大公司内部创业与企业成长(国外公司案例)

有效配备资源
保证内部创业团队调用资源时有选择余地。 如果在公司内部有关部门无法得到足够支 持时，可以从其他渠道获得所需资源。
大企业内部创业典型案例：
（一） 3M公司的内部创业体系
所有业务部门必须有25-30%的销售额，来自最近5年投入市 场的新产品
对创新过程中失误的宽容。 员工可以花费高达15%的工作时间，用于开发自己 心目中的新产品。 如果员工认为某一项目的潜力诱人，可以向所在部 门申请资助。如果他所在部门不予支持，该员工还 可向其它部门或公司的新业务开发部申请资助。 一旦项目最终获得批准，项目发起人可以在公司内 部招人组建项目小组。
表1-2
战略性问题的优先级
创业企业家
我需要什么样的资源 我如何取得这 些资源。创造资源，不断做大。
传统管理者
我握有什么资源，多少资源决定做 多大的事。
结构跟随战略。战略决定结构， 战略与结构互动， 什么样的结构决定了什么样的组织 ，追求最好的组织结构 与市场的关系 ，追求市场占有 如何降低影响执行能力的影响因素 什么样的机会最适当 我如何从中获利，追求获利机会 如何降低影响获利能力的影响因素 机会在那里
创新不足—缺乏企业家创业精神
财务资源 财务资源的分配短期化。统计研究： 大公司新创业务的成长周期较长， 平均需8年可产生赢利； 10到12年 赶上成熟业务的投资回报率。 产品设计原则：可靠、安全和保守， 现有产品或工艺基础上的改进，不 愿冒险采用全新的、未经市场检验 的产品或工艺。 靠流水线上的重复性生产产生规模 效率。新产品需要不断调整设计和 工艺参数。这往往会要求制造部门 中断既定的作业，从而影响效率。
大企业内部创业典型案例：
（四）荷兰皇家壳牌石油公司内部创业体系：
荷兰皇家壳牌石油公司（Shell）于1996年成立了“规则 改变者”内部创业小组，拨款2000万美元给内部创业者， 授权他们实践打破惯例、改变规则的创业新思路。公司 的任何人都可提出想法，并在顾问的指导下，制定可行 的商业计划、界定机遇的边界、确定潜在的伙伴关系， 认清真正的竞争优势及财务问题，并帮助其实施。 “规则改变者”创业小组还将这种内部创业进程制度化， 每周举行会议商讨新的提议，决定哪个项目值得投资。 到1999年，公司5个最大的增长计划中有4个可在“规则 改变者”专门小组的项目中找到源头。
Intrapreneurship Management
大公司内部创业
内部创业战略是指企业通过内部创新，以开 发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场， 从而进入一个新的行业。内部创新并不一定 是最先进的创新，往往模仿者也采用这种战 略。 大企业开创新业务领域的3种基本战略类型 (1)企业购并战略 (2)企业内部创业战略 (3)企业合资战略
Intrapreneurship and Enterprises Growing
Entrepreneurship Management
大公司内部创业与企业成长
-- Ren Rongwei
主讲人：任荣伟 中山大学管理学院 E-mail:RRW@CHINA.COM.CN
创业管理—问题的提出
当今美国名校毕业生，不再以进入知名企业、 顾问公司、或金融机构为荣。如哈佛或斯坦福 的MBA目前几乎有一半希望自己创业、或在新 创(startup)公司工作。 《创业管理与方法》能不能教？需不需要教？ 创业是天份、遗传因子？后天可培养？从创业 者过去经验与作为中，能否归纳一般管理原则， 使创业者减少失败的机率？哈佛商学院的做法 比较另类：已将商学院新生的“管理学”改为 “创业管理学” 。
大企业内部创业典型案例：
（三）德பைடு நூலகம்仪器的OST体系
Objective指整个公司在一段时期内的经营目标 ， Strategy指实现总体目标的行动方案 ，Tactics指战略 派生的短期项目。 所有的创新项目按照对OST的影响得到拨款。在评估时， 则自下而上对项目层层筛选。上一层的经理规定下属的 管理人员有多少款项，可以用于新创项目。对有潜力但 因资金额度不得已搁置的项目，特别设置了一个备用项 目库，以待有额外的资金来源时能启动。另，上一级的 经理对下级经理的项目评估进行复核。如果在更高的层 面上发现有关项目有特别意义，上级经理可以改变评估 结论。确保全新的、有深广意义的创新项目能够在更高 的管理层面上得到充分的重视，使高层能发现不同的新 创项目间可能存在的协同作用。
中国大企业的内部创业要略
市场竞争环境发生显著变化，企业竞争力 愈来愈有赖于企业的创新。激发公司内部的 企业家创业精神日显重要。而中国历来讲究 等级和集体和谐的传统文化，使中国企业内 部更多的是按规则行事，员工在文化上缺乏 创新求变的内在冲动。中国的大企业领导人 要成功实施内部创业战略方面，在学习西方 先进管理思想和方法过程中要更加重视和培 养“创业文化”。如，团队合作精神、信用
表1-1创业家与传统管理者之比较
D. Hisrich
传统管理者 初始 动机 升迁和其他传统企业回报 如大办公间、职员、 权力 创业企业家 独立性、创造机会 财务回报
