绩效考核制度学习心得

《绩效考核制度》学习心得随着公司不断成长，公司内部制度规章不断改革，在2011年的依始，人力资源部新制定的《绩效考核制度》出台，在公司各部门中掀起了对其学习和认真执行的高潮。这些天我在系统的看有关绩效考核的书，确实受益匪浅，起码有了条理。将学习心得写出来，望领导和同事指教。

刚刚出台的《绩效考核制度》，是本着把握员工工作执行和适应的情况，确定人才开发方针政策及教育培训方向，合理优化配置人员，保障公司有效运行，促进人力资源管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率而制定的.

首先掌握以下五方面知识：

一、什么是绩效？

通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩效就是行为；而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素质。

二、什么是绩效考核？

绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行评价。

绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。

为什么要搞绩效考核？

绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。

三、绩效考核当前面临的困难。

1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作？其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性，以及考核结果能否兑现，如果有委屈能得到公正处理吗？再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就整谁，另外人际关系决定考核结果。

2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。

3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。．

四、绩效考核流程

绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下：

1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。

2、制定标准——企业、员工共同制定，年中修改。

3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。

4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录‘

5、考核结果反馈——使被考核人了解结果，有待改进和提高。

6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。

关键环节：

1、培训——让大家明白考核的目的，掌握方法。

2、持续沟通——持续在整个过程中，目的是增进理解，减少分歧。

3、建立考核的公正保护机制。

五、人力资源部在绩效考核中的职责

1、负责构建公司绩效管理体系

2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标

3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作

、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训4

5、监督和评价绩效管理体系

6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。

第三章、绩效考核评价

绩效考核体系——绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核指标

绩效考核指标——能力素质指标、满意度指标、关键业绩指标

关键业绩指标——结果指标、过程指标

结果指标——定量指标（讲了三种确定方法）、定性指标、非权

重指标

非权重指标——否决指标、奖励指标、奖惩指标

这里特别区分过程指标和结果指标里定性指标，这两者有诸多相似之处，但最主要的区别是定性指标只有一个标准，而过程指标一般都会有三个阶段性标准（即指出了分步骤努力方向，这也是鼓励我们用过程指标的原因）。要把握好关键业绩考核指标的选

择和权重的确定。

组织绩效层层分解成部门绩效、个人绩效并使三者保持高度一致。如何保持这三者的统一，又要和各个层面的工作内容保持一致是个难题。举散货事业部为例，在组织绩效上是利润要达到多少，在部门可能就是做好成本控制，在设备手可能是减少设备故障。不同部门、不同岗位分解到的指标就不一样，但追本溯源就会出现干如果和公司绩效不统一，还是为完成公司既定目标。．

活不讨好的想象，劳而无功（举个例子，日常养护，如果只是考核养护次数似乎非常不妥，没有人完不成的，但不一定是我们想

要的效果）；如果和工作内容没一致，就会出现流于形式的危险，或者没有可考核性，不实在（举个例子，还举日常养护，在部门是设备完好率，在个人只能是日常养护，绝不能是设备完好率）。就我公司而言，目标责任制就是团队绩效管理循环，是组织绩效向部门绩效的分解步骤，为了加强对过程的掌控，我们每两个月进行一次关键业绩考核，并以此为依据发放部门奖金。当然，这里的指标设计还存在一些缺陷，考核内容不一定完善，未必和公司绩效做到了高度统一、也未必分解到部门层面时和部门工作内容保持了一致等，这就是我们大家努力的方向；而各部门检查评比式的绩效考核可以勉强称得上是个人绩效管理循环，但这种检查评比的个人绩效管理是否是组织绩效分解到部门绩效，又由部门绩效分解出来的，值得商榷。我们在个人绩效管理循环上一定要改变这种落后的绩效管理模式。结合上述所讲，尽快建立一套科学的体系，从而实现组织绩效、部门绩效向个人绩效的有效分解。值得欣喜的是，生产系统已经在搞这个东西，虽然形式和内容上不尽然一致，叫法上也一定相同，当然，内容上也不够完善和科学，但基本目地和思路是一致的。希望这本书的学习对我们正在搞的奖金分配方案（实质上的绩效考核）有所帮助。

在这个科学的绩效考核基础上，我们便可以展开绩效辅导、结果应用、绩效提升等工作环节。．

个人绩效提升→部门绩效提升正确的绩效提升逻辑应该是：→组织绩效提升→保证组织战略实现。其中最引人注目的是“绩效