《销售管控模式》课程方案

《销售管控模式》课程方案第一部分课程优势一、帮助企业完成组织架构规划；二、帮助企业完成战略目标设定；三、帮助企业完成管理流程设计；四、帮助企业提升组织管理效率；五、帮助企业实现人才优化培养；第二部分课程介绍一、课程版本⏹基本版：引用行业经典案例；⏹高级版：老师现场指点企业核心问题及解决之道；二、培训课时两天三、培训对象企业总裁、总经理、营销总监、市场总监、人力资源总监、大区经理、分公司经理等中高层管理和决策人员。

第三部分课程大纲第一节关于销售组织系统组织规划是实现企业战略目标的保障一、组织系统的意义1、组织是实现企业目标的平台；2、组织是达成目标的有力保障；3、组织是吸引人才的强力磁场；4、组织是前进方向的导航；5、组织是指挥作战的中枢；二、组织系统模块功能1、行政系统。

决策中心。

为达成组织系统的既定目标，制定有效的战略方向，并将战略目标有效分解，审核和评估相关战术和策略。

2、人力系统。

人力招兵买马。

为达成组织的战略目标提供人才的招聘、选拔、培养、使用、考核、激励，提供支持。

3、财务系统。

提供粮草军饷。

为达成组织的战略目标提供资金支持，并起到显示器、监示器、预警器、制动器的作用。

4、研发系统。

研发武器弹药。

为达成组织的战略目标，实现武器的研发、升级，制造有竞争力的产品。

5、销售系统。

销售带兵征战。

为达成组织的战略目标，按销售区域将产品送达指定区域，摆上货架，分级指挥，严格执行总部销售政策。

6、市场系统。

市场出谋划策划。

为达成组织的战略目标，根据区域市场的差异化，制定有效的战略、战术方针和政策，保证每一场战役的胜利。

三、组织设计的原则1、围绕目标。

组织设计要紧密围绕组织的战略目标的达。

2、精简高效。

组织优化的目标是提高工作效率和工作质量。

3、重点突出。

组织中的其它部门都是围绕着核心部门服务。

4、市场差异。

根据市场的战略目标，不同的市场对人员配置的标准要求不同。

5、职级差别。

制定合理的职务，职等梯级，有利于权利和义务的界定；合理的职等梯队，有利于人才的培养和留住核心团队。

6、灵活有效。

在市场划分中，除了遵照通常的原则，还要灵活运用。

对于销量或潜力很大的市场可以重点扶持，重点培育。

四、组织设计常犯的错误1、照抄照搬。

很多企业的组织设计非常相近，不结合公司规模，发展阶段或者公司战略目标。

2、功能失效。

很多公司形式上设置了相关部门，但是从功能上来讲并没有发挥该部门的作用或者是核心作用。

3、各自为阵。

组织的本义是建立强大的协作战斗能力。

但是当公司部门设置较多的时候，出现沟通不顺畅，各自为阵，不是为组织的目标服务，而是为部门自己的目标服务。

4、上下不通。

上下信息不通畅，信息在传递的过程中往往被打折扣，上级传达不清楚，下级执行没力度。

第二节销售部整体概述一、销售部工作理念1、品牌销售部的使命和目标。

2、品牌销售部的宗旨。

3、品牌销售部员工共同的价值观。

4、品牌销售部人员工作遵循的原则。

(1)、No data,no talk 用数据事实讲话(2)、Result-oriented 一切从结果着想(3)、Clear OGSM 思维清晰和行动果断(4)、ENS-easy nest step 为对方考虑容易的下一步(5)、Initiative and Innovative 积极主动并勇于创新(6)、Reasonable expenses注重开源节流二、销售部整体架构为“3+3”模式：3大硬件：SLT（销售领导小组）SSG（销售部秘书组）FSF（实地销售队伍）3大软件：TSD（品牌销售模式）SOS（销售部操作系统）PAE（计划与评估体系）销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一个人三个部分的有机组合：SLT代表——头部；SSG代表——脖颈；FSF代表——身躯；3大软件好比这个人前进的道路：TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规X了生意运作和组织建设的发展模式；而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。

三、全国市场划分第三节销售部组织与人员职责一、SLT组织（一）SLT角色（二）SLT职责（三）SLT工作制度（四）SLT人员分工及职责二、SSG组织（一）、SSG角色（二）、SSG职责（三）、SSG工作制度（四）、SSG人员分工及职责三、FSF组织（一）、FSF角色（二）、FSF职责（三）、FSF工作评估标准四、市场经理1、市场经理角色2、市场经理职责3、市场经理工作评估标准五、区域经理1、区域经理角色2、区域经理职责3、区域经理工作评估标准六、客户经理1、客户经理角色2、客户经理职责3、客户经理工作评估标准第四节销售部OSB运作系统销售部OSB运作系统规X整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。

1、OSB系统概述2、OSB 系统设计（1）、OSB流程简介（2）、OP流程（订单处理）（3）、SP流程（货物发运）（4）、BC流程（货款结算）3、信用额管理制度CMR概述（1）、信用额季度更新机制4、配额管理制度概述（1）、配额管理制度运作细则（2）、POP管理制度概述（3）、POP管理制度运作细则一、OSB系统概述二、OSB系统设计目标（一）OSB系统目标整个OSB系统设计的原则是规X性及严密性，其着眼点在于三类客体：——Customer（客户）：——Order(订单)：——Event(事件)：〈系统目标〉1、每个客户2、每X订单3、每个事件（二）OSB生意目标：达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。

