项目经理50／80
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“0~50”阶段：
建立良好关系：为经营的埋伏阶段、培养关系阶段，对外搞好业主、监理、总包配套单位 关系，对内加强培训，搞好项目部、班组、供应商关系，团结一致、确定目标、共同奋斗。
施工图纸的二次设计（会审答疑） 1、 深化施工节点，制定合理收口节点，在满足设计效果和确保安全的前提下摒弃难度大的
做法，简化施工，节约成本； 2、 深化设计必须考虑到各材质的收口问题（便于安装、管理），分析出玻璃、石材、铝板
样板先行 1、 分析图纸选定有代表性的样板位置，细化节点控制完成面尺寸； 2、 认真对待，细心策划，做好技术交底； 3、 严格控制样板质量，及时检测、过程控制、把好质量关，样板先行的目的是树立标杆，
为大面积施工提供质量标准； 4、 利用样板，确定一些替代品，利于经营； 5、 样品封样，业主、监理、设计签字确认，化解项目经营风险； 6、 材料进场要求带着检验合格证等资料、材料紧跟着报验，杜绝“积少成多”的现象。
开源节流 1、 对外开源，缩减不必要的开支； 2、 对内节流，控制内部费用，制定合理计划； 3、 事前计划、事中控制、严控损耗；
4、 合理安排施工计划、节省人工、节省材料、节省时间； 5、 边角余料专人清理回收再利用；
抓紧抢工 1、 全员立体策划，今日事今日毕，明确目标、统一思想、齐心协力； 2、 明确分工，严格把控，责任到人； 3、 分区域管理，项目部管理人员与班组长相对应结合管理； 4、 项目经理以身作则，发挥榜样的作用； 5、 注重wk.baidu.com节，策划到位，一个节点一个收口的做，要做就做完，不留遗余，发现问题及时
解决不拖拉； 6、 第一时间反馈汇报结果，不捂问题； 7、 动态调整施工计划，人材到位； 8、 充分估计抢工工程量的难度和体量，人员分配要合理； 9、 全员参与商讨解决问题，发挥大家的力量；
“80”阶段：
成品保护、修正细节 安全（物）——打包到位，保护到位 1、 粗保洁，发现问题，及时处理； 2、 修正细节，保证项目整体质量； 3、 成品保护小组成立，做一块、修一块、保一块； 4、 安全教育，成品保护培训，使成品保护意识深入到每个人，共同参与； 5、 分区保护、专人负责、轮流值班； 6、 加大安全检查力度，杜绝一切安全危险源； 7、 加强精神文明建设，举办一些娱乐活动，提高工人劳动积极性； 8、 利用投影仪播放安全教育片，使工人始终保持昂扬的斗志，提高安全意识。 互检——阶段总结，贴检验单 1、 邀请公司领导、同仁再次对我项目部进行互检，已整改的项目进行回顾； 2、 80 阶段互检针对 50 阶段发现的问题，检查整改落实情况； 3、 对 80 阶段已完成的面层进行检查； 4、 针对互检发现的问题，落实责任人，落实完成时间； 5、 工程总结进度的控制与纠偏，交叉施工，保护注意事项； 6、 对甲供材的质量要求，损耗控制； 7、 对主要材料：钢材、铝材、玻璃、石材、铝板等厂家的供应能力及质量总结； 进度——赏罚分明 1、 严格按既定时间节点完成工作； 2、 有一定的现金奖励，刺激工人工作热情； 3、 灌输：执行没到位，等于没执行（不作为，罚）；执行不到位，不如不执行（影响别人
成本控制——签证、签价、控损耗 1、 每月用工量统计表的使用，把握班组实际工量，了解班组实际成本，竣工决算中做到心
中有数； 2、 两算对比跟踪调整，每项数据真实有效，不做表面文章； 3、 和财务员及时对帐，了解项目初步成本和保本点； 4、 及时签证、签价，利用 0~50 阶段和业主的关系； 5、 边角余料再利用，施工员、仓管员积极参与材料领用管理，减少损耗； 6、 双包班组的合理使用，尽量实现项目利润最大化；
3、 50 阶段加大基层检查验收力度，控制成品化的面层材料安装质量； 4、 组织区域互检、项目部互检、也要组织班组互检，找出不足，及时整改； 5、 及时回顾总结，调整进度计划、材料计划，检查质量目标，经营目标的落实情况，及时
