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开放地学习、开放地交流
案例:沃尔码的企业文化（续）
沃尔码有一套十分健全的企业文化制度： 1、日落原则。 2、比满意更满意原则。 3、“十步原则”。 4、“薄利多销”原则。
开放地学习、开放地交流
OTIS卓越服务十二准则
1、把安全放在首位 2、迅速对客户的要求做出反应 3、每次去客户的大楼时，都要拜访他们 4、及时准确地兑现承诺
易逝性是指服务不可储存、转售或退回。 不良的服务不可能退换或是重来一遍，它要求服 务人员尽力做好每一件事情和每一个细节，尽量避免 顾客的投诉和抱怨。
开放地学习、开放地交流
建立以顾客为导向的服务文化
服务价值链
服务理念
服务行为
服务质量
吸引顾客 重复消费
企业利润
开放地学习、开放地交流
部分世界知名企业的服务文化理念
开放地学习、开放地交流
第二章 全面管理服务质量
开放地学习、开放地交流
服务质量管理的模型
服务战略 持续改进
服务 管理
服务程序 员工管理
开放地学习、开放地交流
服务质量管理的模型
1、建立一个明确的顾客服务战略 2、设计好服务的流程和操作规范 3、有效的管理和训练服务人员 4、制定持续的服务改进措施
开放地学习、开放地交流
凯悦大酒店 至尊服务
英国航空公司 必须超越顾客的期待
中国海尔 真诚服务到永远
西子奥的斯 做业主的好邻居
开放地学习、开放地交流
案例:沃尔码的企业文化
沃尔码的发展历程：1962年开办第一家连锁商店，1970年建立第一家配送中心，走 上快速发展之路。1999年全球销售总额达1650亿美元，世界排名第二。
是
4、买车票时，售票员耐心提供咨询；
是
wk.baidu.com
5、在银行填错取款单时，营业员主动帮你更正；
是
6、在超市里找不到商品，有人能够及时为你指引。
是
结论：客户服务不单纯是“800”，而应该是更广泛的概念
开放地学习、开放地交流
讨论：
用你的自身经验阐述客户服务的定义。
服务就是满足别人期望和需求的行动、过程及结果。
开放地学习、开放地交流
金牌服务管理
开放地学习、开放地交流
告诉我们一个关于服务的故事
开放地学习、开放地交流
第一章 认知客户服务
开放地学习、开放地交流
如何为客户服务下定义
下面一些例子,哪些是客户服务?哪些不是?
1、在零售商店里边很快就得到店员的热情问候；
是
2、乘火车出行的时候，列车员主动帮你提很重的行礼；
是
3、复印机坏了修理员在1小时内赶来维修；
5、收到客户投诉时，态度要冷静 6、每次去和客户开会前，都要做好充分准备
7、将自己视为客户所在楼宇中的一名员工 8、时刻记住你的一举一动都在别人的注视之下 9、经常问自己：顾客到底需要什么？ 10、每一位员工都要致力于自身的学习以及不断提高
11、对工作质量一丝不苟 12、在奥的斯电梯公司，我们是荣辱与共的整体
开放地学习、开放地交流
了解顾客的期望
学生对学校的期望 有利于学习的环境
可调换的课程 关心学生并知道学生姓名的辅导员
在停车场内或建筑物内的安全 更多的车位
校方理解的学生期望 不费力气就能通过考试 为注册提供更多的便利
短暂的课程 没有阅读作业
更多的车位
开放地学习、开放地交流
服务质量差距模型
口碑传播
个人需要
期望的服务
差距5
开放地学习、开放地交流
银行的故事……
阅读这个故事,请每个小组由组长组织讨论什么是卓越的客户服务,并请列 出代表合适的客户服务的行为、习语和礼仪。
讨论时请结合以下这个小故事：
这是一个关于四个人的故事，这四个人分别叫做：每个人、某个人、任何 人、没有人。有一件重要的工作需要做，每个人都相信某个人会做。任何人都 能做，但是没有人做了这件工作。某个人生气了，因为这是每个人的工作。每 个人认为任何人会做，但是没有意识到每个人不会做。最后当没有人做任何人 都可以做的事情的时候，每个人都责备某个人。
公司创始人山姆.沃尔顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”，“尊重每一个 员工”、“每天追求卓越”成为沃尔码企业文化的精髓。
他还总结了“事业成功的十大法则”： 1、忠诚你的事业；2、与同仁建立合伙关系；3、激励你的同仁；4、凡是与同仁沟通；5、 感激同仁对公司的贡献；6、成功要大力庆祝，失败也保持乐观；7、倾听同仁的意见；8、 超越客户的期望；9、控制成本低于竞争对手；10、逆流而上，放弃传统观念。
