业务管理 标准作业规范

每日 业务 5-15 主管 分钟
3.周进销存数据 •KA:CRC
收集,汇总,上报;
竞品调查资料
汇总,上报
业务 •经销商:进销 主管 存表 每周五 •竞品信息调 SDD 查
8
标准作业规范（日/周/月）— 业务主管
每日
工作内容要点 管理表单 协调 部门 时间 要求 工作内容要点
每周
管理表单 协调 部门 时间 要求 工作内容要点
每月
相关表单 协调 部门 时间 要求
1.组织周会 1.依周行程计划, 程计划表 •门店检查表, 路线拜访 •协访记录 业务协访
•业务主管周行
•客户访谈记录
审核下属业务 •周拜访与业绩达 每周 成检讨 下属 工作时 •下周拜访行程计 业务 间 划 70% •周促销活动执行 检讨, 陈列改善进 度追踪
每日 3.与下属业务碰 •业务管理表单 下属 每人 面会;审核CRC 周拜访行程表 业务 5-15分 CRC卡 卡 钟
•月度拜访
/订单汇总 表 业务 每月 •主要SKU 主管 第一周 销售预估表 SDD 周六 •促销申请 单汇总
营管
2.订单处理 客服作业
•订单作业流程 •客服处理流程
2.促销活动执行, 每日 相关 陈列改善
单位
业务 主管 SDD
每周五
•月拜访与业绩 达成汇总检讨 •下月业绩计划 销售预估 促销计划
3.与业务主管碰 •业务管理表单 面会;
每月
计划
规划《周拜访行程计划》
每周
执行
每日按路线拜访客户， 终端客户—《CRC卡》 总部访谈—《客户访谈记录》 成交客户—《建议订单》
每日与业务人员面谈
协同拜访—《协同作战记录》 门店检查—《门店检查表》 总部访谈—《客户访谈记录》
每日
每人5-15分钟，审核《CRC卡》
汇总《周拜访/订单汇总报告》
•月度拜访
/订单汇总 下属 业务 表 每月 •主要SKU 第一周 销售预估表 上级 周六 主管 •促销申请 SDD 单汇总
3.办公室作业 定单进度追踪 业务报表检查 签呈文件等提报;
•营运日报 每日 •业务管理表单 相关 时间 •签呈/行动方案 单位 30% •数据分析
3.周进销存数据 •KA/经销商
业务人员 — 建议订单/周订单汇总
业务主管 — 周行程计划 业务主管 — 协同作战记录，门店检查表
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从全国来看现代通路不论从店铺数量还是营业额上 都有持续快速发展，而传统通路开始出现下降趋势
全国
FMCG 店铺数量
4,658,256 4,658,2560% 4,661,623 4,661,623 -4% 4,480,940 4,480,940
2.报告上级主管
•上周路线拜访实 际 •拟订业务主管下 周拜访计划
•周拜访/业绩 达成检讨表 周会 周行程计划 每周五 • 下属 下班前 /CRC卡 业务 每周六 •市场走访/协 访记录 上午 1. 组织月会 •月拜访与业绩达 •促销汇总表 成汇总检讨 •下月业绩计划 销售预估 促销计划 •上级业务主 管 上级 业务 每周五 主管
业务管理 标准作业规范
报告人：SDD 日 期：2005-10-18
1
简报内容
目的 业务标准作业流程 业务标准作业规范（日/周/月）
业务标准作业流程 作业规范 — 业务人员 作业规范 — 业务主管
业务管理及执行要求
业务人员 — 客户清单/周行程计划 业务人员 — CRC卡 业务人员 — 客户访谈记录
其他直辖市、省会城市、自治区首府城市及大连、 青岛
三级城市：
除大连、青岛以外的其他地级 城市
四级城市：
县级市市政府所在地
4
中国区生活用纸BU（金红叶、金钰）
GT通路—ABCD类店定义
A类店
营业面积至少1,000平方米，有宽松的购物通道，商品陈列在过道 上 自选服务形式，提供顾客购物推车、购物篮 售卖至少20类快速消费品 有独立的收银柜台 如单点大型卖场、大型超市
进销存表 竞品调查资料 •竞品信息调 查表 检讨,上报 检讨,上报
下属 业务 SDD
每周一
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业务人员——客户清单，周行程计划 将全部客户列入《客户清单》，并分级 设定 拜访频率 与 拜访时间，合理分配时间 根据路线(Route)行程安排原则，每周五列出下周《周 路线行程计划表》 行程计划表中统计本周各类型门店的拜访频率与时间
40
B
C D
80
200 500
20
10 5
次/週 Times/Week 4 2
1 0.25
(2) 每位業務每天實際在賣場工作210分鐘(扣除交通及文件 處理),每週工作5天 (3)試問你需幾個人力照顧市場?
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路线拜訪與人力計劃-案例
等級 Class A B C D total 答: 8225/210*5=8225/1050=7.8 约需8人 店數 outlets 15 80 200 500 分/次 (min/time) 40 20 10 5 次/週 小計 Times/Wee Sub-total(min) k 4 2400 2 1 0.25 3200 2000 625 8225
售卖至少6类快速消费品 有收银柜台