制定新对策； 6、 重点难点的跟踪控制，现场施工方案的落实、总结； 7、 互检中发现的问题，要做到落实到人，整改到位。
全员交底 1、 加强项目全体人员主人翁意识，积极主动参与项目管理； 2、 各专项技术交底，项目部、班组长必须签字，责任到人； 3、 关键工序，单独交底； 4、 安全交底必须到位，人人签字，人人熟悉，确保施工中无安全事故发生； 5、 质量通病，重点施工节点交底； 6、 工期、质量目标，全员交底，灌输到每一位工人，人人参与，共同努力。
主材订货 1、 认真做好主材定货与到场计划，动态跟踪，以现场实际为依据，动态调整； 2、 专人跟踪落实厂家产能，生产情况、运输能力、供货周期、定期考察厂家； 3、 主材数量核实、定货前检查、过程中补查、到货后复查，严控损耗，从根源上杜绝多报、
漏报，节约成本； 4、 在运输上了解厂家是托运还是专车发货，过程跟踪及时到位； 5、 明确送货顺序，按施工流程送货，不可按厂家生产流程，分区域、分楼层送货，到一处、
项目经理 50/80 实战分析
工程一部
公司的“50/80”是由内装公司提出，非常值得我们去学习!50/80 的精神是指导整个项 目部生产经营管理的纲要性文件，它科学的总结了项目管理的整个流程以及在流程中重点和 要点，对我们在一线施工具有重要的指导意义。
下面是本人结合幕墙工程项目的特点，借鉴谈谈实战中如何运用“50/80”，供大家参考、 指正！
完一处，不能遗漏。 进行二次核算 1、核算漏项漏量，确定经营思路，了解项目盈亏点。 2、施工图与招标图纸的不同，设计变更，经营签证
“50”阶段：
经营为主，利用 0~50 期间关系基础和投标前预埋伏笔，做好签证、签价工作。 安全（人）——全员参与 1、 安全第一，预防为主，加强安全意识教育，人人参与； 2、 做好宣传牌、宣传栏，入口横幅、警示标语； 3、 检查安全设施是否到位，加强现场安全防护用品使用的管理； 4、 定期安全文明检查，落实奖罚制度，禁止无证上岗； 5、 组织安全大会、培训、消防演习； 6、 预辩危险源，把风险扼杀于摇篮； 7、 做好临边、临口防护，全方位安全防护。 互检——阶段总结，贴检验单 1、 黄纸贴的推广使用，发挥其应有效力； 2、 过程中检查，用大家的眼睛发现自己的不足，及时改正，纠正纠偏；
订货——协调甲供/控材，乙供材过程控制 1、 积极关注甲供/控材到货情况，沟通配合及时提出预警； 2、 完成基础材料进场； 3、 完成主材额 80%主材合同签订； 4、 疑难材料、特殊加工材料，应跟踪到设计、项目签证进度、供应商加工进度的具体进展
环节和细节； 5、 厂家验货，主动深入供方加工车间、库房、代理商等验证材质、供货保证等； 6、 专业性的材料，新产品使用更需把控供货进程节点，以确保工程工期； 7、 甲供/控材，合同谈判前就应考虑工期和供货周期等因素，并在合同内注明，以减轻项目
各种收口的特点； 3、 从深化设计中预留经营空间，尤其在前期图纸答疑中打伏笔；
4、 考虑空调等单位外墙出风口等位置的配合，提前预警，避免做好后再拆除更换； 5、 门窗等部位涉及到到实际使用频次较高，要单独列表，尽早确定式样和材质及施工做法； 6、 及时让业主、设计师签字认可深化设计图纸； 7、 在设计排版中考虑材料规格，控制损耗出图，节约成本。
“0”阶段以前：
理清管理思路，以工程工期为主线，明确项目进展过程中各个阶段项目部需要重点关注的 要素。
投标跟踪从“0”开始，全过程管理捆绑经营，分析招标文件，了解业主资金状况；分析 图纸、勘察现场、研究措施方案、初步确定施工技术、进行一次核算，复核工程量清单、成
本核算、子目漏项增补、统计材料、了解价格、做好材料封样，配合业务、投标部门为二次 经营打伏笔。
5、 加强到场材料验货工作； 6、 加强面材质量控制，流水作业。
“80~95”阶段：
投资为主，花小钱办大事，及时返工，获取好感，利于收款和签证，决算办理。 加强成品保护 1、 制定相应的成品保护措施，尤指对于面板材料； 2、 明确成品保护责任，动员全员参与；取得业主和监理单位的支持；减少损失； 修正细节（门窗的安装等） 1、 成立细部收口小组； 2、 寻找有问题的收头和细部，及时进行修正修饰，以达到既定质量目标，保证项目整体质