服务的特性
无形性 生产与消费同步 标准化困难 服务不能退货
开放地学习、开放地交流
服务的特性
无形性
服务不是实物，它不能像有形商品那样可以为顾 客的视觉、听觉、触觉等直观地感知和识别。
服务不能储存、也不能申请专利。
服务不方便展览和传播，所以服务形象的建立基 本是靠消费者的口碑宣传而成的。
开放地学习、开放地交流
服务的特性
同步性
服务的生产与消费是同步的。一般来说，有形产品 是“先买后用”，但服务却是“边买边用”甚至是“先 用再买”。
开放地学习、开放地交流
服务的特性
标准化困难
服务质量是一种主观的感受，不同的顾客有不同的 评价标准。这种差异性的特点使得制定服务的标准和规 范十分困难。
开放地学习、开放地交流
服务的特性 服务不能退货
疗效差距
感知的服务
过去的经历
市场
差距1 诊断差距
服务生产(包括 售前售后协定)
差距4
与顾客的 外部沟通
差距3
药房差距
把认识转化为服 务质量的标准
差距2
处方差距
管理者对顾客 期望的认识
开放地学习、开放地交流
服务实施过程及控制方法
服务的过程 顾客实际期望 顾客期望表述 服务质量设计
服务规范制定
服务执行过程 顾客感知结果
质量控制的手段
满意调查
服务理念 服务项目 服务流程 服务规范 监控手段 员工教育 企业文化 实时监控 纠错系统 实时监控 纠错系统
要控制的差距
诊断差距
处方差距
药房差距
找出问题所在
疗效差距
开放地学习、开放地交流
案例:英伦航空公司全面服务管理的成效
每小组花6-8分钟看完这篇文章，各小组讨论之后 谈谈你们的心得.
公司
企业(服务理念)
沃尔玛 第一条:顾客永远是对的;第二条,如果顾客是错的,请参照第一条.
麦当劳
顾客至上,顾客永远第一(Q:优质 Quality,S:服务 Service,C:清洁 Clean,V：价值 Value)
联邦快递 P-S-P 即“员工（People）、服务（Service）、利润（Profit）”
案例:沃尔码的企业文化（续）
沃尔码有一套十分健全的企业文化制度： 1、日落原则。 2、比满意更满意原则。 3、“十步原则”。 4、“薄利多销”原则。
开放地学习、开放地交流
OTIS卓越服务十二准则
1、把安全放在首位 2、迅速对客户的要求做出反应 3、每次去客户的大楼时，都要拜访他们 4、及时准确地兑现承诺
易逝性是指服务不可储存、转售或退回。 不良的服务不可能退换或是重来一遍，它要求服 务人员尽力做好每一件事情和每一个细节，尽量避免 顾客的投诉和抱怨。
开放地学习、开放地交流
建立以顾客为导向的服务文化
服务价值链
服务理念
服务行为
服务质量
吸引顾客 重复消费
企业利润
开放地学习、开放地交流
部分世界知名企业的服务文化理念
开放地学习、开放地交流
第二章 全面管理服务质量
开放地学习、开放地交流
服务质量管理的模型
服务战略 持续改进
服务 管理
服务程序 员工管理
开放地学习、开放地交流
服务质量管理的模型
1、建立一个明确的顾客服务战略 2、设计好服务的流程和操作规范 3、有效的管理和训练服务人员 4、制定持续的服务改进措施
开放地学习、开放地交流
凯悦大酒店 至尊服务
英国航空公司 必须超越顾客的期待
中国海尔 真诚服务到永远
西子奥的斯 做业主的好邻居
开放地学习、开放地交流
案例:沃尔码的企业文化
沃尔码的发展历程：1962年开办第一家连锁商店，1970年建立第一家配送中心，走 上快速发展之路。1999年全球销售总额达1650亿美元，世界排名第二。
是
4、买车票时，售票员耐心提供咨询；
是
wk.baidu.com
5、在银行填错取款单时，营业员主动帮你更正；
是
6、在超市里找不到商品，有人能够及时为你指引。
是
结论：客户服务不单纯是“800”，而应该是更广泛的概念
开放地学习、开放地交流
讨论：
用你的自身经验阐述客户服务的定义。
服务就是满足别人期望和需求的行动、过程及结果。
开放地学习、开放地交流
金牌服务管理
开放地学习、开放地交流
告诉我们一个关于服务的故事
开放地学习、开放地交流
第一章 认知客户服务
开放地学习、开放地交流
如何为客户服务下定义
下面一些例子,哪些是客户服务?哪些不是?
