翰威特(HEWITT)公司咨询报告======薪酬计划
翰威特全面薪酬评估——职位匹配手册
翰威特咨询(上海)有限公司
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2007 职位匹配方法说明手册
级别匹配因素 本职位匹配方法着重于三个与职位直接相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因 素的过程中，我们考虑到以下原则：
因素应反映公司普遍的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有重复，避免导致对于某些职位要素的
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2007 职位匹配方法说明手册
步骤一：确定公司规模
该因素反映了公司规模对职位的影响，由三个子因素组成：所属行业, 销售收入和员工人 数。
公司规模级别从最低 1 级到最高 13 级。公司规模一旦确定以后, 公司内所有的职位将使用 同一个级别规模。当然, 公司规模对不同级别职位的影响是不同的, 一般而言, 职位级别 越高, 公司规模的影响越大; 而对于低级别的职位, 公司规模的影响相对较小.
工作职责：有非常宽泛的目标和结果的确定，要求明确众多工作部署中的目标及相关 问题，并要求对于某个具体的运作领域进行持续性的监督管理。在“工作职责层”的 职位中，企业期望在职者在设立目标和确定问题时能够考虑各项工作部署之间的关联 性。
此外,还应考虑以下问题：
职位所频繁经历的该类问题的复杂程度 解决所面临的问题时存在的可选性方案 企业政策与规程对制定决策的限制程度 协助解决问题的资源(包括人员和资料)的存在与否
对公司一主要业务部门或主要职能领域的目标完成和业绩具有关键的影响力，从而对公司经营目标的完 成产生重要影响力,参与公司战略决策和公司整体经营目标的制定，调配公司某一方面的重要资源(市 场，财务或人力资源等)
对一职能部门的业绩和目标的实现具有关键影响力，对整个业务单元/部门或职能领域的的业绩和目标 实现具有重要影响 负责某一重大项目，决定项目的方向，调配项目的各种资源，对项目目标的实现起着关键影响力
XX物业薪酬设计翰威特
业务一线部门，如销售部的浮动奖金比例大于其他业务部门
下表举例说明了这一趋势
高级经理 中层经理
主管 专业人员 一般员工
高级销售经理 销售经理 销售主管 销售代表
目标浮动工资
固定工资
30%
固定工资 固定工资 固定工资
固定工资
20% 15%
10% 8%
随级别的 提高，风险 固定工资 比例越高
固定工资
目标浮动工资
固定薪酬定位于50分位，全面薪酬定位于50或 75分位
一般人员定位于50分位，骨干人员定位于75分 位
定位于25分位
固定薪酬定位于25分位，全面薪酬定位于50分 位
• 具有高度市场竞争力 • 建立出名的雇主品牌 • 人工成本较高
• 具有一定竞争力 • 成本较容易控制
• 让高级人员薪酬具有较强市场竞争力 • 成本较容易控制
固定工资 固定工资 固定工资 固定工资
30% 35% 40% 50%
随与客户 接口越近，
收入风险 比例越高
浮动薪酬比例根据层级的升高而增大，体现高风险、高收入、高回报的原则
2020/9/16
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以“标竿市场、优化结构、链接绩效、服务战略”做为本次xxxx整 体薪酬设计的原则
序 号
薪酬策略项目
CCPM原薪酬体系
评估职位价值，建立以职位价值为 基础的职位级别体系
建立宽幅工资级别结构，加大每一 层级薪酬区间幅宽，各级别薪酬区 间设定一定重合度
参考市场操作改进目前的薪酬组合 结构
依据市场薪酬数据建立薪酬结构
2020/9/16
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• 将关注点为从职位晋升转向提 高自身能力及绩效水平
• 保证内部公平性
• 增强薪酬管理灵活度
翰威特(HEWITT)公司咨询报告===========美国某大机构：HR法律咨询案
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）Problems and Issues with Nondiscrimination Rules - Case StudiesMarch 18, 2003To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC中国人力资源开发网（简称:中人网 ）Agenda• • • • Controlled Group Issues Plan Aggregation Issues Determination of HCEs Determination of Most Valuable Accrual Rates中国人力资源开发网（简称:中人网 ）Controlled Group Issues中国人力资源开发网（简称:中人网 ）Groups to Include• Who knows the group? • Are there leased employees? • Are there affiliated service group relations? • Are there acquisitions?中国人力资源开发网（简称:中人网 ）Issue 1: Who knows the controlled group?Essential to involve legal counsel• HR contacts may not know– – – – whether or not they have a parent or sub percentage of ownership if they do that foreign parent owns other U.S. companies whether business relationships constitute an affiliated service group or leasing arrangement• Requires interpretations of corporate law • WE DO NOT PRACTICE LAW中国人力资源开发网（简称:中人网 ）Issue 1: Who knows the controlled group?AAcquires 80% USA USA France 0%-Svcs onlyKJUSAB80% USA0%-Mgt Svcs only100%H50%Canada 50%C40%-acquired prior yearD40%USA 85%IUSA0%-Leasing grp FranceUSAEFUSAGExercise: Identify controlled groups in years 0, 1, and 2, assuming acquisitions admitted to controlled group at end of transition period中国人力资源开发网（简称:中人网 ）Issue 1: Who knows the controlled group?Situation: Company with foreign ownership• Family, Inc. family company owner retiring • Sells to New Dad, Inc., a large European company so children don’t take over • Family, Inc. checks and finds other US companies owned by New Dad to include in testing • Later Family, Inc. finds that New Dad’s Canadian subsidiary also owns additional US entities to include in testing, but wonders about finding others中国人力资源开发网（简称:中人网 ）Issue 1: Who knows the controlled group?Situation: Holding company• All Alone Company is acquired by a holding company (Hold My Hand But Pretend I’m Not Here, Inc.) • All Alone is happy it still gets to maintain its own plans, payroll, do its own filings • But, now All Alone must figure out who else Hold My Hand owns and how to collect data from who in order to do its testing中国人力资源开发网（简称:中人网 ）Issue 2: Are there leased employees?Leasing arrangements• Considered leased employee if– – – – provide services pursuant to an agreement services performed substantially full time for at least a year services provided under direction of recipient employer not covered by a safe harbor retirement plan中国人力资源开发网（简称:中人网 ）Issue 2: Are there leased employees?Situation: Typical leasing arrangements• In NDT planning meeting, Who Me, Lease? Co. states they have only 3 leased employees– jokes passing a small group in the hall that we had just passed all their leased employees• After reviewing a leased employee checklist, Who Me Lease calls back with 200 leased employees– since the controlled group had only 2000 NHCEs before, the 75% ratio test changes to 68% and now requires an average benefit percentage testAre there leased employees?Situation: Company employees work at JV •Division J is owned by Bigger Fish Company •Bigger Fish Company spins off Division J to form a joint venture•Division J employees become employees of the JV •Bigger Fish Company also has a few employees who remain Big Fish, but work at the JV–these employees are tested as employees by Bigger Fish,but also must be included as leased employees by the JVAre there leased employees?Situation: Company acquires employees•We Do Everything, Inc. acquires the office staff, their portion of the retirement plan, and the whole building of the We Don’t Do Floors Co.