量； 3、 及时返工，获取业主好感，利于收款和决算的办理； 4、 做好备份，细部维修工人不合格立即更换； 5、 利用好黄纸条，及时张贴，及时落实检查； 6、 规定整改时间，注意成品保护； 7、 对于修正的施工工艺做好记录工作，为下个工地做好技术准备。
分区管理 1、 分区分段施工检查，不出现盲点； 2、 专人专项专区责任到人，项目部管理人员和班组签责任状； 3、 为完区域及时统计，分配到人，按时完成； 4、 制定分区管理检查表； 5、 关注已完区域材料损耗； 6、 全员参与，人人出力，发挥团队力量。
配合期要有强烈的服务意识，有共同承担责任的勇气，有共同抵抗风险和解决问题的决 心和信心。
“0”阶段：
经营目标——动态管理，前期跟踪 1、 根据前期与业务、投标部门配合了解的信息，制定合理经营目标，重点关注业务资金状
况和最高投资额，在此范围内经营；避免经营过头，给公司带来负面效果. 2、 分析图纸、进行二算对比及分析投标时预留的经营点，做好经营计划，尽可能准备多套
经营方案，以便应变；根据现场实际适时动态调整，不停留在书面文字上，要付诸于实 际行动中。 施工策划——群策群力，简洁明了 火车跑得快，全靠车头带，有了方向，劲往一处使，才能发挥最大能量，取得项目管理的 成功；群策群力，做细前期策划，确定整体方向；经营目标、质量目标、工期目标、安全目 标等，并要落实实现目标的计划和方案，要全员参与，应含班组、供应商，可能的话要邀请 公司各职能配合部门一起参与，大家全力以赴发挥各自主观能动性，做好项目的前期策划。 质量目标——参观精品，定标杆，分项量化 1、 参观精品工程，尽可能全员参与，尤其是施工员和主要班组长要求必须参加； 2、 跨区域学习，各区域做法、要求、区域文化不同，求同存异，学习其他区域的优点； 3、 树立标杆，分项量化，制定分项目标，用一定的奖罚激励大家，用积极的态度去实现它； 4、 制定比业主合同更高一级质量目标，力求每一个分项都做精做细，前期工作细致入微， 注重公司形象，给业主良好印象。 放线放样——坚持到底，关注收头 1、 放线的目的是结合图纸与施工现场的实际情况，找出与图纸不同的实际结构问题，提前 发现问题； 2、 现场加工图纸深化或公司深化，要尽量使用成熟的幕墙系统，主要配件成品化，统一尺 寸，便于规模加工，降低成本； 3、 现场施工样板现行，确定主要材料、施工工艺等，有利于直接发现问题； 4、 一次放线自我校对（项目部校对、交叉校对、总包线校对），确定主要材料下单尺寸， 二次精确防线，各个突破，确定各施工边口的施工要求，控制完成效果，确定收口材料， 为做好一次定料，分批发货做基础； 5、 放线过程中，考虑各类材料自身属性、规格，按模数排版，控制损耗，节省成本； 6、 关注收口做法，现场放线时各收口做法要求一并放线，做好交接检查工作及技术交底。
部责任和压力； 8、 利用甲供/控材，进行材料的二次经营。
“50~80”阶段：
经营为主、开源节流、加强质量、进度监控、前紧后松、抢在前面，用优质服务赢取业主 信任，打造双赢市场。
人、材到位 1、宁可材料到场等人，不可人等材料； 2、确保 50 阶段要经营的材料必须经营到位； 3、面板材料开始供货，现场基层检查验收完成，及时整改； 4、各专业施工人员务必全部到位，做好抢工准备； 5、次要部位，转角部位先做，为大面积抢工节约空间、时间； 6、做好材料到场验收工作； 7、做好人员到场培训交底工作。 三次核算 1、三次核算主要为了经营审计，核算出项目成本，统计签证、签价金额、增减项在后期审 计中做到心中有数。
执行，要乱管理思路）； 4、 分解施工总进度计划，细化至各区间，量化至每日工作； 5、 建立制度，把责任和奖励分开。
质量——一步到位，步步到位 1、 针对每个收口，召开质量会议，把最新质量通病装订成册，放在图纸架上传阅学习； 2、 使用质量检查记录表，上墙张贴，跟踪落实，及时更新； 3、 使用过程检验单，产品合格证； 4、 定期开会，一投影仪形式 现场质量问题；
