联想营销渠道分析

最后，渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。因为做服务
不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、技术优势问题，现在转型过程中的提法 叫增值。这种转变无论对渠道商还是联想都是一个巨大的挑战。对于联想而言庞 大的分销体系给转型带来了很大困难。如何尽快的又保质保量的完成转型，是联 想必须仔细思考的问题。
联 想 营 销 渠 道 进 一 步 调 整 的 建 议
联想销售渠道 模式的发展
联想销售渠道模式的发展
传统分 销模式
紧密分 销模式
lenovo社区
集成分 销模式
Lenovo 社区
传统分销
1994年－1998年，联想放弃直销，专注于分销。 联想并没有照办国际厂商的总代理政策。从直销到分 销是一个渐进的过程，这其中包含了很多阶段，每一 阶段都有其必然的选择过程。94年成立微机事业部后， 联想电脑年销量大约是5万台，这时对于零散用户采 用分销—经销结构，而对于行业用户依然通过自己直 销来完成。这是因为行业客户在联想电脑初期的销售 额中占据了很大比重与零散用户相比他们的忠诚度较 高，更易管理，这对于刚刚转向分销的联想电脑而言， 这是一个稳定的利润来源，而这时依靠不断加盟的代 理商进一步发展。
联想渠道存在的问题
首先，联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为
客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的市场竞争中利润空间就越来越 小，虽然业务量在逐年攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。
其次，渠道本身的关系错综复杂，虽然联想采取了严格的管理措施，但
是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务商和增值代理商的矛盾。
专业分工
联想、分销商、面向最 终用户的代理商和零售 商大家执行自己的职能
协同合作
大家依据自己的角色定 位，面对客户的时候形 成一个合作团队。
lenovo社区
联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为 “lenovo社区”。 联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的 市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、 小企业和公共部门用户市场。经过审核成为社区成员之后，成员 可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴 发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。 联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相同的 配套服务。
联想营销渠道分拆 析
信管1班 蔡威 姜南 胡济川 陈帅
一、什么是营销渠道 二、联想公司简介及发展 三、联想销售渠道模式的发展 四、联想分销措施 五、联想渠道存在的优劣势 六、渠道调整建议
• 营销渠道是促使产品或服务顺利的被使
用或消费的一整套相互依存的组织，也称贸易 渠道或分销渠道，是产品从生产者传到消费者 手中所经过的通道，其最终目的在于让产品和 服务以最有效的方式被消费。当前，我国企业 面对一个高度竟争、瞬息万变的国内外市场环 境，把握市场，进行营销战略与策略的创新， 特别是营销渠道的变革，对于企业开拓与稳固 市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展显得 尤为重要。
联想电脑
在区域市场方面，倡导客户 导向，向服务转型转变。一方 面，在各大区建立客户经理制； 另一方面，转变客户攻关导向。 由单纯以PC产品为主体的竞标， 向以企业需求为导向转变。在 此基础上，区域市场强调做深 做透，细分区域，通过设立办 事处等方式，更好地了解各地 用户的需求，并提供相应的产 品和服务，成为联想在区域市 场谋求发展的重要思路。
面对直销的强势进攻，分销厂商们已经做了最大的努力来改善渠 道，以提高与直销竞争的能力。从1999年，渠道扁平化就成为厂 商们说得最多的话题，不仅如此，很多分销厂商在看到直销的种 种优势后，还进行了向直销方式的转型。戴尔，这位我国PC市场 上日渐强大的竞争对手、全球PC的新霸主给联想带来了压力，但 它的成功崛起，也带来了更多的思考与借鉴，联想也在向戴尔学 习。
1、引进直销渠道，使直销分销互补
联 想 营 销 渠 道 进 一 步 调 整 的 建 议
2、完善分销渠道， 促进渠道扁平化
联想应加大渠道“一体化”力度，在发挥既有 的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步 加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多 次购买的大客户。 同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反 应速度。 为了提升公司整体运营效率，使整个组织更加扁 平化，决策权进一步向下放，在此基础上，简化所有业 务模式的内部流程，从而最终提高了市场反应速度。 此外，联想还应对业务分类管理，使联想有机会 大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求，降 低管理成本。
一是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的成本 分销相比直 销的成本
二是厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而产 生多余的摩擦成本。
联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过 分销渠道的管理，将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成 “三赢”。联想的分销增值系统一旦与Dell建立在直销模式上的低成本 配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者(特别是政府 和企业)之间的三角关系可能不复存在，联想可以在商用PC领域加大直 销力度，使直销与分销互补。 早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2 个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额。直销 实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，和分销部门并驾 齐驱。
垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它将 生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体，有利于控制渠 道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。
联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许经营体系。 联想是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充 分体现了其差异化的竞争战略。专卖店的发展基于市场对某种产 品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力； 专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌 效应；体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售 的转变。