1、在零售商店里边很快就得到店员的热情问候；
是
2、乘火车出行的时候，列车员主动帮你提很重的行礼；
是
3、复印机坏了修理员在1小时内赶来维修；
5、收到客户投诉时，态度要冷静 6、每次去和客户开会前，都要做好充分准备
7、将自己视为客户所在楼宇中的一名员工 8、时刻记住你的一举一动都在别人的注视之下 9、经常问自己：顾客到底需要什么？ 10、每一位员工都要致力于自身的学习以及不断提高
11、对工作质量一丝不苟 12、在奥的斯电梯公司，我们是荣辱与共的整体
开放地学习、开放地交流
了解顾客的期望
学生对学校的期望 有利于学习的环境
可调换的课程 关心学生并知道学生姓名的辅导员
在停车场内或建筑物内的安全 更多的车位
校方理解的学生期望 不费力气就能通过考试 为注册提供更多的便利
短暂的课程 没有阅读作业
更多的车位
开放地学习、开放地交流
服务质量差距模型
口碑传播
个人需要
期望的服务
差距5
开放地学习、开放地交流
银行的故事……
阅读这个故事,请每个小组由组长组织讨论什么是卓越的客户服务,并请列 出代表合适的客户服务的行为、习语和礼仪。
讨论时请结合以下这个小故事：
这是一个关于四个人的故事，这四个人分别叫做：每个人、某个人、任何 人、没有人。有一件重要的工作需要做，每个人都相信某个人会做。任何人都 能做，但是没有人做了这件工作。某个人生气了，因为这是每个人的工作。每 个人认为任何人会做，但是没有意识到每个人不会做。最后当没有人做任何人 都可以做的事情的时候，每个人都责备某个人。
公司创始人山姆.沃尔顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”，“尊重每一个 员工”、“每天追求卓越”成为沃尔码企业文化的精髓。
他还总结了“事业成功的十大法则”： 1、忠诚你的事业；2、与同仁建立合伙关系；3、激励你的同仁；4、凡是与同仁沟通；5、 感激同仁对公司的贡献；6、成功要大力庆祝，失败也保持乐观；7、倾听同仁的意见；8、 超越客户的期望；9、控制成本低于竞争对手；10、逆流而上，放弃传统观念。
服务的特性
无形性 生产与消费同步 标准化困难 服务不能退货
开放地学习、开放地交流
服务的特性
无形性
服务不是实物，它不能像有形商品那样可以为顾 客的视觉、听觉、触觉等直观地感知和识别。
服务不能储存、也不能申请专利。
服务不方便展览和传播，所以服务形象的建立基 本是靠消费者的口碑宣传而成的。
开放地学习、开放地交流
服务的特性
同步性
服务的生产与消费是同步的。一般来说，有形产品 是“先买后用”，但服务却是“边买边用”甚至是“先 用再买”。
开放地学习、开放地交流
服务的特性
标准化困难
服务质量是一种主观的感受，不同的顾客有不同的 评价标准。这种差异性的特点使得制定服务的标准和规 范十分困难。
开放地学习、开放地交流
服务的特性 服务不能退货
疗效差距
感知的服务
过去的经历
市场
差距1 诊断差距
服务生产(包括 售前售后协定)
差距4
与顾客的 外部沟通
差距3
药房差距
把认识转化为服 务质量的标准
差距2
处方差距
管理者对顾客 期望的认识
开放地学习、开放地交流
服务实施过程及控制方法
服务的过程 顾客实际期望 顾客期望表述 服务质量设计
服务规范制定
服务执行过程 顾客感知结果
质量控制的手段
满意调查
服务理念 服务项目 服务流程 服务规范 监控手段 员工教育 企业文化 实时监控 纠错系统 实时监控 纠错系统
要控制的差距
诊断差距
处方差距
药房差距
找出问题所在
疗效差距
开放地学习、开放地交流
案例:英伦航空公司全面服务管理的成效
每小组花6-8分钟看完这篇文章，各小组讨论之后 谈谈你们的心得.
公司
企业(服务理念)
沃尔玛 第一条:顾客永远是对的;第二条,如果顾客是错的,请参照第一条.
麦当劳
顾客至上,顾客永远第一(Q:优质 Quality,S:服务 Service,C:清洁 Clean,V：价值 Value)
联邦快递 P-S-P 即“员工（People）、服务（Service）、利润（Profit）”