•The professional staff of We Don’t continues to work in the building & control the work of the office staff •We Do tests the office staff as employees•We Don’t includes the office staff as leased –aggregates office plan as if its ownAre there affiliated service groups?Affiliated Service Groups•No ownership involved, based in part on regularprovision of services or management services by a service organization•Don’t forget affiliated service groups of affiliatedservice groups•IRS will rule via Form 5300 filing whether anaffiliated service group relationship existsAre there affiliated service groups?Situation: Company acquires employees -2•We Do Windows, Inc. acquires the office staff, theirportion of the retirement plan, and the whole building of the We Don’t Do Windows Co.•The professional staff of We Don’t continues to work in the building & control the work of the office staff •An affiliated service group relationship exists•We Do and We Don’t are tested as one controlledgroupAre there affiliated service groups?Situation: Attorneys disagree•We Do Everything, Inc. now acquires We DoWindows, Inc.•The affiliated service group relationship is causing its plan to fail under the new controlled group•The attorney for We Do Windows thinks it shouldpass since they feel the relationship with We Don’tDo Floors should also be an affiliated service group •The attorney for We Do Everything disagreesWhat about acquisitions?Transition rule application•Not much guidance•Generally agreed the transition rule can’t be relied on to avoid testing indefinitely if frequent M&A–some attorneys suggest testing the company and itsacquisition as separate controlled groups until the end ofthe transition period–some suggest testing the company only without itsacquisition until the end of the transition period–some ignore the transition ruleWhat about acquisitions?Situation: Separate testing during transition •All Together Now, Inc. acquires Not Quite Together Yet, Inc. and instructs Not Quite Together to continue testing as usual until transition ends•Not Quite Together tests its multiple employer plan –plan provides cuts to HCEs•After transition, All Together Now attorney gets involved in testing and determines there is a single employer, not multiple employers中国人力资源开发网（简称:中人网）Groups to Exclude•Are there multipleemployer plans?•Are there jointventures?•What about the tax-exempt exclusion?Any multiple employer plans?Multiple employer plans•Each employer adopting a multiple employer plan must test separately from other adopting employers •However, failing results for one adopting employer affect the qualified status of all in the planAny multiple employer plans?Situation: Plan has adopting employers •Wild Blue Company sponsors a profit sharing plan and Limp a Lot, Inc. and Come Fly With Me, Inc. also choose to adopt the plan.•Come Fly uses the “top 20%”election for HCEs. •Limp a Lot dissolves, but Come Fly hires many of the Limp a Lot employees.•Come Fly includes its new employees for testing, but ignores them for HCE determination.Any multiple employer plans?Situation: Continues benefits after sale •Wild Blue Company sells its Flap Your Wings division, but allows the employees to continue in its plans for one year.•The new Flap Your Wings Company becomes another adopting employer for the year.–The Wild Blue Company will test including Flap YourWings employees/benefits up to sale–Flap Your Wings will do its own testing of the plan fromthe sale date until benefits ceaseWhat happens with JVs?Joint Ventures•When there is not an 80% ownership relationship for a joint venture, each group becomes a separate controlled group•As stated previously, there may be some employees included in testing for both, as a leased employee in one entityWhat happens with JVs?Situation: Continues benefits after JV•You Complete Me, Inc. and Ditto, Inc. each spin off divisions to form a joint venture.•The employees from each company remain in their respective plans and the JV becomes an adopting employer of both plans.•Neither plan passes testing with respect to the JVWhat about tax-exempt exclusions?Tax-exempt exclusion•Only allowed for 401(k) plan testing •Requires no tax-exempt employees benefiting in401(k)•Requires 95% coverage of non tax-exemptemployees in the 401(k) plan•If requirements met, 401(k) plan testing for 410(b) can exclude tax-exempts from the controlled groupWhat about tax-exempt exclusions?Situation: For Profits have own 401(k) plans •You Keep It Company is “not for profit”andacquires We’ll Take It, Corp., a “for profit”company •Smaller We’ll Take It has four divisions, each withits own 401(k) plan•Even aggregated, 401(k) plans fail 410(b)–no other employees left to offer 401(k) to improve results •No division’s 401(k) plan covers 95% of We’ll Take It employees to exclude tax-exempts中国人力资源开发网（简称:中人网）When to Aggregate PlansCan’t Pass NCT?Situation: Two plans with different BRFs •Company has two plans with identical formulas •One plan is discriminatory alone, so desires to aggregate with second plan•BRFs are different, but the second plan’s BRFs are more generous, so can be aggregated with first plan’s BRFs to pass•Frequent requests to improve first plan benefits and BRFs are monitored to ensure