某公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书
某公司绩效及薪酬管理诊断报告
诊断目的
评估公司绩效及薪酬管理制度 的合理性和有效性。
发现存在的问题和不足，提出 改进建议。
提高员工工作积极性和满意度 ，促进公司业务发展。
02
绩效管理现状分析
绩效管理体系现状
绩效指标设定
目前公司采用关键绩效指标（KPI）作为评估标准， 但指标设定过于笼统，缺乏具体性和可衡量性。
绩效评估周期
公司采用年度评估方式，周期过长，无法及时反映 员工工作表现和业绩变化。
绩效与薪酬关联
绩效与薪酬的关联度不够紧密，导致员工对绩效评 估的重视程度不够。
绩效管理流程现状
80%
绩效计划制定
公司在年初制定绩效计划，但计 划制定过程中缺乏员工参与和上 下级沟通。
100%
绩效辅导实施
上级对下属的绩效辅导不及时， 缺乏具体指导，员工在工作中遇 到的问题得不到及时解决。
80%
绩效反馈与改进
绩效反馈环节缺失，员工无法了 解自身工作不足之处，无法进行 有效改进。
绩效管理问题分析
体系设计不足
绩效管理体系存在缺陷，导致 评估结果失真或无法全面反映 员工工作表现。
流程执行不力
绩效管理流程执行不严格，导 致流程形同虚设，无法发挥应 有的作用。
沟通与反馈不足
上下级之间缺乏有效沟通与反 馈，导致员工对绩效管理缺乏 认同感和参与度。
薪酬差距
不同职位之间的薪酬差距是否适当？是否能够体现职 位的价值和贡献？
薪酬与绩效挂钩
公司的薪酬是否与员工的绩效表现挂钩？绩效薪酬的 占比和计算方式是什么？
薪酬管理问题分析
01
02
03
激励不足
绩效诊断报告范文
绩效诊断报告1. 背景本绩效诊断报告旨在分析公司X的绩效情况，为公司提供改进绩效的建议。
公司X 是一家中型制造业企业，主要生产汽车零部件。
近年来，公司面临市场竞争激烈、利润下降等问题，因此需要对绩效进行全面评估和优化。
为了进行绩效诊断，我们采用了以下方法：•收集和分析公司的关键业绩指标和数据；•进行员工访谈和问卷调查，了解员工对绩效管理的看法；•对公司内部流程和管理制度进行审查。
2. 分析2.1 绩效指标分析通过分析公司X的关键业绩指标，我们发现以下问题：•销售额下降：在过去两年中，公司销售额持续下降。
这可能是由于市场竞争加剧、产品质量不稳定等原因导致的。
•制造成本过高：与同行业相比，公司X的制造成本较高。
这可能是由于生产过程中存在浪费、低效率等问题导致的。
•员工流动率高：近年来，公司X面临员工大量离职的问题。
这可能是由于薪酬福利不竞争、工作环境差等原因导致的。
2.2 员工反馈分析通过员工访谈和问卷调查，我们了解到以下问题：•绩效评估不公平：许多员工认为绩效评估存在主观性和不公平性，导致他们对公司的积极性下降。
•缺乏培训和发展机会：员工普遍认为公司缺乏培训和发展机会，无法提升个人能力和职业发展。
•没有明确的目标设定：许多员工表示公司缺乏明确的目标设定，导致他们对工作内容和方向感到迷茫。
2.3 流程审查分析通过对公司内部流程和管理制度的审查，我们发现以下问题：•没有有效的绩效管理流程：公司X缺乏完整且有效的绩效管理流程，导致绩效评估结果不准确、无法及时反馈。
•绩效数据收集困难：公司X在绩效数据收集方面存在困难，无法及时获取准确、全面的数据用于评估。
•绩效激励机制不完善：公司X的绩效激励机制存在问题，无法有效激励员工提高绩效。
3. 结果综合以上分析，我们得出以下结论：•公司X面临销售额下降、制造成本过高和员工流动率高等问题，这将对公司的业绩和竞争力产生负面影响。
•员工对公司的绩效管理存在不满，主要体现在评估不公平、缺乏培训和发展机会以及目标设定不明确等方面。
薪酬管理诊断报告样本
吸引效果 √
保留效果 √
激励效果
√
√
√
√
√
√
薪酬口径
细项
基本工资 （Basic Salary）
补贴
变动收入
福利
（Allowance） （Variable Pay） （Benefit）