联想公司发展史
• 联想集团公司（Lenovo）成立于1984年11月1日，由创始人柳传志带领10 名科研人员创立，启动资金为20万元，当时公司的英文名叫Legend（传 奇）。 • 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 • 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相 。 • 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续 6年稳居榜首。 • 1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。联想集团 隆重发布首款证券 • 2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市。 • 2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际 奥委会全球合作伙伴。
集成分销的特点是一体化设计、客户指导、专 业分工和协同作业。 一体化设计
联想将合作伙伴纳入一体化 设计，就是要在角色分工、 工作流程、信息系统、市场 推广等企业运作的方方面面 考虑到合作伙伴
客户指导
按照客户重新梳理合作 伙伴，分为大客户销售 和中小客户两个体系。
达到企业间无缝衔接， 成为一个协调一致的 虚拟组织，就像DELL 和其上游企业达到的 协调一致。
联想手机
联想渠道的优势及劣势
联想分销渠道的优势
生产商 代理商 经销商 零售店 分销增值 近4000家代理 消费者
市场占有率
经销商
利益驱动--开拓市 场
遍及大、中城市 的专卖店
加强了渠道一体化建设，有效地降低了渠道运 作成本，提高了产品的竞争力，降低了风险。
联想渠道的优势及劣势
联想分销渠道的劣势
增加存货成本，价格上升 分销 不能与客户直接沟通 对市场信息反应不如直销及时
紧密分销
• 紧密分销是指企业在营销渠道的每一层次选择尽可能多
的中间商销售其产品。 • 1998年至2004年，联想开始进入紧密分销阶段，提出了大 联想的概念，其核心是把联想的营销渠道法定为长期的商 业伙伴。在这个大联想概念下，对整个渠道体系作了定向 管理，售货渠道按地域来分割，之后又对二级渠道进行系 统的梳理，渠道架构随之更趋于扁平化、透明化，减少了 不必要的内幕竞争。 • 这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。 联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行 信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同 时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市 场推广等方面的支持。
联想Thinkpad 广告欣赏
联想销售渠道系统示意图
联想
联想直销 公司 计算机专 营店
邮 销 网 上 电 商 话 城 订 购 \ 零 特 售 许 商 品 牌 店
分销商
联想销售 公司 中间经销 商
用量某 户比些 较行 大业 的批
大 中 企 业 用 户
代理商
的需 中求 间量 商较 少
的需 企求 业量 用较 户少
联想公司发展史
• 2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议。 • 在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位 列第六；2003年底，作为"中国最有价值品牌"之一，"联想"品牌位列 第四，品牌价值达到268.05亿人民币； • 2006年2月联想第一次在海外大规模发布Lenovo品牌的PC产品，标志 着联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。 • 2008年1月联想集团宣布首次在全球推出IdeaPad 笔记本和 IdeaCentre台式电脑系列产品，并宣布进军全球消费PC市场。 • 2010年4月联想在北京举行了移动互联战略暨新品发布会，宣布在中 国正式启动移动互联战略，并推出乐Phone、Skylight、ideapad U160等移动互联终端。
联 想 营 销 渠 道 进 一 步 调 整 的 建 议
3、建立网络营销 渠道 降低渠道费 用 由于网络营销可不受地域和时间的限制, 使企 业直接进行产品销售; 对网络营销来说,还可以减 少销售环节,甚至不必设置大规模的产品展示空间 和中转仓库, 降低渠道运行费用和交易费用。 联想在今后的渠道建设上可以试着做到营销、 物流、信息、客服、互联网五网统一，借助互联 网，把产品销售、物流控制、信息沟通及客户反 馈等有机结合起来，使传统分销模式向电子分销 模式转化，以求以最短的供应链、最快的反应链、 最低的成本来进行运作。
所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。联想在1999 年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、 联想三位一体共同成长的开放型大架构。缩短渠道链建立扁 平渠道结构，形成利益共同体。为加强渠道的控制力度，联 想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通 过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理 和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。
最终用户
联想分销措施
联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用 两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代理商）专做 家用电脑。商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做商用 电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销商各 自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作， 可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，联想开始实施集成分销战略，进入新的发展阶段。为了更好地 实施集成分销战略，联想将客户类型分为四小类：
这就构成了联想目前针对两大类、四小类的四大销售体系，即零售分销体系、商用 行销体系、关系销售体系和全球协同销售体系。联想将把集成分销作为指导思想， 逐步完善四大类销售体系，持续打造大联想的整体竞争力，更好地全面服务于联想 的客户。
在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作，给联想 保留了足够的空间与客户进行直接的联系，同时整体解决 方案的提供则由联想和分销商共同负责。联想确立集成分 销是对抗戴尔直销的一个重要手段。面对网络时代的来临， 大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑，而是 需要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值 代理商提供了舞台。而戴尔作为生产厂商直接来完成客户 网络工程是不易实现的。