testing complianceCan’t Pass NCT?Situation: Plans amended to be identical •We Are All Individuals, Inc. has a discriminatory plan•The plan aggregates with a second plan•First plan requires cuts to HCEs to ensure passing and can eliminate 401(a)(4) cuts if aggregated plan is safe harbor•First plan won’t give up accruals for terminations, and company insists on last-day for second planAggregating to Avoid ABT?Situation:Aggregating DB and DC?Situation: DB/DC plan can’t pass gateways •PS plan for Over There division employees and defined benefit plan for Over Here division•Over There PS provides 6% to rank and file, 3% to executives (rank and file includes some HCEs)•Over Here is a discriminatory group providing defined benefit plan with 1% of pay formula •Highest HCE allocation is a DB participant with 38%•Average NHCE rate for DB is 2.5%Aggregating DB and DC?Situation: DB/DC plan can’t pass gateways •DB/DC plan fails Minimum Allocation Gateway –1/3 of 38% > 2.5%–2.5% < 7.5%•DB/DC plan fails Primarily DB Gateway–DB group couldn’t pass NCT, so won’t have 50% NHCEs •DB/DC plan fails Broadly Available Separate Plans –if DB group could pass the NCT, there would be no reason to aggregateAggregating DB and DC?Situation: DB/DC plan can’t pass gateways •Consider implications under proposed cash balance regulations if DB plan converted to a cash balance plan with 6%/3% allocations as in PS, but–provided DB/CB choice to all in DB plan–provided “greater of”formula to all in DB plan–provided CB with frozen DB minimum to all in DB planAggregating vs. Merger?Situation: Merger of target plan and MPP •Safe harbor target plan participation was frozen several years ago•All employees hired since then participate in a safe harbor money purchase plan•To save money, trusts were combined, plans merged •Target and MPP tested by restructuring•…until cross-testing regulations–now is supposed to pass Gateways without restructureDifferent plan years in ABT?Situation: One employee, two plan years •Not really an aggregation issue•Employee benefits in a calendar year 401(k) plan and in a 4/1 plan year MPP plan•Employee is HCE for 2003 testing of the 401(k) plan •No testing done for the MPP since no HCEs benefit –would have been NHCE for plan year ending 3/31/2003•Average benefit test required for 401(k) plan中国人力资源开发网（简称:中人网）Determining HCEsAcquiring HCEs?Situation: New member of controlled group •BuyCo acquires NewCo assets on November 1, 2002•NewCo employees immediately join BuyCo’s DB plan•As part of transaction, certain senior NewCo execs will lose their jobs in early 2003•Can the BuyCo DB plan provide the execs with annual normal retirement pensions equal $16,000?Collecting the right pay?Situation: Average benefits test with different plan years•Plan A is being tested for its 12/31/2002 plan year •Plan B (10/31 pye) is also in the testing group •HCEs for the ABT are either Plan A (12/31/2002) or Plan B (10/31/2002) HCEs•Does Plan A keep track of fiscal 10/31 employee compensation? Or Plan B 12/31?When are snapshots not enough?Situation: Required to cross-test a defined contribution plan•Minimum allocation gateway requires each NHCE to receive an allocation at least 1/3 of the largest HCE allocation•The highest allocation rate is likely to belong to an HCE with partial year of pay•Snapshot testing identifies HCEs on the snapshot date, so could miss HCEs who leave mid-year中国人力资源开发网（简称:中人网）Determining Most ValuableAccrual Rates中国人力资源开发网（简称:中人网）Issue 1: Don’t forget to close windowsSituation: Plan offers an early retirementwindow•Window benefits are reflected in most valuableaccrual rates in first year it is open•In MVAR iteration, include window benefits at first age, but exclude them at ages after window closesWhat is average annual comp?Situation: Short-service employees•The regulations state that the averaging period must consist of three or more years, but need not be longer than the employee’s period of employment•They have less than a full averaging period of compensation•Can the rest of the averaging period be filled with zero compensation?Improving the rate groupingSituation: Not all rate groups pass 410(b)•Most often, rate group ranges are determined mechanically, starting at 0%•Frequently, better results are had by adjusting the starting point•The HCE rates within a range cannot be significantly higher than the nHCE rates中国人力资源开发网（简称:中人网）Odds and EndsUnion membershipSituation: Union and non-union members covered by same plan•Employer believes entire plan is collectively bargained•Identity of union members not always clear •Actuary has entire census, but no union indicator nor plan year compensationNon-resident aliensSituation: US and British employees covered by same plan•Brits are totally excludable if they have no US source income•Can provide separate discriminatory benefit structure for the Brits•Must comply with applicable UK tax and benefits rules, if applicable。
翰威特全面薪酬策略
127 Companies 127 Companies
21% formally analyze 21% formally analyze company demographics company demographics
33% conduct workforce 33% conduct workforce analyses analyses
8.5%
-6.9% 16-24 Age
2.4%
Total
25-54
55+
U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, December 2007
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The Buzz
Clearly This Seems Like a Big Deal!