月基本工资X年度发薪月数 年度膳食补贴
销售提成
法定社会保险
年度交通补贴
绩效奖金 法定住房公积金
年度基本薪酬(Base Salary) 年度通讯补贴
结论：
13
内部薪酬差距分析
2015年A公司内部薪酬差距分析
20
548,600
18
18
16
14
435,600 15
12
各项补充福利
……
……
年度固定现金收入总额 (Guarantee Cash) 年度总现金收入 (Total Cash）
……
年度整体薪酬(Total Remuneration）
薪概酬念管解理Βιβλιοθήκη 方法论薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，体现四点差异，实现四个公平。 合理的薪酬管理符合如下五个原则： 1、依据战略：薪酬体系及薪酬策略需要与企业战略相匹配，充分利用薪酬这一激励杠杆，调动员工的积极性。 2、公平原则：薪酬以体现薪酬的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 3、竞争原则：薪酬以提高市场竞争力和人才吸引为导向。 4、激励原则：薪酬以增强薪酬的激励性为导向，通过变动薪酬和奖金等激励性薪酬单元的设计激发员工工作积极性。 5、经济原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
内部公平性
哪些部门是关键核心部门？
中旅-绩效和薪酬管理诊断报告
98414.4
100000
106164 84881 90815
80000
74544 60275 42825 29890 21743
48347 32065
52348
48172
60000 40000
5年
9年
15 年
至
至
16 年
至
以
上
3年
6年
10 年
0 高中 大专 大学 硕研
调查结果显示：不论是同北京市职工年均收入、旅游/餐饮服务业年均收入、北京市相同工龄职工年均收 入相比，还是同北京市相同学历职工的年均收入相比，集团总部员工的收入水平具有一定优势。
中国中旅（集团）公司绩效和薪酬管理诊断报告
2005年3月23日 北京
1
九略管理咨询 NINESAGE
A. B. C. D.
概述 现状描述 诊断分析 我们的建议
2
九略管理咨询 NINESAGE
A. 概
述
说明： 诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况； 诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为 进一步推进集团公司三项制度改革提供参考； 本报告诊断建议的部分内容已在本次项目合作中付诸实施； 本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国中旅（集团）公司最终实施方案。 前期的主要工作： 沟通： 集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟 通； 访谈： 完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要 负责人的深度访谈； 调查问卷： 发放不记名调查问卷38份，回收30份； 资料研读： 阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。
负 面 影 响 大
某公司绩效和薪酬管理诊断报告
目录
• 引言 • 绩效管理诊断 • 薪酬管理诊断 • 问题与挑战 • 建议与改进措施
01
引言
报告背景
01
02
03
公司概况
某公司是一家专注于某一 领域的公司，拥有一定的 市场份额和品牌知名度。
行业趋势
随着市场竞争加剧，公司 需要不断提升自身的管理 水平，以适应市场变化和 客户需求。
详细描述：检查薪酬体系是否具有足够的灵活性，能否 根据市场变化、公司业绩和员工表现进行适时调整，同 时保证操作的简便与规范。