建立良好关系：为经营的埋伏阶段、培养关系阶段，对外搞好业主、监理、总包配套单位 关系，对内加强培训，搞好项目部、班组、供应商关系，团结一致、确定目标、共同奋斗。
施工图纸的二次设计（会审答疑） 1、 深化施工节点，制定合理收口节点，在满足设计效果和确保安全的前提下摒弃难度大的
做法，简化施工，节约成本； 2、 深化设计必须考虑到各材质的收口问题（便于安装、管理），分析出玻璃、石材、铝板
样板先行 1、 分析图纸选定有代表性的样板位置，细化节点控制完成面尺寸； 2、 认真对待，细心策划，做好技术交底； 3、 严格控制样板质量，及时检测、过程控制、把好质量关，样板先行的目的是树立标杆，
为大面积施工提供质量标准； 4、 利用样板，确定一些替代品，利于经营； 5、 样品封样，业主、监理、设计签字确认，化解项目经营风险； 6、 材料进场要求带着检验合格证等资料、材料紧跟着报验，杜绝“积少成多”的现象。
开源节流 1、 对外开源，缩减不必要的开支； 2、 对内节流，控制内部费用，制定合理计划； 3、 事前计划、事中控制、严控损耗；
4、 合理安排施工计划、节省人工、节省材料、节省时间； 5、 边角余料专人清理回收再利用；
抓紧抢工 1、 全员立体策划，今日事今日毕，明确目标、统一思想、齐心协力； 2、 明确分工，严格把控，责任到人； 3、 分区域管理，项目部管理人员与班组长相对应结合管理； 4、 项目经理以身作则，发挥榜样的作用； 5、 注重wk.baidu.com节，策划到位，一个节点一个收口的做，要做就做完，不留遗余，发现问题及时
解决不拖拉； 6、 第一时间反馈汇报结果，不捂问题； 7、 动态调整施工计划，人材到位； 8、 充分估计抢工工程量的难度和体量，人员分配要合理； 9、 全员参与商讨解决问题，发挥大家的力量；
“80”阶段：
成品保护、修正细节 安全（物）——打包到位，保护到位 1、 粗保洁，发现问题，及时处理； 2、 修正细节，保证项目整体质量； 3、 成品保护小组成立，做一块、修一块、保一块； 4、 安全教育，成品保护培训，使成品保护意识深入到每个人，共同参与； 5、 分区保护、专人负责、轮流值班； 6、 加大安全检查力度，杜绝一切安全危险源； 7、 加强精神文明建设，举办一些娱乐活动，提高工人劳动积极性； 8、 利用投影仪播放安全教育片，使工人始终保持昂扬的斗志，提高安全意识。 互检——阶段总结，贴检验单 1、 邀请公司领导、同仁再次对我项目部进行互检，已整改的项目进行回顾； 2、 80 阶段互检针对 50 阶段发现的问题，检查整改落实情况； 3、 对 80 阶段已完成的面层进行检查； 4、 针对互检发现的问题，落实责任人，落实完成时间； 5、 工程总结进度的控制与纠偏，交叉施工，保护注意事项； 6、 对甲供材的质量要求，损耗控制； 7、 对主要材料：钢材、铝材、玻璃、石材、铝板等厂家的供应能力及质量总结； 进度——赏罚分明 1、 严格按既定时间节点完成工作； 2、 有一定的现金奖励，刺激工人工作热情； 3、 灌输：执行没到位，等于没执行（不作为，罚）；执行不到位，不如不执行（影响别人
成本控制——签证、签价、控损耗 1、 每月用工量统计表的使用，把握班组实际工量，了解班组实际成本，竣工决算中做到心
中有数； 2、 两算对比跟踪调整，每项数据真实有效，不做表面文章； 3、 和财务员及时对帐，了解项目初步成本和保本点； 4、 及时签证、签价，利用 0~50 阶段和业主的关系； 5、 边角余料再利用，施工员、仓管员积极参与材料领用管理，减少损耗； 6、 双包班组的合理使用，尽量实现项目利润最大化；
3、 50 阶段加大基层检查验收力度，控制成品化的面层材料安装质量； 4、 组织区域互检、项目部互检、也要组织班组互检，找出不足，及时整改； 5、 及时回顾总结，调整进度计划、材料计划，检查质量目标，经营目标的落实情况，及时
制定新对策； 6、 重点难点的跟踪控制，现场施工方案的落实、总结； 7、 互检中发现的问题，要做到落实到人，整改到位。