So, we conducted research to: Understand what employers are doing Analyze generational differences within employee engagement data
Business
Employee
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The Definitions
Hewitt’s Total Rewards Framework
Transactional Rewards Compensation Base Pay Short-Term Incentives Equity Participation Financial Recognition Development Performance Management Learning Career Development Opportunities Benefits Health Welfare Retirement Paid Time Off Environment Culture and Climate Work Design Flexibility Affiliation
中国的绩效薪酬(翰威特公司写作)
中国的绩效薪酬作者： Eric Fiedler，翰威特咨询公司(Hewitt Associates)中国区经理通过薪酬来激励员工既非新观点，也并非特别繁琐的工作。
然而，这一看似相对简单的观点实际上并不"简单"。
如何最大限度地通过薪酬来激励员工并最终改善企业经营结果对全球所有公司来说都无疑是一种挑战，这自然也包括在华公司。
员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。
薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。
制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至关重要的。
不过，在绩效与薪酬之间建立起这一重要的纽带具有一定的挑战性，正因如此，许多公司的薪酬计划没能很好地发挥效用。
哪些因素导致绩效薪酬制度如此具有挑战性呢？常言道："简单的事谁都可以做！"有趣的是，许多公司都在实施绩效薪酬计划，但其效度却不甚理想。
绩效薪酬涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面。
绩效薪酬是经营策略的职能之一，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。
所以，绩效薪酬并非易事。
背景介绍由于涉及到中国实情，要真正理解这一问题，很重要的一点是至少要对全球绩效薪酬发展趋势有一个基本的了解。
或许首要的步骤应该是就"绩效薪酬"或"业绩薪酬"的确切含义达成共识。
尽管众说纷纭，但下列定义似乎更能体现绩效薪酬的实质："绩效薪酬表明薪酬与特定业绩目标之间的直接纽带，该纽带关系可见诸于公司、团队及个人层次。
"绩效薪酬并非固定薪酬；员工必须在各业绩周期内通过自身的努力才能获取它。
实际上，绩效薪酬是浮动的，通常需要按照一定的公式来加以计算。
如前所述，绩效薪酬并非新观点，它起源于工业化时代以前。
最早的绩效薪酬记录包括收益分成种、利润分红及计件工资。
创立者们非常关注这样一个事实，即，敬业的员工在企业经营成功的过程中将做两项工作：一、对那些通过传统薪酬计划无法获取的经营成果树立主人翁责任感；二、与公司共担风险，亦即，企业经营不善说明员工没有取得成功。
翰威特-赢在薪酬沟通
香港
销售/团队激励 95% 固定工资 93%
年度绩效奖金 92% 核心福利 90% 退休福利 86% 带薪假期 79% 长期激励 67% 津贴 53% 学习/发展 45%
职业生涯机会 28%
印度
固定工资 年度绩效奖金 销售/团队激励
退休福利 长期激励
津贴 核心福利 带薪假期 职业生涯机会 学习/发展
中国
25% 9%
香港
12% 7%
应该纳入沟通 现已纳入沟通
怡安翰威特赢在薪酬沟通
Proprietary & Confidential | 2013
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3. 员工是否完全赞同企业现行薪酬项目的价值？
在除澳大利亚外所有的国家中，超过半数的受访者坚信其员工赞同企业现行薪酬项目组合。（每 个国家受访者中的 54%-73%不等）
然而有些国家仍有接近半数的受访者认为员工并非完全赞同企业现行薪酬项目。这些国家包括澳 大利亚、中国、马来西亚以及新加坡（42%-51%）。员工怎样看待薪酬项目对其敬业度与生产力 具有决定性影响。如果企业意图在全面薪酬方面得到更高的投资回报收益，这一问题无疑需要进 一步审视。
参与调查的一些企业表示，员工对薪酬的赞同与员工的福利利用率、员工人口特征紧密相连。也 就是说，员工仅仅认为薪酬福利组合中自己有所需求、能够直接利用的部分是有价值的。这一现 象在诸如印度之类的国家中尤为显著——在印度，许多企业实行弹性薪酬系统（企业向员工提供 许多可供“消费”的项目，员工在各种津贴与福利中各取所需）。几乎全部所有的现金项目与一 些福利项目都被囊括入了“全面薪资”，进而得到员工的理解。
可计算价值的实物福利
印度 新加坡 马来西亚 澳大利亚
泰国 香港 中国
81% 55%
翰威特薪酬设计的因素评分法
翰威特薪酬设计的因素评分法翰威特(HayGroup)是全球领先的薪酬和人才管理咨询机构之一。
其薪酬设计的因素评分法是一种先进的薪酬管理工具，可帮助企业确定适当的薪酬水平，为企业提供市场竞争力和员工积极性，从而提高企业的业务效益。
本文将介绍翰威特薪酬设计的因素评分法的原理、应用范围以及注意事项。
原理翰威特薪酬设计的因素评分法是基于“价值”的概念来评估不同职位的相对薪酬水平。
它分析职位本质和价值观念，并将职位分解为一些影响职位价值的因素，如技能、工作内容和责任等。
这些因素被分配权重，然后使用一个分级系统为每个因素打分，从而计算出职位的相对价值。
因此，由于相同职位的价值在不同企业可能有所不同，企业可以根据该方法，将企业内部的职位与其他企业进行比较，从而确定相应的薪酬级别，实现精准定向的薪酬管理。
应用范围翰威特薪酬设计的因素评分法适用于各种规模的企业。
