管理学 第10章
管理学原理 第十章 控制
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据,强化员工的工作动机,人
们需要获得工作完成情况的信息,反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端:
• 实施矫正措施前,偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面,二者周而复 始地默契的配合,能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整,控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效,计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说,TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学,也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则: ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量,当出 现偏差时,能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准:定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准:高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准:成本标准、利润标准 ▪ 时间标准:交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准:城镇失业率、GDP增长率
管理学基础第十章激励PPT课件
景需要强度不同,总有一个层次的需要是发挥主导 作用的,称为优势需要; • 优势需要是人们产生行为的直接原因,成为行为的 激励因素。
启示:
• 管理者必须认识到被管理者需要的多层次 性,并且要了解每一位被管理者的优势需 要,并针对优势需要进行激励,才能收到 良好的激励效果,充分调动员工的工作积 极性。
• 正是这种高效率,使得他在后来一波又一波的 兼并中没有被收购,反而购并了其他一些经营 不善的油井,形成了自己的石油帝国。
学习目标:
• 1.激励的含义。 • 2. 激励的过程与激励模式。 • 3.重要的激励理论及其应用。 • 4.激励机制在管理工作中的重要性。
第一节 激励概述
激励的概念
• 是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发的 动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。
激励的作用
• 有一位表演大师上场前,他的徒弟告诉他鞋带松了。 大师点头致谢,蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后, 又蹲下来将鞋带解松。
• 有个旁观者看到了,不解地问:“大师,您为什么 又要将鞋带解松呢?”
• 大师回答道:“因为我饰演的是一位劳累的旅者, 长途跋涉让他的鞋带松开,可以通过这个细节表现 他的劳累和憔悴。”
一、激励过程与激励模式
• 激励过程就是一个由需要开始,到需要得到
满足为止的连锁反应。
小游戏时间
图10-1 行为的基本心理过程示意图
需
内
动
要
心
机
促使 紧 产生
引起
张
行 为 达到
目标 满足 紧张 解除
激励的实质过程: 是在外界刺激变量(各种管理手段与环境因素)的作用
管理学第10章
经济管理学院工商管理系
课堂小练习
对一个尊重需要占主导地位的人,下 列哪种激励措施最能产生效果?( ) • A.提薪 B.升职 • C.解聘威胁 D.工作扩大化
经济管理学院工商管理系
麦格雷戈的X理论和Y理论
道格拉斯· 麦格雷戈由于提出了两种关于人 类本性的假定——X理论和Y理论而著名 •X理论
– 假定工人不喜欢工作,只想逃避责任,必须严 格地控制他们才会使他们有效的工作
2、激励专业员工
工作的挑战性和支持
3、激励非全职员工
获得成为长期员工的机会
经济管理学院工商管理系
三、设计适当的报酬体系
• 公开管理
– 向员工公开组织的财务状况
• 员工奖励计划
– 包含了个人对优秀工作的关注、奖励和赏识的 计划
• 根据工作绩效支付报酬计划
– 是一种可变的薪酬计划,以某种绩效标准为基 础给员工支付报酬
• 程序公平
– 对报酬分配程序合理性
的评价
经济管理学院工商管理系
期望理论怎样解释激励?