品牌的OSB生意目标为：1 订单处理2 货物发运3 货款结算三、OSB流程（一）、OSB流程简介（二）、ＯP（订单处理）（三）、BC流程(货款结算)四、信用额管理（一）信用额管理制度－CMR概述1、信用额定义：2、信用额确立原则：（二）信用额季度更新机制五、配额管理制度（一）额管理制度概述（二）配额管理制度运作细则六、POP管理制度（一）POP管理制度概述（二）POP管理制度运作细则七、退货管理（一）所有客户的退货遵循以下四个原则：（二）所有客户的退货遵循以下程序：第五节销售部IES体系销售部IES体系就是销售部的信息交流体系，包括SLT、SSG、FSF之间的信息交流和销售部同其他部门的信息沟通。

整个IES体系以SSG作为运转中枢。

销售部IES体系分为周报，月报，季度，年度报告四种类型，涵盖了主要销售数据和信息。

一、IES简介二、IES主要内容1、销售部周报2、销售部月报3、销售部季度报告4、销售部年度报告三、销售经理月度报告（IES-M01）销售经理月度报告由FSF各级经理填写，每月3日前传真给其上级经理和SSG。

1、整体回顾2、问题剖析3、所需支持4、下月重点四、全国销售月度报告（IES-M02）全国销售月度报告由SSG负责编写，每月5日前完成并送呈SLT。

1、全国生意整体回顾1）重要数据一览2）全国生意总量趋势分析2、全国品类发运量分析3、全国应收款分析4、主要市场生意分析5、全国专柜生意分析6、全国年度退货跟踪记录表7、全国客户年度生意跟踪记录表五、主要市场月度报告（IES-M03）主要市场月度报告由SSG负责编定，分市场装订，每月5日前完成并分送各市场经理。

1、生意整体回顾2、市场品类发运量分析3、客户生意跟踪报告六、全国客户信用等级一览表（IES-M04）七、全国客户储运信息一览表（IES-M05）八、全国销售每月工作重点（IES-M06）第六节销售部政策与制度销售部政策与制度主要分为两大部分，一部分是关于销售经理本人的各项费用及报销制度；另一部是销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度。

一、销售经理本人的各项费用及报销制度（一）交通费用（二）酒店费用（三）出差补贴1、租房程序2、费用/杂费3、长期出关补贴4、乘坐汽车费用5、二移动费用6、交际应酬费7、办公费用（四）备用金制度（五）报销程序二、销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度（一）客户经理（KAM）招聘（二）分销商销售代表（DSR）招聘（三）工资与奖金制度（四）每月工资发送程序案例：加多宝销售管控模式一、组织架构模式1、销售部组织架构2、销售部组织架构-地图标识3、销售部组织架构说明4、销售部组织层次设定5、销售公司组织架构模式6、大区组织结构模式7、组织架构模式说明二、省经理月度销售预算监控报表1、单品销售责任明细表2、销售费用预算表3、直营客户销售及费用责任表4、传统渠道客户销售及费用责任表5、现代渠道商超系统目标销售责任明细表6、业务人员目标销售责任明细表7、“三个一”目标销量责任表8、市场开发目标责任表9、市场销售分析表10、经销商开发规划表11、产品流向分解表12、商超网点规划及开发计划表13、二批网点规划及开发计划表14、B/C网点规划及开发计划表15、特通网点规划及开发计划表16、人员配置规划表17、客户销售投入产出分析表三、大区经理月度销售预算监控表1、大区费用预算提取使用节超表2、大区客户开发推进表3、大区商超网点建设推进表4、大区特通网点建设推进表5、大区人员配置表四、销售公司月度经营预算监控表1、销售公司预算损益表2、产品品种盈利能力预算表3、现代渠道产品销售收入预算表4、传统渠道产品销售收入预算表5、让利产品销售收入预算表6、市场费用预算表7、研发费用预算表8、管理费用预算表9、销售费用预算表10、办事处销售费用预算明细表11、物流费用预算表12、工资预算总表13、本部办公费用预算明细表14、本部差旅费预算明细表15、本部奖金预算明细表16、本部其它行政费用预算明细表第四部分陈凯文老师简介优替时代（）品牌营销策划XX 董事长；中央电视台《奋斗》栏目品牌顾问、特约评论员；中央电视台CCTV2、CCTV3广告顾问；清华大学总裁班特聘讲师；大学民营经济研究院首席策划师；陈凯文，XX财经政法大学工商管理专业毕业，从事市场营销、管理学研究及大学教育工作5年。

后曾任职于BVIX福记国际集团、XX泛美集团、XX梦想食品集团、XX依生生物制药集团，担任人力资源总监、市场总监、营销总经理、总经理等职务。

专注于品牌策划及营销管理达15年，是国内为数不多的海陆两栖品牌- . -营销专家。

陈凯文于2010年提出《打靶营销》理论体系及操作系统。

《打靶营销》是继《定位》理论后，在中国最具影响力的品牌营销竞争新模式，对于快速成长的中国市场具有极强的理论指导及实战价值。

《打靶营销》理论体系及操作系统是完全根据中国市场现状，基于互联网思维的营销竞争模式。

其核心主X包括“目标精准”、“价值重组”、“渠道卡位”、“市场引爆”。

其操作系统包括《洞察与预测》、《品牌与产品》、《市场与渠道》、《创意与推广》、《管控与激励》五个部分。