它不仅能帮助企业确定适当的薪酬水平，而且可以帮助企业发现人才的黄金时代。
对于企业来说，使用翰威特薪酬设计的因素评分法的好处是显而易见的。
其设计能够确保企业维持合理的薪酬水平，增加员工的忠诚度、提高工作效率，以及与同行业的企业进行竞争。
注意事项尽管翰威特薪酬设计的因素评分法是一个可行和有效的方法，但它对数据的精准度要求很高。
企业必须发布精确的工作要求和描述，以确保员工的工作职责和期望与标准相符。
此外，企业还必须能够以合理的价格来吸引和保持人才。
如果一个企业不能向员工提供合理的薪酬，员工可能会寻找更高的薪酬和更好的福利待遇。
总结翰威特薪酬设计的因素评分法，是一种有效、经济和实用的薪酬管理工具。
它可帮助企业确定适当的薪酬水平，增加员工的忠诚度，提高工作效率，促使企业在竞争激烈的市场中保持竞争力。
在企业实施薪酬计划时，应注意保持适当的平衡，确保以合理的价格吸引和保持人才，进而帮助企业实现长期稳定的增长。
翰威特 - 薪酬设计要素概览
翰威特咨询公司认为，设计有效的薪酬系统包括下列要素：在详细介绍以上各项要素之前，必须强调下列设计薪酬系统的指导原则：薪酬应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营目标；薪酬不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问题；薪酬计划能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如：薪资数额)更加重要；尽量将计划设计地简单明了。
薪酬策略——一份书面的薪酬理念与目标的陈述有效的薪酬战略应与企业经营策略和期望的文化相符。
薪酬策略的作用通常包括：为管理和设计薪酬计划制定战略方向；建立与员工沟通薪酬计划的基础；以及设定评估薪酬项目成效的标准。
薪酬策略中包括下列一些关键内容：职位文档——用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求，其结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结公司制定职位文档的七个主要目的如下：确定了职位文档目标后，您就可以着手设计职位描述格式并开始实施职位文档的撰写程序。
您的主要目标是确保那些不甚了解或根本不了解该职位的人，能通过阅读职位描述，迅速理解该职位的性质、范围、职责和任职要求。
职位评估——通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值各公司采用了各种各样的职位评估方法。
其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要素。
确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素：大部分在华公司所采用的两种较常见的方法为：1) 市场排序法；2)要素评分法。
以下是对这两种方法的简要说明。
市场排序根据外部市场数据来评定职位序列，并设置于相应的薪资段内要素评估通过在既定要素方面的比较，确定各职位的相应分值市场定价——建立同外部市场的竞争力该程序通常包括下述步骤：1. 明确劳动力市场；2. 选择调研数据来源与调研；3. 调研职位匹配；4. 收取调研范围标准 / 数据类别；5. 将所有数据更新至统一日期；6. 数据分析 / 制作报告。
建立薪资结构——制定薪酬管理指导原则薪资结构应立足于企业薪酬策略，还应支持其它人力资源理念、方案和项目。
翰威特2014薪酬报告
翰威特2014薪酬报告HR们必须看：翰威特最佳雇主评价指标“亚洲最佳雇主”与非“最佳雇主”的显著差异在於，他们能够在异常激烈的市场竞争中保持长期竞争优势。
无论透过哪个角度进行分析，最佳雇主的绩效通常优于其它2003年度亚洲最佳雇主调研结果进一步验证了翰威特公司。
咨询公司进行的其它最佳雇主调研结果，亦即，最佳雇主能够创造更加卓越的经营结果，这或许是最关键的调研结果并且能够有力地说明应该遵照最佳雇主的操作方案。
同时，调研通过大量的资料说明为何某些公司得以成为“最佳雇主”，而其它公司则苦苦争取挽留优秀人才。
自上一次亚洲最佳雇主调研以来，公司赖以生存的人才市场环境每况愈下。
亚洲最佳雇主透过制定“人本”型的管理方案与政策，赢得了巨大的人员投资回报。
例如，半数的亚洲最佳雇主认为他们已经拥有了实现经营目标所需的人才。
但是，事实上，人才稀缺问题一直困扰参加亚洲最佳雇主调研企业的首席执行官并影响企业的持久经营能力。
尽管如此，人员问题仍是重中之重。
最佳雇主企业的领导者和经理们在经营的同时，愈发关注人员问题。
2003年度亚洲最佳雇主调研结果表明，最佳雇主：坚信人员是企业取得经营成功的关键因素；有力、有效地实施人力资源解决方案；制定经营决策和变革方案时，牢记员工利益。
此外，员工牢记为企业作出贡献。
调研结果表明，最佳雇主的员工：明确了解企业经营目标；行为模式与企业经营目标相符。
调研结果表明，亚洲最佳雇主与非最佳雇主的显著差异在於：他们深知为了确保持久经营能力，公司必需保持：客户关系：能够透过一如既往的关注客户服务，建立和培养关键客户关系；领导技能：能够吸引和留用优秀人才，确保人才供应；知识创造：能够营造开诚布公、标新立异的文化氛围，帮助创造新知识，促进未来发展和回报；知识储备：能够通过留用关键人才和进行有系统的学习，保留员工创造的知识；员工关系：能够维系良好的员工关系和工作环境；竞争优势：相比竞争对手而言，能够持续提高员工生产率。
翰威特__九星印刷包装中心全员薪酬沟通
主管
普通员工
公司利润12% 回款率8%
公司利润9% 回款率6%
针对性 绩效指标
系统目标60%
系统目标70%
系统目标70%
系统目标80%
系统目标85%
翰威特咨询公司
• 公司层面目标奖金的发放具备门槛线，利润目标上不封顶；公司回款率目标具备封顶； • 系统目标以等级1至4界定不同奖金额度 • 双薪的发放具备一定的公司目标门槛线
完成
• 《绩效管理手册》：用以执行年度绩效管理的工作流程、工具 表格和规范经理和员工在这项工作中所承担的责任
翰威特咨询公司
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[九星_薪酬沟通_2003/04]
改革薪酬体系的意义?