薪酬水平与市场对比
总结词
竞争力分析
详细描述
将公司薪酬水平与同行业、地区的市场薪酬水平进行对 比，评估公司薪酬的竞争力，确定公司在招聘和留住人 才方面的优势与不足。
总结词
内部公平性分析
03
总结词
激励机制与绩效挂钩
05
02
详细描述
审查薪酬调整的依据是否明确、合理，调整 流程是否规范、透明，以确保薪酬调整的公 正性和准确性。
04
详细描述
评估公司是否建立了定期薪酬调整机 制，以及员工晋升通道是否畅通，以 保障员工职业生涯发展的可持续性。
06
详细描述
分析公司薪酬调整是否与员工的绩效表现紧密 挂钩，是否建立了有效的激励机制，以确保员 工的工作积极性和业绩提升。
强化绩效评估的周期性
实施定期的绩效评估，如季度评估或年度评估，以便及时了解员 工的工作表现。
增加多维度评估
除了上级评价外，引入同事、下属、客户等多维度评价，以更全面 地反映员工的绩效。
提高评估结果透明度
及时向员Hale Waihona Puke 反馈评估结果，并就改进措施进行沟通。
某公司绩效和薪酬管理诊断报告
C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结
精品资料网
C.2 与集团公司战略配合的薪酬战略的缺失 导致了薪酬体系的不完善
绩效辅导
结果应用
绩效考核 绩效计划
绩效管理主要范围
集团公司总部的绩效考核工作 限于与集团公司整体经营业绩 的简单挂钩；
集团公司总部经营业绩指标代 替总部各职能部门的绩效计划 ；
总部绩效辅导工作基本处于缺 失状态；
绩效考核结果的使用仅限于对 绩效工资象征性的奖罚。
分析：
绩效管理是落实集团公司战略的管理过程。在过程中，四个关键环节任意一个的缺失 或不完善都会造成管理“短板”，影响整个绩效管理体系的运行；
共： 2人
51954
60648
75510
管理人员： 管理人员 共： 2人
总监助理： 部门总监（主任）高级助理 部门总监（主任）助理
共： 21人
部门领导： 部门经理 部门副经理
共： 12人
调查结果显示：基本工资和奖金的确定主要和行政级别有关。
精品资料网
合计： 37人
B.4 薪酬体系现状——薪酬水平
前期的主要工作： 沟通：
集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟 通； 访谈： 完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要 负责人的深度访谈； 调查问卷： 发放不记名调查问卷38份，回收30份； 资料研读： 阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。
ZGXX绩效管理诊断报告
福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利；奖金中没有含年 底双薪或总经理年终奖。所以，整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。
140000 120000
中国中旅（集团）公司总部各级人员平均年收入(税前)
129199
17199
对照《中国X X （集团）公 司岗位等级工资实施细则》， 此次统计结果的结构是：
职工年 平均收 入
32564 元
技能人员 管理人员 总监助理 部门领导
集团公司总部人员平均工资（年度） 对比表 4
106164
北京市职 工不同学 历年平均
工资
74544
84881
90815
21743
29890
42825
60275
高中
大专
大学
硕研
调查结果显示：不论是同北京市职工年均收入、旅游/餐饮服务业年均收入Байду номын сангаас北京市相同工龄职工年均收 入相比，还是同北京市相同学历职工的年均收入相比，集团总部员工的收入水平具有一定优势。
B.5 薪酬体系现状——薪酬激励效果
第十九题：您认为目前工资/奖金状况?
