1 业务流程重组是一种对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计的管理思想。
目的是为了在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
这就好比给一个老旧的机器进行全面的翻新改造，期望它能重新焕发出强大的活力。
二、失败案例分析。
2.1 某传统制造业企业的盲目跟风。
2.1.1 这个企业原本有着一套成熟的生产流程，大家各司其职，虽然效率不是顶尖，但也算稳定。
企业管理层看到其他同行进行BPR后，头脑一热也决定跟进。
他们没有深入分析自身的特点和需求，完全照搬别人的模式。
这就像东施效颦一样，只看到表面，没考虑自身的实际情况。
结果呢，新的流程让员工们手忙脚乱，原本顺畅的生产环节变得混乱不堪，生产效率不升反降。
2.1.2 企业在进行BPR时，没有和员工进行充分的沟通。
员工们就像丈二和尚摸不着头脑，不知道为什么要改变，也不知道新的流程到底好在哪里。
他们只能被动接受，在执行过程中充满了抵触情绪。
这就好比让一群人去走一条陌生又崎岖的路，还不告诉他们为什么要走这条路，那大家肯定是不情愿的。
2.2 某互联网企业忽视员工培训。
2.2.1 这个互联网企业想要通过BPR来优化项目开发流程。
新的流程涉及到很多新的技术和理念。
可是，企业只注重流程的设计，却没有给员工提供足够的培训。
员工们对新流程一知半解，在实际操作中错误百出。
这就像赶鸭子上架，硬要让员工去做他们还没准备好的事情，那肯定是做不好的。
2.2.2 新的流程过于理想化，没有考虑到实际项目开发中的各种变数。
在遇到问题时，员工没有相应的应对机制，整个项目开发就像脱缰的野马，完全失控了。
企业的本意是想快马加鞭提升效率，结果却是事与愿违，项目交付时间延迟，质量也大打折扣。
2.3 某连锁企业缺乏全面规划。
2.3.1 这家连锁企业在进行BPR时，只关注了部分门店的流程优化，而忽略了整个供应链的协同。
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企业业务运作流程图及讲明书
目录
封面 (2)
目录 (2)
前言 (3)
企业业务运作流程重组的概念 (6)
一．差不多概念： (6)
二．企业业务运作流程重组的原则 (6)
三．企业业务运作流程重组后的变革 (7)
刘服公司业务运作流程重组方案 (10)
一、刘服现有业务运作流程描述 (10)
二、重组后的刘服业务运作流程描述 (14)
结束语 (77)
前言
在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和进展空间，必须更新经营治理理念，改变传统的治理方式，建立符合信息时代特征的企业治理模型。
我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素：
⏹顾客(Customer)：
➢随着社会经济的进展，物资供应不管从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导
差不多转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市
场。
➢因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
➢有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。
⏹变革(Change)：
➢科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。
➢而科技的进步，必定带来生产（治理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的
变革而变革，企业就会失去生存的基础和进展的源动力。
⏹竞争(Competition)：
➢市场进展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式
所取代，
➢企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售
前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的
产品和一流的服务,才能够赢得竞争。
➢市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。
以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求进展,不仅要采纳先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的治理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的治理机制和组织结构。
鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司治理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。
然而，在以往行之有效的治理工具、治理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。
为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息治理系统为平台的企业运作治理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。
企业业务运作流程重组的概念
一．差不多概念：
企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)是对企业的业务流程作全然性的重新考虑和完全翻新,以使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得全然改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
二．企业业务运作流程重组的原则：
⏹完全性的重新设计业务流程，要求企业决策者和全体
职员完全摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计。
⏹完全性的重新设计业务流程要达到以下目的：
➢横向动态集成，实行团队作业方式；
➢纵向压缩组织，使组织扁平化；
➢权力下放，授权职员自行做出决策；
➢推行并行工程进行业务运作。
⏹在重组时本着以下两个原则：
➢高效性原则：充分发挥信息治理系统“动态集成共享”的特性,使得企业内业务流程中各时期的工作成果能够得到
最大限度的有效继承，在减少不必要的重复劳动的同时，
也降低了人为造成的出错机率，既提高了业务工作的质
量，又提高了运作效率。
➢钳制性原则：保证系统运作有专门强的可监控性，将企业治理工作置于营运过程中，对可能发生的弊端操纵在产生
结果的事先，从而有助于实现零缺点治理。
三．企业业务运作流程重组后的变革：
正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式的变革一样，本公司信息治理系统作为全新治理工具的导入也会为企业带来治理上的一系列变革。
⏹工作指令及工作成果传递方式不同：在传统的手工治理
模式下，工作指令和成果是被单线纵向传递的，而企业
工作流程的设置也必须与这种工作指令相匹配。
当企业
更新治理技术、导入信息治理工具后，信息系统为企业
提供了“集成共享”的强大能力，企业的运作信息传递
渠道和工作指令系统将发生本质性变化，各部门的工作
成果和与之相关的信息将被其它部门多向动态共享。
⏹信息传递的时效性不同：在手工治理模式下，工作指令
的传递是完全依靠人工作业的方式进行的，由于客观存
在的地域差以及其他诸多缘故，使得指令接收与指令的
下达间总是存在着一个时刻差。
在信息治理模式下，指
令传递渠道发生了本质性的变化，指令的下达与接收能
够在一瞬间完成，信息的时效性大大增强。
⏹动态操纵能力不同：传统意义中的业务流转单证是业务
信息流、作业责任流的一种载体，它能够客观地记录业
务过程中的必要信息，然而却无法对业务运作施以任何
操纵力。
而信息治理系统中的“动态共享”特性使得每
一张电子单证制作前必须按照企业拟定的商务规则实行
自动检测（如在制作销售单据前，系统要求对所销售的
产品数量与库存数量进行检测），以确保该单证可被正常
执行。
⏹责任交割方式、表现形式不同：随着信息治理工具的导
入，各种手工单证变为了电子表格，各式各样的数字变
成了有一定之规的信息，机制确认取代了原始意义上的
手工签字。
业务流程重组后所带来的变革，将从全然上提高企业的治理能力。
刘服公司业务运作流程重组方案
本公司公司依照“面对现实，争取以后”的方针以及前述的原则，对某某服装服装有限公司现有业务流程提出重组方案。
为使重组方案易于理解和操作，特分不将现有业务流程和本公司公司提出的重组方案分述如下：
一、刘服现有业务运作流程描述：。