• 期望理论(弗鲁姆)
人体倾向于以此为基础采取这一特定行为: – 预期某一行为能给个体带来某种既定结果 – 这种结果对于个体具有吸引力
经济管理学院工商管理系
图 10-8
期望模式理论
个人努力
A
个人绩效
B
组织报酬
C
先土卒带领下属,在目前岗位上为企业发展做出了突出的贡 献,尽管偶尔也会受其只有高中毕业文化程度的影响,在工 作上出现一些难尽人意的地方。为了肯定该经理的工作;公 司决定加大对他的激励,但具体在如何激励的问题上存在着 以下几种不同的看法,请问你最赞同哪一种?( ) A、除了给予正常的物质奖励外,将其晋升到高一级岗位。 B、由公司出钱让他到国内著名管理学院去进修管理课程。
管理学第10章
下放决策权成为一个明显的趋势, 此外,员工授权也成为组织的焦点。
10–17
6,正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序 约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明,在做什么 方面很少有分歧 如果组织正规化程度较低,员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权
组织的规模 组织的技术
环境的不确定性
10–20
(1)战略与结构
战略与结构紧密配合,结构应当服从战略
战略的变化导致组织结构的变化。
(当组织的战略做出重大调整, 就需要修改结构,以适应和支持这一调整变革)
(2)规模与结构
组织的规模明显地影响着结构 (例如:大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专门化、部门化和集权化,规则条例也更多) 但是,当组织增长超过一定规模时,规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
10–21
(3)技术与结构
伍德沃德的研究:
(a)依据生产批量的规模,技术复杂程度对企业分类:
单件生产: 单件或小批量生产
批量生产: 大批、大量生产 连续生产: 生产流程连续
(b)研究的结果(P.265图表10-6)
以后的研究:组织依据技术调整其结构 常规技术 = 机械式组织
非常规技术 = 有机式组织
10–24
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点: 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点: 对成长后的组织不适用,且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 • 优点: 成本节约,处理相似任务的员工便于交流 • 缺点: 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益,职能 专家相互隔离 事业部型结构
管理学罗宾斯(第11版)第10章知识
●设计组织结构组织(Organizing):安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构:一个组织内正式的工作安排组织设计:一个涉及以下六项关键要素的决策过程·工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化●组织结构工作专门化:把工作活动划分为各项单独的工作任务,以便由不同的人员来完成。
部门化:工作岗位组合到一起,从而使员工能够以一种协调的、整体的方式。
指挥链:从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
管理跨度:一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属。
集权:决策发生在组织高层的程度;分权:组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度正规化:一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度●工作专门化过度专门化能够导致人力的非经济性,例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率●部门化的类型职能部门化:根据职能来组合工作岗位产品部门化:根据产品线来组合工作岗位地区部门化:根据地理区域来组合工作岗位过程部门化:根据产品或顾客的流动来组合工作岗位顾客部门化:根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位●指挥链职权:某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利·直线职权--向管理者授予直接指挥下属工作的权利·幕僚职权—提供帮助、支援和建议,并总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
职责:履行任务的义务或期望统一指挥:一个人应该有且只有一位顶头上司●影响管理跨度的因素管理者的能力和技能员工的特征员工所从事的工作的特征下属工作任务的相似性下属工作任务的复杂性下属工作地点的间隔距离下属工作任务的标准化程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度管理者偏好的管理风格●集权和分权集权·最高层管理者制定所有决策,而低层员工只是执行命令,这在组织中是非常普遍的现象分权·员工授权--增强员工的决策权●正规化高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少●机械式和有机式结构机械式组织:综合前述六项组织设计要素的自然产物。
管理学10章(激励)
三、奥尔德弗(Alderfer)的 ERG理论
(一)“ERG”理论的主要观点:
人们共存在三种核心的需要,即生存需 要Existence、相互联系需要 Relationship、发展需要Growth。
u