如小型超市、大型食杂店
D类店


营业面积50平方米以下
售卖至少4类快速消费品 如便利店、售货亭、中小型食杂店
6
业务标准作业流程
业务人员工作步 骤 列出《客户清单》并分级 业务主管工作步 骤 市场分析，指导，汇总 规划《周拜访行程计划》 每日按计划拜访客户， 完成时间
+2%
24,382
-1%
24,146
-1%
3,214,610
-8%
9,480 +18% 28,114 + 44% 40,375 2002 2003
11,202
+21%
13,570
+ 35% 54,471
2004 2002 2003 2004
3
一二三四级城市定义
一级城市：
上海，北京，广州，深圳
二级城市：
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业务主管——协同作战记录 / 门店检查表
随机走访By 门店记录，完成《门店检查表》 与业务人员按路线共同拜访终端客户，完成《协同作战记录》


分品牌By SKU 记录销售价格、陈列状况
列出问题点/需改善事项，要求相关业务按时改进回馈 各品类中的空格部分，可填写相应竞品价格/包装规格； 备注栏内可填寫：不同业态别的价格情况，竞品信息以及相应的促销活动 执行状况等。
销售经理/业务主任：3-4天/周，其中业务协访1-2天
通路副总监/通路经理：1-2天/周，其中业务协访1天
工具：终端检查评估表(Store Check List by Brand) 协同拜访记录表 结合下属业务的周路线行程计划作规划 每周五报告上一级业务主管 下周路线行程计
14
落实路线拜访
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业务人员——CRC卡
每条路线(Route)的《客户CRC卡》全部存在一个档案夹(File)里 业务人员CRC卡档案夹（当日以外的）必须留在办公室 交业务主管随时备查 应上架SKU必须全部列在CRC卡上
（分通路/区域SKU有不同）
CRC卡上所有空格必须填写（无此项目则标明“—”） 业务主任/经理 必须每天用5-10分钟与每个业务人员做Review （根据CRC卡） 并在当日CRC卡上做签核
有序的安排 从最远处开始 结束点离出发点最近 将主要时间花在拜访上 避免走回头路
-
21
如何绘制—路线图
1、准备所负责区域地籍图及客户资料卡。 2、将客户资料卡分等级（A、B、C、D等级）并准备四种不同色 之粗色笔。 3、在所负责区域之地籍图上，将客户位置依不同等级，用不同色 笔标示（如红色代表A级、蓝色代表B级、绿色代表C级、咖啡 色代表D级） 4、用铅笔依拜访目的，频率及路线拜访考虑要素等，将拜访客户 连成周一到周五五条路线，并在各拜访点附近注记可搭乘之公 交车或其他方便搭乘之大众运输工具站名（如：18，911……） 5、确认后将周一到周五之各路线客户名称，與一周拜访行程预 定表對照修正。 6、计算各条路线拜访时间，及拜访频率是否达到拜访所设定之标 准，并调整之。 7、周一至周五用五种不同颜色的线将各拜访点连结起来，即完成 五条路线拜访图 8、每周安排拜访行程预定表前，一定要检视路线是否因客户变动 需要调整了。 9、请主管审核。
C、客户级数分类准则
A级月交易 B级月交易 C级月交易 D级月交易 --元以上 元 元 元以下
路线拜访
（可依各市场状况决定）
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落实路线拜访
D.按客户级别设定拜访时间和频率
示例：某区域不同级别客户的设定—— A级 每周 4次 40min/次 B级 C级 D级 每周 每周 每周 2次 1次 0.25次 20min/次 10min/次 5min/次
路线拜访
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区域路线拜访的人力计划
我能涵盖我的区域 …
客户数量 x 拜访频率 x 每次拜访时间
“工作日” x 每天工作时间
… 包含投入时间到增加附加价值的活动?
17
路线拜訪與人力計劃-案例
(1) 題目:假設你負責區域有下列客戶 等級 Class
A
店數 outlets
15