时间 跨度
活动
达到短期目标
取得5-10年的企业成长
授权与监督
指导性参与
风险 倾向 态度
低
适中
避免失败与错误
接受失败与错误的态度：
Intrapreneurship Management
创业管理—问题的提出
当今美国名校毕业生，不再以进入知名 企业、顾问公司、或金融机构为荣。如哈 佛或斯坦福的MBA目前几乎有一半希望自 己创业、或在新创(startup)公司工作。 《创业管理与方法》能不能教？需不需 要教？创业是天份、遗传因子？后天可培 养？从创业者过去经验与作为中，能否归 纳一般管理原则，使创业者减少失败的机 率？哈佛商学院的做法比较另类：已将商 学院新生的“管理学”改为“创业管理
与信任、官本位、宁为鸡头不做龙尾，
演讲结束
谢 谢 ！
Entrepreneurship Management
Dell的竞争优势
1. 高品质的硬件 2. 全面的服务和技术支持 依个别顾客的需求，精确地为其设计所需的个 人计算机系统。 在三天内做好并送达顾客手中 3. 低价竞争 不经过经销商，直接透过邮寄和其它直销的管道， 将产品销售给顾客。 4. 1992年设立免费服务电话, 每天要处理8000 个销售和服务电话
刨析“大企业病”的重要缘由
产品设计
制造
销售通常和销售额挂钩。新产品却 要投入额外的时间和精力，熟悉产 销 售 品，培育市场和顾客。势必牺牲眼 前的利益。 以年度利润或投资回报率为依据的。 决策层绩效 短期经营指标导向，另外，新创业 考核与奖励 务管理与业务人员变动，往往会造 成“前人栽树，后人乘凉”的格局。 员工要求 新创业务要求员工掌握新的知识和 技能，可能会调整或淘汰一部分能 力不足人员，所以公司员工普遍会 对新创业务产生一种恐惧感。
企业家创业精神在大公司中 注定会遭到扼杀吗？——未必
目前，《Fortune》 500强名列前100 位大公司中，在产品创新方面已有65% 采用了内部创业机制。 内部创业是大公司培育企业家创业精神， 进一步创新求胜的有效成长途径。 成功例子：通用电气（GE）公司 3M公 司、德州仪器（Texas Instruments）、 柯达（Kodak）等
为什么要创业？
企业所处的环境是动态的，技术、社会、 政治、和法律都不断在变，而且常常是 剧变。社会组织的生存与成功不能全靠 运气。所以，必须谨慎地进行战略规划， 大公司管理更是如此，创业成为特例。 社会体制的改革、社会分工的细化、技 术范式的改变等等创造商机….
自主创业，企业内创业
今日主题 “大公司内部创业”
企业家创业精神 —战略规划中的特殊个案
Michael Dell Dell Computer，在德州大学的宿舍开创事业， 1983 年 (18 岁 ) 德州大学一年级新生，倒卖组 装计算机，买入阳春型的IBM，依顾客需求设 计 组 装 ， 扩 充 功 能 每 月 可 卖 US$50,00060,000。1984年夏天，离开学校，专门为医 师、律师、小型企业建构完整的个人计算机系 统 ( 第一个月创下 US$180,000 的销售纪录 ) ， 9个月后，达US$600万元，39位员工。
大企业内部创业典型案例：
（二）柯达公司的内部创业体系
大约10%有成功希望但与主营业务不符的创新提议，可 以从NOD（New Opportunity Development，即新 业务开发部）部门获得高达25,000美元的资助。这一 阶段被称为创业设想开发阶段，发起人可以将20%的工 作时间用于完善创业设想。 如果设想可行，进入业务开发阶段。这时发起人可以离 开原有岗位，并可获得高达75,000美元的项目资助。他 此时必须组建项目小组，撰写项目规划书，开发产品模 型。这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和其他支 持。 如果进展顺利，创业项目可再进一步进入运作启动阶段。
“Small is best”——舒尔兹名言 捕捉市场机遇——创新性、灵活性 将自己的“idea”转化为具体结果的商机， 与企业一同快速成长的成就感，远离官 僚主义的工作环境，以及对风险和失败 的宽容等。 例子：英特尔（Intel）、思科（Cisco） 微软（Microsoft）、雅虎（Yahoo）
大公司创业精神
—靠内部创业来激活
一线决策 内部创业团队被最大限度地授权， 以作出决策和运用资源。必须尽可 能地减少层层审批。
创造自由度
内部创业型人才有自由支配的时间 和其他各项资源，来尝试处于起步 阶段的各种设想。
在技术创新和企业家精神方面，从 失败中学习十分重要。所以对于各 种挫折要能泰然处之。
容许失败
从长计议
不能指望依靠内部创业项目一夜暴富。要 认识到，有的创业项目的回报期相当长。
因为内部创业项目一般都跨越职能部门， 避免权力之争 所以必须鼓励企业上下一致给予支持，万 不可为了保住自己的地盘，而陷入无穷尽 的权力争斗之中。
组建 跨职能团队
内部创业团队往往需要不同职能部门的支 持，所以一定要确保部门的局部利益不致 伤害到团队的有效组成。