生存需要,与我们基本的物质生存需
要有关。生理、安全
u
相互联系需要,指我们对于保持重要
的人际关系的要求。社交、受人尊重中的
3、可以通过培训激发员工的成就需要。
【思考题】对于下列人来说,成就激励理论 是否实用?经营自己的企业、管理大公司 中的一个独立部门、处理销售业务。
五、佛鲁姆(Vroom)的期望理论
(一)基本内容
1、人是理性的人,对于生活与事业的发 展,他们有既定的信仰和基本的预测; 一个人决定采取何种行为,与这种行 为能够带来什么、结果对他来说是否 重要有关。
关系I
关系II 关系III
个
取
组
个人
人
得
织
需要
努
绩
奖
满足
力
效
励
程度
(三)有益的启示
1、管理者不要泛泛地抓一般的激励措施,而 应当抓多数组织成员认为效价最大的激励 措施。
2、设置某一激励目标时应尽可能加大其效价 的综合值,如果每月的奖金多少不仅意味 着当月收入的状况,而且与年终分配、工 资调级和获得先进工作者称号挂钩,则将 大大增大效价的综合值。
2、过程型(解释人们的行为是如何形成,又 是如何发展的过程,以及行为与员工的满 意程度、工作业绩之间的关系,以便提供 相应的条件来引导员工的行为)。
二、赫茨伯格(Herzberg)的双 因素理论
(一)主要观点:
1、表示满意程度的四种状态:满意的对 立面是没有满意,不满意的对立面则 是没有不满意;
管理学原理 第2版 第10章 控 制
(三)分级控制
分级控制是指将管理组织分为不同的层级,各个层级 在服从整体目标的基础上,相对独立地开展控制活动,是 将集中控制和分散控制相结合的控制方式。 优点:信息传递有详略,使各部门快速了解情况,迅速作 出反应;整体目标易协调;系统组织适应性强。 缺点:组织设计要求高。 适用于系统庞大、管理复杂的组织。
第十章 控 制
一、控制概述 二、控制的类型 三、控制的过程 四、控制的方法与实施
第一节 控制概述
控制论中的控制是指为调节和制约一个系统的 行为,使系统在动态环境中保持一定稳定性或促 使系统由一种状态向另一种状态转移的活动。
2
一、控制的定义
1、控制的定义
组织在动态环境中按照计划标准衡量计 划的执行情况和纠正执行中的偏差以确保 计划目标实现的过程。
3
2、控制的对象
(1)对人员的控制:管理者是通过他人来实现其目标的, 包括巡视和评估。
(2)对财务的控制:企业的首要目标是获得利润,包括审 核、预算。
(3)对作业的控制:主要指对作业过程的控制,一个组织 的成功,很大程度上取决于它在生产产品或提供服务方 面的效率和效果。
(4)对信息的控制:建立管理信息系统,管理者需要信息 来完成他们的工作。
(5)对组织绩效的控制:科学评价和衡量组织绩效。
4
3、 控制的目标和功能
管理控制工作的目标主要有两个: 1、限制偏差的累积;2、适应环境的变化。 它们与控制的两大功能联系在一起的。控制通过其“纠偏” 功能(A1),使计划执行中的偏差得以防止或缩小,从而确 保组织的稳定运行;同时通过其“调适”功能(A2),积极 调整原定标准或重新制定新的标准,以确保组织对内外运 行环境的适应性。
(一)前馈控制(预先控制)
第十章组织的效能
10
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第三节 组织效能评价的理论角度
组织效能评价方法主要可以分成目标实现方法、系统方法、内部过 程方法、利益相关者方法或战略伙伴方法以及竞争价值方法。
我们需要建立 组织效能评价 的方法体系
11
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
一、组织效能评价的目标实现方法
12
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
用目标方法可以为组织确认经营目标,以及如何衡量这些目标的完成情况, 因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。高层管理者设定的目标以及 诸如对利润或成长的评价都可以从公开的报告中获得。有些目标不能进行客 观的衡量,例如,在企业组织中,对于像职工福利或社会责任等目标都需要 主观估计。
8
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第二节 组织的效能标准
要分析一个企业组织的效能高低,一个常用的方法是找寻若干标准, 再依据这些标准,来量度企业在不同方面的表现及效能高低。 西肖尔认为,全面评价一个企业的经营活动,需要考虑以下三个方面 的问题: 第一,组织的长期总体目标是否实现以及实现程度; 第二,由若干项短期指标衡量的短期经营业绩,这些指标(indicator) 通常代表着经营的成果,可以由其自身的取值加以判断,将它们综合 为一组指标后,往往决定着组织的最终经营情况; 第三,许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况,这预 示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。 最后,位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准,这些标 准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的,它们大体上反映了顺 利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。
管理学原理英文版最新版教学课件第10章可修改文字
Exhibit 10-9 Integrating Contemporary Theories of Motivation
A Closer Look at the Model
Learning Objectives 10.4
• Discuss current issues in motivating employees.
• Compare and contrast contemporary theories of motivation.