薪酬是一项重要 的激励因素， 但不是唯一的！
• 凝聚人心，鼓舞斗志，体现相对公平公正的报酬原则
认可岗位对企业的贡献 提供具有市场竞争力的薪酬水平 奖励员工的高绩效
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[九星_薪酬沟通_2003/04]
绩效管理体系的设计成果
• 2003年公司层面业绩目标和衡量指标
财务目标 客户目标 流程目标 能力目标
• 各系统的目标责任书
围绕着上述四个领域的目标和指标而建立 所有目标均配备可衡量的业绩指标，并具备相应的权重 规划了具体的工作计划，明确了可能产生的障碍，以确保目标的
与市场吻合程 主要依赖九星的级别和以往薪酬水平 根据翰威特提供的相关行业及同类
度，即市场竞 ，以及管理层对市场水平的判断作为 城市的薪酬数据来确定公司内部各
争力
参考。
职位的薪酬水平。
成分较多，变化频繁；以往薪酬中单 整合、清晰，增强稳定性和规范性
薪酬构成
列出了住房补贴，作为福利的一部分 ；新的体系是现金薪酬体系，其中
翰威特薪酬报告
2011年中国内资医药行业全面薪酬调研结果分享
2011年内资医药行业参与企业总体情况
怡安翰威特2011年内资医药行业参与企业数量 80
60
11%
49 44 40 30 22 20 17 13 29 22 20
0 内资医药行业-整体 内资医药行业-一类城市 2009
*数据来源：怡安翰威特2010-2011内资医药行业全面薪酬调研
2010 2011 2012 10.30 9.60 9.50 3.30 5.00 2.50
*数据来源：国际货币基金组织数据库
3
世界宏观经济形势（续）
美国
15.0% 12.0% 9.0% 6.0% 3.0% 0.0%
失业率 薪酬增长率 2010 9.7% 2.7% 2011 8.5% 2012 7.7% 2010 8.0% 2.8% 2011 7.6% 2012 7.3% 2010 7.8% 0.8% 2011 7.8% 2.4% 2012 7.7% 2010 9.7% 2.9% 2011 9.5% 2.4% 2012 9.1% 2010 6.9% 3.3% 2011 6.6% 2.7% 2012 6.5% 2010 8.5% 2.9% 2011 8.6% 2.5% 2012 8.3% 2010 2011 2012
降低进口产品壁垒，降低消费税
中国制造的产品的价格上升，导致出口疲软，进 口将呈强劲上升趋势。
很大部分产品会在中国以外地区生产。
SOURCE:IMA ASIA
中国十二五
China: Construction GDP, %
Growth Share
China: Trade & Balance of Payments, %
翰威特提供的沟通方案
管理人员薪酬沟通指导手册深圳九星印刷包装中心4月关于这份材料为了帮助九星的高层管理人员(即，总经理、副总、总监)有效地与下属员工沟通薪酬变革的目的、过程和具体方案，以及每位员工的个体薪酬，翰威特专门为九星的高层管理者准备了此份薪酬沟通指导材料。
该材料内包含了以下专业内容：薪酬改革的意义与沟通的主要目标 1员工常见问题答疑(FAQ) 2咨询过程与理念 5一对一薪酬沟通指南8沟通薪酬方案十要领10沟通时的一些关键技巧11薪酬改革的意义与沟通的主要目标此次薪酬改革的意义如下：∙凝聚人心，鼓舞斗志，体现相对公平公正的报酬原则：−认可岗位对企业的贡献−提供具有市场竞争力的薪酬水平−奖励员工的高绩效∙激励员工实现并超越公司的期望−薪酬与公司和部门的业绩目标相挂钩∙统一规范薪酬管理制度−简化薪酬构成−规范定薪和调薪标准，明确奖励方案的操作细节−确保员工对于薪酬方案设计原理的理解∙推动企业持久发展，配合公司中长期的战略发展规划的实施−使企业能够留用、激励并吸引对企业发展致关重要的人才在此基础上，薪酬沟通计划的主要目的是为了通过有效沟通公司在薪酬方面的政策来正确引导员工的行为，并使薪酬计划的投资回报最大化。
翰威特建议此次沟通计划的主要目标如下：总监级以下员工∙九星薪酬结构，包括组成部分、薪酬级别，自己职位所处级别∙自己的目标薪酬是处于薪酬级别上段、中段、还是下段∙月固定收入以及全年目标现金总收入∙奖金计划和发放标准及如何积极影响自己的收入∙员工了解九星薪酬支付的主要原则，以及薪酬政策与九星经营的主要关系∙员工了解自己年收入的目标值、自己职位的薪酬级别、公司整体的级别系统、奖金计划和标准等∙关键员工能被新的薪酬计划所激励员工常见问题答疑(FAQ)1.公司将如何逐步沟通有关薪酬体系的具体信息？公司的高层团队认识到员工期望了解薪酬体系的相关信息，因此将把沟通工作作为定期开展的工作内容。
一系列有关薪酬体系与薪酬沟通的培训将提供给不同管理层级的经理们，同时，每位员工也将被告知薪酬设计理念与关键设计思路。
世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法修订稿
世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司2001年2月目录职位评估概述 (1)要素定义 (3)要素评级 (6)职位评估工作表 (10)职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。
职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
因此，职位评估方法力求简单明了与职位相关易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”因素应为职位区分提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1.知识与技能2.影响/责任3.解决问题/制定决策4.行动自由5.沟通技能6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。
评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。