全员交底 1、 加强项目全体人员主人翁意识，积极主动参与项目管理； 2、 各专项技术交底，项目部、班组长必须签字，责任到人； 3、 关键工序，单独交底； 4、 安全交底必须到位，人人签字，人人熟悉，确保施工中无安全事故发生； 5、 质量通病，重点施工节点交底； 6、 工期、质量目标，全员交底，灌输到每一位工人，人人参与，共同努力。
主材订货 1、 认真做好主材定货与到场计划，动态跟踪，以现场实际为依据，动态调整； 2、 专人跟踪落实厂家产能，生产情况、运输能力、供货周期、定期考察厂家； 3、 主材数量核实、定货前检查、过程中补查、到货后复查，严控损耗，从根源上杜绝多报、
漏报，节约成本； 4、 在运输上了解厂家是托运还是专车发货，过程跟踪及时到位； 5、 明确送货顺序，按施工流程送货，不可按厂家生产流程，分区域、分楼层送货，到一处、
项目经理 50/80 实战分析
工程一部
公司的“50/80”是由内装公司提出，非常值得我们去学习!50/80 的精神是指导整个项 目部生产经营管理的纲要性文件，它科学的总结了项目管理的整个流程以及在流程中重点和 要点，对我们在一线施工具有重要的指导意义。
下面是本人结合幕墙工程项目的特点，借鉴谈谈实战中如何运用“50/80”，供大家参考、 指正！
完一处，不能遗漏。 进行二次核算 1、核算漏项漏量，确定经营思路，了解项目盈亏点。 2、施工图与招标图纸的不同，设计变更，经营签证
“50”阶段：
经营为主，利用 0~50 期间关系基础和投标前预埋伏笔，做好签证、签价工作。 安全（人）——全员参与 1、 安全第一，预防为主，加强安全意识教育，人人参与； 2、 做好宣传牌、宣传栏，入口横幅、警示标语； 3、 检查安全设施是否到位，加强现场安全防护用品使用的管理； 4、 定期安全文明检查，落实奖罚制度，禁止无证上岗； 5、 组织安全大会、培训、消防演习； 6、 预辩危险源，把风险扼杀于摇篮； 7、 做好临边、临口防护，全方位安全防护。 互检——阶段总结，贴检验单 1、 黄纸贴的推广使用，发挥其应有效力； 2、 过程中检查，用大家的眼睛发现自己的不足，及时改正，纠正纠偏；
订货——协调甲供/控材，乙供材过程控制 1、 积极关注甲供/控材到货情况，沟通配合及时提出预警； 2、 完成基础材料进场； 3、 完成主材额 80%主材合同签订； 4、 疑难材料、特殊加工材料，应跟踪到设计、项目签证进度、供应商加工进度的具体进展
环节和细节； 5、 厂家验货，主动深入供方加工车间、库房、代理商等验证材质、供货保证等； 6、 专业性的材料，新产品使用更需把控供货进程节点，以确保工程工期； 7、 甲供/控材，合同谈判前就应考虑工期和供货周期等因素，并在合同内注明，以减轻项目
各种收口的特点； 3、 从深化设计中预留经营空间，尤其在前期图纸答疑中打伏笔；
4、 考虑空调等单位外墙出风口等位置的配合，提前预警，避免做好后再拆除更换； 5、 门窗等部位涉及到到实际使用频次较高，要单独列表，尽早确定式样和材质及施工做法； 6、 及时让业主、设计师签字认可深化设计图纸； 7、 在设计排版中考虑材料规格，控制损耗出图，节约成本。
“0”阶段以前：
理清管理思路，以工程工期为主线，明确项目进展过程中各个阶段项目部需要重点关注的 要素。
投标跟踪从“0”开始，全过程管理捆绑经营，分析招标文件，了解业主资金状况；分析 图纸、勘察现场、研究措施方案、初步确定施工技术、进行一次核算，复核工程量清单、成
本核算、子目漏项增补、统计材料、了解价格、做好材料封样，配合业务、投标部门为二次 经营打伏笔。
5、 加强到场材料验货工作； 6、 加强面材质量控制，流水作业。
“80~95”阶段：
投资为主，花小钱办大事，及时返工，获取好感，利于收款和签证，决算办理。 加强成品保护 1、 制定相应的成品保护措施，尤指对于面板材料； 2、 明确成品保护责任，动员全员参与；取得业主和监理单位的支持；减少损失； 修正细节（门窗的安装等） 1、 成立细部收口小组； 2、 寻找有问题的收头和细部，及时进行修正修饰，以达到既定质量目标，保证项目整体质