Exhibit 10-4 Goal-Setting Theory
Influences on Job Performance
• Feedback • Goal commitment • Adequate self-efficacy • National culture
Inputs A
Inputs B
oouuttccOoouImmntceepossumABtsyeoAosvveAer rInInppOuutusItnstBcpAouymteseqBsuaBls
Employee’s Assessment Inequity (underrewarded)
Equity
outcOoumtceosmAyeosvAer InpOuutstcAoymgeresaBter than
responsibility • Exercise self-direction
Exhibit 10-2 Herzberg’s Two-Factor Theory
Satisfaction vs. Dissatisfaction
Exhibit 10-3 Contrasting Views of Satisfaction and Dissatisfaction
管理学第十章控制宇控制过程——
管理学第十章 控制和控制过程
三、控制的过程
1、控制三部曲
制定控制标准 检查实际工作 采取纠正措施
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
2、控制过程 、
1)确定控制标准 ) 2)衡量实际业绩(成效) )衡量实际业绩(成效) 3)进行差异分析 ) 4)采取纠偏措施 )
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
2)同期控制
亦称同步、实时、事中、现场或过程控制, 亦称同步、实时、事中、现场或过程控制,是指企业组织 活动开始以后而进行的指导和监督。 生产进度控制、 活动开始以后而进行的指导和监督。 (生产进度控制、学生 的家庭作业、临床) 的家庭作业、临床) a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作, a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作,以保证目标的 监督是按照预定的标准检查正在进行的工作 实现;指导是管理者针对工作中出现的问题, 实现;指导是管理者针对工作中出现的问题,根据自己的经验 指导下属改进工作,或与下属共同商讨纠偏措施, 指导下属改进工作,或与下属共同商讨纠偏措施,以便使工作 人员能正确地完成所规定的任务。 人员能正确地完成所规定的任务。 b.同期控制的作用: b.同期控制的作用: 同期控制的作用 ①可以指导下属以正确的方法进行工作; 可以指导下属以正确的方法进行工作; 可以保证计划的执行和计划目标的实现。 ②可以保证计划的执行和计划目标的实现。
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
适时控制
发生偏差及时纠正
特 征 值
UCL CL LCL 0
时间
管理学第十章 控制和控制过程
国际教育学院
适时控制
《管理学》第十章领导概论
索尼创始人之一打响索尼品 牌的经营之圣—盛田昭夫
第三节 领导理论
一、领导特性论 • 这是一种最古老的传统理论,认为伟大的领导者都具有某些共 同的特性 • 特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征,作为描述 和预测其领导成效的标准。 • 有效的领导者具有如下共同特性: 努力进取, 渴望成功 追求知识 和信息
二、领导与管理的关系
领导与管理共同点: 从行为方式看,领导和管理都是一种在 组织内部通过影响他人的协调活动,实 现组织目标的过程 从权力的构成看,两者都与组织层级的 岗位设置有关
8
领导与管理不同点:
管理者 职位 一定有 领导者 不一定有 每个人都能成为领导 者 管理者必须有管理能 力 领导者只具备领导能 力 领导对象必须是人 管理对象可以是人也 可以是物
他嘱咐老员工说:“回去安心照顾家吧,不必
担心自己的工作。”听了老板的话,老员工转
悲为喜地说:“你是想撤销开除我的命令
吗?”“你希望我这样做吗?”梅考克亲切地
问。“不,我不希望你为我破坏了规
矩。”“对,这才是我的好朋友,你放心地回
去吧,我会适当安排的。”事后梅考克安排这
个老员工到他的一家牧场当了管家。
2、领导 愿望
3、诚实与 正直 4、自信
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人,他们表现为 乐于承担责任
领导者通过真诚与无欺,以及言行高度一致而在他们 与下属之间建立相互信赖的关系 下属觉的领导者从没缺乏过自信。领导者为使下属相 信他的目标和决策的正确性,必须表现出高度的自信
5、智慧
6、工作相 关知识
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量 信息;并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策