而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。
由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。
总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
翰威特(HEWITT)公司咨询报告========中国进行企业结构调整过程中的人员与激励管理
• regulated monopolies 规约垄断 • higher pay for executives, but little behaviour change lower down 高层经理薪酬水准提高，但行为变革幅度却有所下降 • competition is key 竞争是关键 • electric/water industries being re-organized for capital reasons: separating supply from distribution 鉴于资本方面的原因，对电力/水力行业进行调整：供应与 配送分离
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中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
Lessons from overseas 来自海外的经验
Western Europe: 西欧： • Privatization everywhere, led by UK 在英国的带动下，各地都在进行股份化 • Different tradition regarding employment 截然不同的人员聘用传统 • If you create monopolies, not much changes 若进行垄断，不会出现过多的变革 • Competition creates wealth 竞争创造财富 • Need to break up old industries to create competition 需要打破原有的行业格局，促进竞争 • Workforces reduced, but society richer 人员减少，但社会更加富足
Hewitt翰威特医药研发行业薪酬福利调查报告
Italy
2009 2010 2011 -5.1% 0.7% 0.3% 0.8% 1.4% 1.7%
Spain
2009 2010 2011 -3.6% -0.4% 0.6% -0.3% 1.0% 0.9%
12.0% 9.0% 6.0% 3.0% 0.0% -3.0% -6.0%
GDP CPI
Australia
*Data sources: 1. National Bureau of Statistics, PRC 2. Hewitt China Salary Increase Survey 1995-2010 3. International Monetary Fund Database 4. OECD Statistics
Total
950
1,755
Data Source:Queen Mary University of London，2009
9 9
Emerging Economics Driving Global R&D Growth
Scientists and Engineers/ Million People
Data Source: R&D Magazine, Battelle, OECD, IMF, CIA, 2008
Pfizer (China) Research and Development Co., Ltd Roche Pharma Development Center in China Roche R&D Center (China) Ltd.-Research Rundo-Cronova International Pharmaceuticals R&D Co,.Ltd. Sanofi-Aventis China R&D Center Servier (Tianjin) Pharmaceutical Co., Ltd. Shanghai Boehringer-ingelheim Pharmaceutical Co., Ltd. Shanghai Pharmaceutical Holding Co.,Ltd. Central Research Institute Shanghai Zerun Biotechnology Co.,Ltd Shenzhen Sanofi Pasteur Biological Products Co.,Ltd. South-China Center for Innovative Parmaceuticals Suzhou Novartis Pharma Technology Co., Ltd. Syngenta (China) Investment Co., Ltd. Wuxi AppTec Co., Ltd. Xian-Janssen Phamaceutical Ltd.
翰威特hewitt-HCI Introduction For Carnival Event 2013
222
2500
汇报超过 2,500个职位
7
我们与客户互动的平台
人员风险门户网站
一个具有交互式工具以及全球环 境下发生的人才管理问题相关的 思想领导力的网站
China HCI Network
HCI系列产品的在线平台，提供产 品浏览、报告的下载和阅读、以及 相关工具和资源，覆盖中国7,000 名注册用户
怡安翰威特
薪酬及人力资本咨询服务介绍
怡安翰威特全球人力资本管理热门研究领域
人员风险 薪酬与福利 高管薪酬
并购中的文化 整合
领导力和发展
员工敬业度
2
全行业敬业度中位值为65%
全行业员工的敬业度中位值为65%，处于高绩效/最佳雇主地带。
45 30
稳定地带 问题地带 TSR = 低于均 值4个基点
G.A.T.E.
