业务单元产业专业化集团战略地图分析思路

业务单元/产业专业化集团与多业务组合集团战略规划有着很多不同，我们在战略地图绘制之前仍旧需要澄清业务单元/产业专业化集团战略地图绘制的分析思路。业务单元/产业专业化集团战略地图（下图中所示自上而下）一般在五个基本问题上寻找答案，以此来演绎其战略规划所关注基本内容：

第一业务单元/产业专业化集团任务系统是什么？即使命、价值观与愿景是什么？（业务单元战略任务系统设计还需要考虑其与集团战略任务系统关系是什么？）（下图中使命、价值观、愿景）

第二业务单元/产业专业化集团在战略规划期内所要实现的战略财务目标是什么？（下图中财务维度）

第三业务单元/产业专业化集团的客户是谁？业务的增长方式如何？（下图中客户维度）

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第四业务单元/产业专业化集团销售客户与其它战略利益相关方（内外部客户）的价值主张的诉求是什么？（上图中客户维度）

第五业务单元/产业专业化集团培育战略核心能力以支持战略目标实现的关键战略举措是什么？其盈利模式与战略核心能力是什么（上图中内部运营与学习成长维度）？

与多业务组合集团地图平台开发相对比，业务单元/产业专业化集团战略地图开发首先也需要思考战略任务系统设计，即使命、价值观与愿景。而对于业务单元来说，由于业务单元是集团战略一个构成，因为业务单元设计战略任务系统时必须要考虑集团战略任务系统，不能与之相冲突、矛盾。

如果进行产业专业化运营集团与多业务组合集团对比，我们会发现无论在使命、价值观与愿景的设定上，两者都有着一些显著的差异：由于产业专业化运营要求其在集团战略、运营流程、企业文化等诸多方面强调统一性，因此其集团使命、价值观与愿景往往强调承认其特色中的统一，正如全球只有一个西门子电器那样；而集团战略财务目标设定则依赖于集团总部对产业发展趋势及自身产业地位的判断。

同样产业专业化运营集团仍旧强调其专业化盈利模式的设计，而其由于其一般情况下喜好涉足单一产业，因此其核心能力往往更多地与涉足的产业运营直接相关；同样专业化集团战略核心能力培育依赖于内部运营与学习成长维度的战略

主题、关键战略举措设定，但是其内部运营与学习成长维度的战略主题、关键战略举措更多地与产、供、销价值链相关。

一般而言业务单元/产业专业化运营集团的战略财务目标设置都可以运用到杜邦财务模型、商业周期理论、EVA、时间序列法、相关分析等方法。在此我们不再敷述，下面我们将结合案例说明重点探讨在澄清集团战略任务系统与集团战略财务目标后，如何围绕集团战略目标实现进行下一步的战略地图分析。