对他说:“你知道不知道这是公司,是个有规矩的
管理学第10章 组织变革与组织文化
2020/9/8
44
“一”(目标)
要把联想办成一个长久的、 有规模的高科技公司。
2020/9/8
45
“二”(意识)
客户意识:客户至上,诚信为本 经营意识:开源节流
2020/9/8
46
3个“三”
管理三要素:建班子,定战略,带队伍 做事三准则:
➢如果有规定,坚决按规定办;
➢如果规定有不合理处,先按规定办并及时提出 修改建议;
终狂
屈辱和约
经济萧条
2020/9/8
17
维新内容
三大维新目标 :富国强兵、殖产兴业和文 明开化
一、大久保利通的西化急行军 国营工厂移植西式经营,扶持民间企业 涩择荣一“下海” 西化生活方式 阻力:传统文化 优势:政府支持
2020/9/8
18
二、伊藤博文立宪
环境:现代文明与传统文化的冲突、 改革带来的社会矛盾
2020/9/8
24
2)组织文化来源
最初来源于组织创办人的远景或使命。创 办人的独创思想使他们表现出对实现这些想法 的倾向。在组织规模较小的初期,组织成员容 易形成以创办人为中心的活动整体。
组织文化作为影响员工行为的因素是通过 制度化发挥作用的。组织的制度化使组织具有 持久性,从而文化有了存在的载体。
组织 阻力
对已有权力关 系的威胁
对群体专业 知识的威胁
图10-2 变革的组织阻力
有限的变革
10
3 如何消除变革阻力
分析变革的阻力和推动力现状 创新组织文化 创新变革策略和手段
2020/9/8
11
五 变革过程和程序
在组织变革的全过程中,组织成员的心 理也经过了三个重要的变化阶段,这就是 美国管理心理学家勒温提出的:
第10章 领导行为《管理学原理》
• 第六,缺乏建立一支同心协力的队伍的能力; • 第七,心胸狭窄,挑选无能之辈担任下属; • 第八,目光短浅,缺乏战略头脑; • 第九,犟头倔脑,无法适应不同的上司; • 第十,偏听偏信,过分依赖一个顾问; • 第十一,懦弱无能,不敢行动; • 第十二,犹豫不决,无法决断。
第10章
10.3 领导行为理论
10.2.3 鲍莫尔的十大条件论
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔认为企业领导人应具有十大条件: • 一是合作精神。 二是决策能力 • 三是组织能力。 四是精于授权。 • 五是善于应变。 六是敢于创新。 • 七是勇于负责。 八是敢担风险。 • 九是尊重他人 十是品德高尚。
10.2.4 彼得的领导特质论
美国管理学家彼得认为某些特征是不成功领导者的品质,主要有: • 第一,对别人麻木不仁,吹毛求疵,举止凶狠狂妄; • 第二,冷漠、孤僻、骄傲自大; • 第三,背信弃义; • 第四,野心过大,玩弄权术; • 第五,管头管脚,独断专行;
领导者要具备向他人解释愿景的能力 要通过领导者行为表达愿景的能力。
将愿景扩展至不同领导背景的能力。
10.5.3 团队领导
团队领导应主要具有下列特征: • 第一,这种领导要培养分享信息的耐心,相信他人并学会充分授权。 • 第二,团队领导还需要很好的平衡能力或协调能力 • 第三,团队领导也要善于承担责任
9.1 任务型管理: 由于工作条件的安排达到高效率的 运作,使人的因素的影响降到最低程 度
第10章
10.4 领导权变理论
10.4 领导权变理论
• 这个理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响,某 一具体领导方式并不是到处都适用
• 比较有代表性的理论有:
10.4.1 菲德勒的权变模型
第十章 控制 《管理学》ppt课件
2.处理好全面的控制与重点控制的关系 任何组织都不可能对每一个部门、每一环节的每一个人在每一时刻的
工作情况进行全面控制。适度控制要求组织在建立控制系统时,利用 成本分析和例外原则等工具,找出影响组织活动中的关键环节和关键 因素,并据此在相关环节上设立预警系统或控制点,进行重点控制。 重点控制要注意以下几方面的问题。 第一,控制的经济性。任何控制都必须考虑其经济效益。将控制活动 所需费用同控制所产生的结果进行比较,当由控制获得的价值大于所 需费用时,才实施实施控制。控制费用的经济性是相对的,因为管理 的效益是业务活动的重要性、业务规模的大小的不同而不同的。 第二,管理的例外原则。所谓的例外原则,是指管理者应该只注意那 些与标准有重大差异的事件。在一个职责分明的组织机构中,各个部 门自行其职,他们权限以外的问题由最高管理者处理。例如,质量控 制的标准是3%的不合格品率,但在例外原则下,管理者重视不合格 品率真达4%以上的状况。有效控制系统往往集中精力于例外发生的 事情,而凡已出现过的事情则皆可按规定的控制程序处理。只有发生 实际工作脱离计划的重大偏差时,才应由领导者处理,而一些不重要 的问题可由下级应用已经制定的有关管理规范去解决。