量； 3、 及时返工，获取业主好感，利于收款和决算的办理； 4、 做好备份，细部维修工人不合格立即更换； 5、 利用好黄纸条，及时张贴，及时落实检查； 6、 规定整改时间，注意成品保护； 7、 对于修正的施工工艺做好记录工作，为下个工地做好技术准备。
分区管理 1、 分区分段施工检查，不出现盲点； 2、 专人专项专区责任到人，项目部管理人员和班组签责任状； 3、 为完区域及时统计，分配到人，按时完成； 4、 制定分区管理检查表； 5、 关注已完区域材料损耗； 6、 全员参与，人人出力，发挥团队力量。
配合期要有强烈的服务意识，有共同承担责任的勇气，有共同抵抗风险和解决问题的决 心和信心。
“0”阶段：
经营目标——动态管理，前期跟踪 1、 根据前期与业务、投标部门配合了解的信息，制定合理经营目标，重点关注业务资金状
况和最高投资额，在此范围内经营；避免经营过头，给公司带来负面效果. 2、 分析图纸、进行二算对比及分析投标时预留的经营点，做好经营计划，尽可能准备多套
经营方案，以便应变；根据现场实际适时动态调整，不停留在书面文字上，要付诸于实 际行动中。 施工策划——群策群力，简洁明了 火车跑得快，全靠车头带，有了方向，劲往一处使，才能发挥最大能量，取得项目管理的 成功；群策群力，做细前期策划，确定整体方向；经营目标、质量目标、工期目标、安全目 标等，并要落实实现目标的计划和方案，要全员参与，应含班组、供应商，可能的话要邀请 公司各职能配合部门一起参与，大家全力以赴发挥各自主观能动性，做好项目的前期策划。 质量目标——参观精品，定标杆，分项量化 1、 参观精品工程，尽可能全员参与，尤其是施工员和主要班组长要求必须参加； 2、 跨区域学习，各区域做法、要求、区域文化不同，求同存异，学习其他区域的优点； 3、 树立标杆，分项量化，制定分项目标，用一定的奖罚激励大家，用积极的态度去实现它； 4、 制定比业主合同更高一级质量目标，力求每一个分项都做精做细，前期工作细致入微， 注重公司形象，给业主良好印象。 放线放样——坚持到底，关注收头 1、 放线的目的是结合图纸与施工现场的实际情况，找出与图纸不同的实际结构问题，提前 发现问题； 2、 现场加工图纸深化或公司深化，要尽量使用成熟的幕墙系统，主要配件成品化，统一尺 寸，便于规模加工，降低成本； 3、 现场施工样板现行，确定主要材料、施工工艺等，有利于直接发现问题； 4、 一次放线自我校对（项目部校对、交叉校对、总包线校对），确定主要材料下单尺寸， 二次精确防线，各个突破，确定各施工边口的施工要求，控制完成效果，确定收口材料， 为做好一次定料，分批发货做基础； 5、 放线过程中，考虑各类材料自身属性、规格，按模数排版，控制损耗，节省成本； 6、 关注收口做法，现场放线时各收口做法要求一并放线，做好交接检查工作及技术交底。
部责任和压力； 8、 利用甲供/控材，进行材料的二次经营。
“50~80”阶段：
经营为主、开源节流、加强质量、进度监控、前紧后松、抢在前面，用优质服务赢取业主 信任，打造双赢市场。
人、材到位 1、宁可材料到场等人，不可人等材料； 2、确保 50 阶段要经营的材料必须经营到位； 3、面板材料开始供货，现场基层检查验收完成，及时整改； 4、各专业施工人员务必全部到位，做好抢工准备； 5、次要部位，转角部位先做，为大面积抢工节约空间、时间； 6、做好材料到场验收工作； 7、做好人员到场培训交底工作。 三次核算 1、三次核算主要为了经营审计，核算出项目成本，统计签证、签价金额、增减项在后期审 计中做到心中有数。
执行，要乱管理思路）； 4、 分解施工总进度计划，细化至各区间，量化至每日工作； 5、 建立制度，把责任和奖励分开。
质量——一步到位，步步到位 1、 针对每个收口，召开质量会议，把最新质量通病装订成册，放在图纸架上传阅学习； 2、 使用质量检查记录表，上墙张贴，跟踪落实，及时更新； 3、 使用过程检验单，产品合格证； 4、 定期开会，一投影仪形式 现场质量问题；