KPI在绩效管理循环中的作用

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1.31 年 主要原则
• 所有的都需要以预算为基准出发； • 公司层面的需要被合理地层层分解到各个层次; • 每个都需要有最小值和挑战值; • 目标值不得低于上年度该指标的实际值 • 原则: 指标应该符合具体,可衡量, 可实现, 结果导向, 时限性; • 的适用范围包括：多媒体 >=16的经理人及>=14的财务及的第
计划
1：绩效计划 目标 策略 计划
3：绩效评估 绩效考核 面谈改善 职业发展 …………
评估及 激励
回顾
2：绩效回顾 辅导 执行 过程控制
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2.1.1 流程详解- 绩效计划
• 绩效计划阶段需要完成：
1. 明确公司战略愿景与目标 2. 建立公司 3. 利用层层分解到部门与个人 4. 设定目标值及挑战值 5. 签订业绩合约 6. 制定工作计划
输出
1. 绩效评估结果 2. 提供改进反馈
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1.15 绩效结果应用
工作
1. 明确原则 2. 确定激励种类 3. 确定挂钩方案
输出 激励兑现：
奖金
人事决策
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1.2 管理的角色与责任
公司决策层
• 决策公司经营指标的第一层分解； • 审批考核流程/内容/指标及审核考核结果； • 决定考评委员会成员。
利用平衡计分卡()建立 指标体系
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3.3.1 流程详解- 绩效计划
• 指标建立的框架
要在财务方面
财务
取得成功，我
们应向股东展
示什么？
为了达到愿景， 我们应对客户 展示什么？
客户
公司 愿景和战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
内部业务流程
为了达到愿景， 我们如何维持 变革和改进的 能力？
一负责人； • 与年度激励奖金紧密挂钩;
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1.32 的管理范围
总部实施管理包括两个层级，三个管理群：
1
2
&
层级 1
2
人员范围 成员
& , >=14 二级部门成员，总部成员>=14的与财务第一 负责人
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1.3 3 的具体构成
• 3 三个部分 • 对 1& 2的经理人 1 & 2 需要分财务类指标与非财务类指标;
战略目标 •改善组织架构 •改善企业文化 •提高员工能力
学习与成长
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公司愿景 成为受人尊敬并最具创新能力的全球领先企业
公司战略
• 以团队和个人绩效－激励系统作支撑的协作型企业文化 • 互惠互利的全球战略合作伙伴 • 通过采用世界级的工作流程来提供具竞争力的产品，达成财务目标
• 多媒体在可预见的现金流基础上实现整体经营性盈利.
2009年 战略目标
• 提高平板电视的产量和销量: • 从2007年的150万台增长到2008年的420万台 • 市场份额从1.8%升至4% • 全球排名从13升至前8 • 领先的中国制造企业
程度
• 区分定性和定量两大指标，包含财务、
流程、客户和学习成长等全面指标， 有力推动公司战略的执行
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
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能…
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
• 使管理者能及时诊断经营中的问题
并采取行动
• 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
在绩效管理循环中的作用
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目录
1. 绩效管理体系
1.1 绩效管理体系概述 1.2 管理的角色与责任 1.3 年管理体系
2. 管理流程及时间安排
2.1 流程及详解 2.2 时间安排
2
1管理体系
绩效管理体系由三部分构成，包含5个主要环节：
目标体系 ()
评估体系 ()
激励体系 ()
1. 建立关键业 2. 设定业绩目标 绩指标
1. 我所属业务的 2 -3 财务类 2 - 3 非财务类
2.我所负责业务的 2 -3 财务类 2 - 3 非财务类
2-3
50% 40%
50% 40%
10%
10%
=， .
14
30% 50% 20%
目录
1. 绩效管理体系 2. 管理流程及时间安排
2.1 流程及详解 2.2 时间安排
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2.1 的整体流程
供一个客观基础
• 使经营管理者集中精力于对业绩有
最大驱动力的经营方面
• 结果应用，有效激励 • 加强工作计划性，改善组织管理过
程，提高员工、组织的绩效
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1.12设定业绩目标
工作 1. 明确未来目标 2. 评估差距和可行性 3. 设定目标 4. 签署业绩合约 5. 制定工作计划
输出
1. 设定最小值、目标值和 挑战值
• 维持电视的销量市场份额在11%, 达1120万台 • 加强战略合作伙伴、产品策略等关键流程，提升运营效率。 • 改善组织wenku.baidu.com构、企业文化和员工能力
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财务层面 (F)
客户层面 (C)
内部流程 (I)
学习成长 (L)
建立
战略目标 •利润增长
战略目标 •提高产品质量 •提高客户的满意度
战略目标 •提高运营效率 •创造创新的产品 •降低风险
2. 业绩合约 3. 工作计划
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1.13 业绩回顾
工作
1. 建立绩效监控机制 2. 定期收集相关数据 3. 准备业绩报告 4. 阶段性业绩/差距分析 5. 下一步计划
输出
1. 业绩报告 2. 修订工作计划
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1.14 业绩评估
工作 1. 明确业绩评估方法和计
算规则 2. 进行达成和能力评估 3. 绩效结果反馈 4. 面谈改善
3. 绩效回顾
4. 绩效评估
5. 绩效结果运用
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1.1 1建立关键业绩指标
工作：
• 明确公司的愿景与目标 • 确定战略成功的关键驱
动因素
• 业务流程梳理 • 部门职责梳理 • 岗位职责梳理
• 利用逐级分解指标
输出: 建立衡量公司成功的指标
建立衡量部门及个人成功 的指标
建立定量和定性相平衡的 指标体系
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整合的指标的框架－平衡计分卡
的平衡计分卡框架
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是企业业绩创造的驱动因素
•
（ ), 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。是把企业的战略目标分解
为可操作的目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
是…
• 对公司战略目标的分解，使公司目标
在部门及个人层面得到有效分解和落 实
• 能有效反应关键业绩驱动因素的变化
绩效考评委员会
• 协助考评委员会进行并统筹考核工作，拟定考核流程及内容， 提供方法和工具；
• 辅导经理进行绩效管理和沟通者；
直线经理 员工
• 分解考核指标到个人；协助员工完成个人绩效目标的制定； • 对员工进行绩效过程管理和辅导； • 对被考核人进行考核； • 与员工进行绩效面谈； • 对员工绩效表现进行总结并反馈到绩效考核委员会