3、工作能力的差异。即使组织制定了全面完善的计划,环境在一定时 期内也相对稳定,对组织活动的控制仍然必要。这是由组织成员的认 识能力和工作能力的差异造成的。完善计划的实现要求每个部门的工 作严格按计划的要求来协调进行。然而,由于组织成员是在不同时空 进行工作,他们的认识能力不同,对计划的理解可能发生差异。即使 每个员工都能完全正确理解计划要求,但由于工作能力的差异,他们 实际工作的结果也可能在质量上与计划要求不符。某个环节可能产生 的这种偏离计划的现象,会对整个组织活动的运行造成冲击,因此, 加强对员工工作控制是非常必要的。
管理学(第五版)第10章沟通
网络
受者准确无误地接收到了信息 提高接受者的知识、语言及符号技能,确保其能正确理解信
息的内容
10.3.2 有效沟通的途径
4.改善沟通网络 属于政策、程序、规则和上下级关系的管理网络或同任务有
关的网络 包括解决问题、会议和提出改革建议等方面的创新活动网络 包括表扬、奖赏、提升以及联系企业目标和个人所需事项在
息的意思 提高信任度,即提高信息接受者对发送者的信任程度,缩短
“信任差距”,建立相互信任的氛围
பைடு நூலகம்
10.3.2 有效沟通的途径
3.提高信息接收者接收信息的技能 要有较强的信息解码技能,即能准确无误地把所传递的信息
译成自己能理解的信息 要了解沟通者可能使用的媒介,掌握多种媒介沟通技术 在信息反馈方面,在学会正确地反馈信息,使发送者知晓接
10.2.1 影响沟通的因素
3.人际关系的协调程度 4.沟通渠道的性质 速度 反馈 选择性 接收性 成本 责任建立
10.2.2 沟通的原则
1.明确沟通的目标 2.具备科学的思维 3.管制信息流 4.选择恰当的沟通渠道与方式方法 5.讲究语言艺术 6.了解沟通对象,增强沟通针对性 7.及时地运用反馈
营销部门主管
经理部 制造部门主管
财务部门主管
上向沟通 横向沟通
组织正式沟通流向
下向沟通 外向沟通
10.1.3 沟通的类型
正式沟通的优点
沟通效果好 比较严肃 约束力强 可以使信息沟通保持权威性
缺点在于
因为依靠组织系统层层传递,所以很刻板,沟通速度较 慢,存在着信息失真或扭曲的可能
10.1.3 沟通的类型
1.沟通的性质 按照沟通任务复杂性的由简而繁可以分为传达命令、
[管理学]第十章习题
§10 组织变革与组织文化一、填空题1.哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即顾客、竞争、变革看成是影响市场竞争最重要的三种力量,并认为三种力量中尤以最为重要。
2.组织变革就是组织根据内外环境的变化,以及对组织中的要素进行结构性变化,以适应未来组织发展的要求。
3.按照变革的程度与速度不同,可以分为渐进式变革和激进式变革。
4.按照工作对象不同,可以分为以组织为重点变革、以人为重点的变革和技术以为重点的变革。
5.战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
如果组织决定进行业务收缩,就必须考虑如何剥离非关联业务;如果组织决定进行战略扩张,就必须考虑购并的对象和方式,以及组织文化重构等问题。
6.人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
7.结构的变革包括权力关系、协调机制、职务、工作再设计等其他结构参数的变化。
8.组织变革的阻力来自个人阻力和团队阻力,其中个人阻力包括利益的影响和心理的影响;团队阻力包括组织结构变化的影响和人际关系调整的影响。
9.组织要想在动荡的环境中生存并得以发展,就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等,只有如此,组织才能有效地把握各种机会,识别并应对各种威胁,使组织更具环境适应性。
10. 竞争是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素,组织变革的主要目标是在效率目标的前提下通过有效的竞争来降低组织的交易成本。
11.变革中主要的压力因素有组织因素和个人因素。
12.人员变革的主要任务是组织成员之间在权利和利益等资源的重新分配。
13.组织变革的过程包括解冻、变革、再冻结三个阶段。
14.变革中再冻结的目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡,使新的组织状态保持相对的稳定。
15.组织存在两种能够产生不同结果的冲突,分别是建设性冲突和破坏性冲突。
16.组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时,潜在的压力才会变为真实的压力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
• 优势 • 劣势
10–25
图表 10–8 (续) 现代的组织设计 10–
无边界组织 • 定义 • 优势 • 劣势 横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构 高度的灵活性和反应能力 能吸引任何地方的人才 缺乏控制 沟通困难
10–26
组织设计(续) 组织设计(
• 现代的组织设计
团队结构
整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队构成
10–18