全球评估和人才引擎TM：雇用前的 对人才评估的在线平台
季度观 & Confidential (Optional) | Date (Optional)
8
全面薪酬调研的流程及时间表
2-4月
步骤一 调研报名
3-4月
步骤二 职位匹配会
怡安翰威特学习中心
人力资源专业人士的学习门户， 用来提高其人力资源的胜任能力
The Radford Network
在线访问薪酬数据、工具和资源， 在技术行业拥有超过9,000名注册 用户
E.A.R.
敬业度分析和报告系统：强大的 在线工具，用来收集、分析并报 告员工的敬业度数据
季度新闻通讯
提供中国各行业或地区有关人力资 源的最新资讯、事件以及怡安翰威 特独特见解
65
TSR = 低 于均值28% 各基点 危险地带
翰威特全面薪酬评估介绍
结果
13 公司规模: 8
1
9 级别分数: 456 8 8 职位级别: 5
• 翰威特全面薪酬评估基准职位 架构
• 教育背景 • 工作经验 • 工作复杂程度 • 沟通能力
401AA:人力资源主管
附值分数: 322 职位赋值: “-”
3
职位匹配
Content ++ 职位匹配方法
• 关注外部市场 • 职责内容匹配 • 量化的匹配因素确保职位匹配的准确性
质量控制5 翰威特会联系参与公司，补齐缺 失数据，抽查匹配结果，清除矛 盾数据
质量控制2 有针对数据调查问卷的验证工具
质量控制3 翰威特顾问会审核职位匹配以及提交数 据的质量
质量控制4 翰威特顾问会将搜集到的数据发送到数 据中心进行数据清理和输入
质量控制 6 电子化数据核对: a.任何一家公司的数据量不能占
保密性: 翰威特会始终对客户数据保密。在所有的数据分析和报告中都会遵循保密原则。
5
翰威特数据安全保障举措
345-10原则 保密协议
加密工具
9步数据控制 Inmix 系统
多方位，多途径保证数据的安全性
6
翰威特数据安全保障举措－－345-10原则
3
任何一个职位需要3家以上的公司 的样本才能汇报平均值
4
任何一个职位需要4家以上的公司 的样本才能汇报中位值
345-10原则
5
任何一个职位需要5家以上的公司 的样本才能汇报25分位，75分位
10
任何一份报告（包括定制化报告 ）需要10家以上公司参与
7
据超过15%的样本总量 b.所有比中间值高过预先设定的
百分点的数据都将被核实
数据分析和报告阶段
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Agenda
Market background
Context for discussing rewards
Employee compensation
Ideas and discussion
Q&A
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Leadership
Identifying and developing emerging leaders
Driving engagement
The commitment to perform and the intention to stay
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Innovation
Only truly unique asset is the asset that enables you to innovate in the first place
China is a fast-paced, rapidly changing environment
Companies make opportunities for themselves, be ready to take advantage of those opportunities, and be ready to change This requires leadership.
More mobility within China
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中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
The Talent Solution?
Hiring, contracting, and partnering for the capabilities needed to win Direction, deployment, and development for great work on the right things
More post-graduates
160,000 will enter post-graduate courses in 2002 — High interest in MBA’s and Computer Technology Today — 9,000 MBA’s; 56 programs … but how’s the quality?
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Total Rewards in China
Hewitt Associates Shanghai March 2002
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WTO & SME’s
A “flood” will enter the mainland market on the heels of their clients
Chinese companies getting their acts together!
Restructuring Higher performance cultures
Availability
Utilization
Engagement
Creating strong reasons why good people stay committed to the organization
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Filling the Demand
Returnees
SOE’s …especially in Finance & Banking — Biding their time? Entrepreneurs — Encouraged by Beijing and Shanghai governments FIE’s still wary — Although this is changing
Workforce
Increased demand for highly-skilled employees Each employee more empowered …with greater requirements for performance Wages and salaries under pressure to match value of product and be competitive Lower-skilled employees threatened
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Talent Management: The Issues and Challenges
Attracting and retaining talent
A compelling employee value proposition
Linking rewards to performance
The right incentives Managing and communicating rewards Making the deal flexible!
Leadership
Branding They look for longerterm career opportunities
The culture of the company must be sensitive to the Chinese culture
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Filling the Demand
More graduates
1.23 million will graduate in 2002
Going forward, the ‘Big Players’ in US, Japan, Europe will establish a long term presence in China — Manufacturing — Banking, Finance, Insurance — Telecommunications
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Talent Management: The Issues and Challenges
Driving “Line of Sight”
An understanding of how work activities affect business results
Hong Kong professionals heading north
>50% businesses will increase headcount this year Increasingly looking to HK as a source of supply Not just in the first-tier cities
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Enough to Fill The Need?
The Competence
Adapt to change …flexibility Adapt to change …flexibility and adaptability and adaptability Innovative … insightful Innovative … insightful problem solving problem solving Technical knowledge and Technical knowledge and experience experience Self-starters … SelfSelf-starters … entrepreneurial … “Get it entrepreneurial … “Get it Done!” Done!” Done!” Soft skills that give credibility Soft skills that give credibility in an international business in an international business environment environment
The Availability
Demographic changes Demographic changes Industry shifts Industry shifts
Shortages & Competition
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People: The Sustainable Competitive Advantage
The information age
High performers – those who learn and apply knowledge quickly and effectively – contribute far more than average emlpoyees
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The Value Equation: The Employee’s Perspective
Employees must understand the company vision and strategies Rewards programs must be competitive Rewards Opportunity Training There must be meaningful learning opportunities Company Culture They want to work for a successful, well known company