分/ 次 (min/time)
单月 FMCG ACV ( Million RMB)
36,205 36,205 +6% 38,481 38,481
+5%
40,620 40,620
1,384,045+2% 1,406,637 +4% 1,466,043
2,724 +6%
2,897
0% 2,904
其他 食杂/零售 现代通路
3,247,097 24,001 2,960,426
组织周会，业务绩效评估 审核《周拜访/订单汇总报告》 组织月会，业务绩效评估 审核《月拜访/达成汇总报告》
每周
评估
汇总《月拜访/达成汇总报告》
每月
7
标准作业规范（日/周/月）—业务人员
每日
工作内容要点 管理表单 协调 时间 部门 要求 工作内容要点
每周
管理表单 协调 部门 时间 要求 工作内容要点
后续CRC卡将由总部统一印制
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业务人员——客户访谈记录表
如未拜访终端门店，而是拜访客户总部访谈，则不用CRC卡， 用《客户访谈记录表》作记录；
KA：用于拜访 客户总部（HQ）,大店经理/采购人员，
GT：用于拜访 经销商/分销商负责人, 列管超市总部；
记录交主管共同沟通批示，
明确各后续工作责任人与进度要求； 对需支援事项达成结论； 转发各相关单位； 拟订下次拜访的计划
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有效的路线拜访-实施
简单例子 : 每天拜访5家
1. 一周的客户数
2. 每天的区隔数
3. 如花瓣般安排路线
或……
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有效的路线拜访-实施
依照人口或自然地理,安排销售区域(道路,河流,湖 泊,山地等) 将销售区域的工作量分成4周完成 将每周拜访工作分解到每天
4. Zig Zag Runs (Z形安排)
每月
相关表单 协调 部门 时间 要求
•客户清单, 1.周会检讨 •周行程计划表, •周拜访与业绩达 1.依周行程计划, 业务 每日 成检讨 •CRC卡, 路线拜访客户 •客户访谈记录 主管 •下周拜访行程计 •建议订单 划
•上周拜访/订
每周五 业务 下班前 单汇总表 • 下周行程计 主管 每周六 上午 1. 月会检讨 划表
B类店
营业面积200-1,000平方米，商品陈列在过道上 自选服务形式，提供顾客购物推车或购物篮 售卖至少10类快速消费品 有收银柜台 如中型超市 5
中国区生活用纸BU（金红叶、金钰）
GT通路—ABCD类店定义
C类店
营业面积50-200平方米


百度文库
自选服务形式，提供顾客购物篮
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业务人员——建议订单，周建议订单汇总
《业务人员建议订单》一式二份， 建议定单用途/执行要求 分通路有差别：
KA客户/部分GT列管超市：以客户格式订单（电脑/传真）为主，建议订单主要给 KEY MAN做提醒备忘，加快确认用途。
批发商/GT零售店：可将建议订单作为正式订单，直接交经销商送货
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S.M.A.R.T.原则
• SPECIFIC 具体的、明确的 • MEASURABLE 可以量化的 • AGGRESSIVE/ AGREED 积极的、个人与公司均同意的 • RELEVANT( REALISTIC BUT CHALLENGING) 有关联性的/ 实际的但具有挑战性的 • TIME BOUND 设定完成时间
注明客户的供应商编号，产品货号，价格，促销（如赠品等）信息
每周汇总统计《业务人员周拜访与订单汇总》，作为
结合CRC卡，做本周工作统计，交业务主管签核
周会资料，业务主管汇总分析，
后续KPI的考核依据
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业务主管——周行程计划
业务主管不论通路/区域/职级，每周必须按计划走访市场 规划填报《业务主管周拜访行程表》