图表 10–4 (续) 影响集权与分权的因素 10–
• 更分权化
环境复杂且不确定 底层管理者拥有作出决策的能力和经验 底层管理者乐于参加决策 决策的影响大 公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权 公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵 活性
10–19
组织结构 (续)
• 正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约 束的程度
高度正规化的组织有明确的职位说明,在做什么方面很少有分 歧 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权
10–20
组织设计决策
• 机械式组织
僵硬和严格控制的结构
高度专业化 僵化的部门划分 指挥连明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化
10–32
实例分析 情形:在美国中西部的一个大州里, 情形:在美国中西部的一个大州里,正在进行一场州长 竞选。有位候选人指定邓翰洋为他的竞选总管,专门负 竞选。有位候选人指定邓翰洋为他的竞选总管, 责协调竞选期间所有的任务。邓翰洋把那些任务分了类, 责协调竞选期间所有的任务。邓翰洋把那些任务分了类, 它们是: 、筹措捐款以及决定如何分配使用; 它们是:A、筹措捐款以及决定如何分配使用;B、为竞 选做广告造舆论; 、安排这位候选人的活动日程; 、 选做广告造舆论;C、安排这位候选人的活动日程;D、 在指定的一些县里,设立竞选办公室, 在指定的一些县里,设立竞选办公室,招募志愿工作人 分配他们任务;E、 员,分配他们任务;E、竞选总部和各县竞选办公室的 电话中心展开活动; 、 电话中心展开活动;F、在总部及各县办公室里印发宣 传资料。 传资料。 提问:为了协调整个竞选活动, 提问:为了协调整个竞选活动,竞选总管邓翰洋是怎样 划分部门的? 划分部门的?
ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
第10章 10章
组织结构与设计
学习纲要
请遵循该学习纲要阅读、 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
组织结构的定义
• 详述关于工作专业化、指挥链和管理跨度传统和当今 详述关于工作专业化、 观点 • 描述部门化的五种方式 • 解释跨职能团队 • 区分职权、职责和统一指挥 区分职权、 • 说明影响集权和分权程度的因素 • 解释如何在组织设计中运用正规化
10–10
图表 10–2 (续) 过程部门化 10– (续
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
10–11
图表 10–2 (续) 顾客部门化 10– (续
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
10–12
组织结构 (续)
• 指挥链
事业部型结构
由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构 公司总部协调控制各事业部。
10–23
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点 10–
简单结构 • 优点: 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点: 对成长后的组织不适用,且过于依赖个人有风险 职能型结构 • 优点: 成本节约,处理相似任务的员工便于交流 • 缺点: 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益,职能专家相互隔离 职能型结构 • 优点: 强调结果—事业部经理对特定产品或服务的经营负责 强调结果— • 缺点: 活动和资源的重复配置导致成本上升,效率下降
• 组织设计
是一个涉及六方面关键要素的过程:
工作专业化 部门化 指挥链 控制跨度 集权与分权 正规化
10–4
图表 10–1 组织工作的主要目的 10–
• 将任务划分为可有各个职位和部门完成的工作 • 将工作职责分配给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 设定个人、 • 建立起正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
10–5
组织结构
• 工作专业化
描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度,每 个步骤由不同的人来完成 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压 力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点
10–6
部门化方式
• 职能部门化
基于工作职能组合工作
• 过程部门化
基于产品或客户工作流程组 合工作
• 产品部门化
基于产品线组合工作
• 顾客部门化
依据共同的顾客组合工作
• 地区部门化
基于地区或地理组合工作
10–7
图表 10–2 职能部门化 10–
• 优势 • 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而 将同类专家及拥有相同技能、 提高效率 • 职能领域内部的协调 • 深度的专门化 • 劣势 • 职能部门之间的沟通不良 • 缺乏对组织整体目标的认识
矩阵型和项目型结构
不同职能部门的专辑在项目管理者的带领下完成某项工作 矩阵和项目参与者有两个管理者 员工持续在项目小组中工作,一个项目完成后,再进入另外一 个项目
10–27
图表 10–9 某消费品公司的矩阵型组织 10–
10–28
组织设计(续) 组织设计(
• 现代的组织设计
无边界组织
一个灵活的和非结构化的组织设计,目的是要打破该组织与其 客户和供应商之间的外部障碍 取消内部(水平)边界 : – 消除指挥链 – 无限的控制跨度 – 使用授权的团队,而不是部门 取消外部边界 – 使用虚拟,网络,以及模块化的组织结构更加贴近利益相关 者
• 员工授权
给雇员更多的制定决策权
10–17
图表 10–4 影响集权与分权的因素 10–
• 更集权化
环境稳定 底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 底层管理者不愿介入决策 决策的影响相对小 组织正面临危机或失败的危险 企业规模大 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权
管理者的能力和技能 雇员特点 完成工作的特点 任务的相似性 任务的复杂行 下属工作地点的相近性 任务标准化的程度
10–15
图表 10–3 管理跨度对比 10–
10–16
组织结构 (续)
• 集权化
组织高层进行决策制定的集中程度
组织内部高层管理做决定,底层雇员只是简单的执行他们的命 令
• 分权化
组织内部,决定权被分配给最接近执行的管理层
10–2
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
常见组织设计
• 比较三种传统的组织设计 • 解释基于团队结构、矩阵型结构和项目型结构 解释基于团队结构、 • 描述虚拟组织和网络组织的设计 • 详述今天的管理者所面临的组织设计挑战
10–3
组织结构的定义
• 组织结构
组织内部对工作的正式安排
组织高层延伸到基层的这样一条职权线,它规定了谁 向谁报告工作
10–13
组织结构 (续)
• 职权
指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的 这样一种权利
• 职责
对完成任务的期待或义务
• 统一指挥
指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工 作
10–14
组织结构 (续)
• ห้องสมุดไป่ตู้理跨度
管理者能够有效率又有效果管理下属的数量 影响管理跨度的因素:
10–8
图表 10–2 (续) 地区部门化 10– (续
• 优势 • 更有效地处理特定区域所产生的问题 • 更好地满足区域市场的独特需求 • 劣势 • 职能的重复配置 • 可能感觉到与组织其它领域的隔离
10–9
图表 10–2 (续) 10– (续
产品部门化
+ + + – –
促进特定产品或服务的专门化经营 经理人成为所在领域的专家 贴近客户 职能的重复配置 缺乏对组织的整体目标的认识
生产组织使用外部供应商的产品,组装生产最终产品 生产组织使用外部供应商的产品,
10–30
实例分析 情形:刘沛在全国贸易保险人协会工作。 情形:刘沛在全国贸易保险人协会工作。他是文字处理部 门的经理。他正在着手组建这个部门, 门的经理。他正在着手组建这个部门,而工作程序的第一 步是:把有关工作分门别类,形成一个个职务, 步是:把有关工作分门别类,形成一个个职务,以待分配 任命。他根据本部门要处理的文件种类, 任命。他根据本部门要处理的文件种类,来考虑划分工作 职务的可能性。文件种类如下: 职务的可能性。文件种类如下: A 、个人文件;B、正式信函;C、技术性报告;D、项 个人文件; 、正式信函; 、技术性报告; 、 目情况的报告; 、为各类报告作梗概; 、 目情况的报告;E、为各类报告作梗概;F、各类数据图 表。 刘沛认为,给这些文件做准备,才算得上专业化的工作, 刘沛认为,给这些文件做准备,才算得上专业化的工作, 可以形成不同的职务。因此,他在组建自己的部门时, 可以形成不同的职务。因此,他在组建自己的部门时,安 排了6项职位 由于有些职务的工作量大, 项职位。 排了 项职位。由于有些职务的工作量大,需要更多的人 他就多雇佣些人来做,比如说, 手,他就多雇佣些人来做,比如说,打印个人信件或给报 告作梗概,就不需要太多的人。 告作梗概,就不需要太多的人。
10–29
消除外界边界
• 虚拟组织
由少数核心专职人员组成,此外,组织还会依据项目的需要临时 由少数核心专职人员组成,此外, 雇佣外部的专家