60%
53%
50%
40%
37%
30%
20% 10%
10% 0%
0% 完全合理 基本合理 不太合理 完全不合理
第二十三题：与集团其他人相比，您对目前的 收入水平满意吗？
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
0%
负面影响大
很满意
绝大部分员工认为现有的考核方法只能 部分或完全不能反映自己的业绩；
企业薪酬现状诊断报告模板
企业薪酬现状诊断报告模板1.引言1.1 概述企业薪酬是员工的重要福利，直接关系到员工的获得感和员工对企业的归属感。
薪酬现状诊断报告旨在对企业的薪酬水平、福利政策和薪酬构成进行全面分析，以便发现存在的问题和不足，并提出解决方案。
通过对企业薪酬现状的全面诊断，可以有效地发现薪酬不公平现象、薪酬与绩效挂钩不足、薪酬福利待遇不满足员工需求等问题，为企业提供改进薪酬管理的有力支持。
本报告将结合各方面数据和情况，提出针对性的解决方案，以期帮助企业建立公平合理的薪酬制度，促进员工的工作积极性和企业整体的发展。
文章结构部分应该包括对文章内容的简要介绍，以便读者了解文章整体结构和主要内容。
这一部分可以包括对每个章节的简要概述，以及对文章每个部分所涉及的问题和解决方案的概述。
此外，还可以对整个报告的撰写目的进行说明，以便读者了解本报告的意义和价值。
求": ,"2.3 解决方案":"2.3.1 提升薪酬公平性":,"2.3.2 建立绩效考核与薪酬挂钩机制":,"2.3.3 完善薪酬福利政策":,"3.结论":"3.1 总结现状诊断结果":,"3.2 对未来发展的建议":,"3.3 结语":请编写文章1.2 文章结构部分的内容json"1.3 目的":"本报告的目的是对企业薪酬现状进行全面诊断分析，以帮助企业了解当前薪酬情况，识别存在的问题和挑战，并提出未来改进和发展的建议。
通过对薪酬构成与分布情况、薪酬水平与行业比较、薪酬福利政策分析、薪酬不公平现象、薪酬与绩效挂钩不足、薪酬福利待遇不满足员工需求等方面的诊断，为企业提供有效的解决方案，包括提升薪酬公平性、建立绩效考核与薪酬挂钩机制、完善薪酬福利政策等，以实现企业薪酬体系的持续优化和员工的满意度提升。
绩效管理体系与薪酬管理体系诊断报告
绩效管理体系与薪酬管理体系诊断报告绩效管理体系与薪酬管理体系诊断报告一、引言绩效管理和薪酬管理是企业人力资源管理中非常重要的两个方面，对于企业的发展和员工的激励起着关键作用。
本次诊断报告旨在评估企业绩效管理体系与薪酬管理体系的现状，发现问题和不足，并提出相应的改进措施，以提升企业的绩效管理和薪酬管理水平。
二、绩效管理体系诊断1. 绩效目标设定在诊断过程中，我们发现该企业在绩效目标设定方面存在问题。
目标设定不够明确和具体，导致员工无法明确掌握自己的工作任务和预期结果。
建议企业明确绩效目标，设定具体、可衡量的指标，帮助员工清楚了解自己的工作任务和期望成果。
2. 绩效评估方法绩效评估方法是绩效管理体系中的关键环节。
在诊断中，我们发现企业主要采用传统的360度评价和职员自评的方式进行绩效评估，但存在量化度量不足、主观评价影响较大等问题。
建议企业引入更科学、客观的绩效评估方法，如KPI（关键绩效指标）评估、目标管理法等，以提高评估结果的准确性和公平性。
3. 绩效激励机制绩效激励是激发员工积极性和创造力的重要手段。
然而，在诊断中，我们发现企业的绩效激励机制较为单一，主要依赖于薪资的提升，忽略了其他非经济激励手段的运用。
建议企业采取多元化的绩效激励机制，包括晋升、培训、奖励旅游等，提高员工参与感和归属感，激发员工的工作积极性。
三、薪酬管理体系诊断1. 薪酬策略在诊断过程中，我们发现企业薪酬策略较为单一，主要关注员工的基本薪资而忽略了绩效、岗位等因素的考虑。
建议企业制定科学合理的薪酬策略，考虑员工的绩效、岗位、市场竞争力等因素，以提高激励效果和员工满意度。
2. 薪酬体系设计诊断中，我们发现企业的薪酬体系设计存在缺陷。
薪酬标准过于模糊，缺乏明确的薪酬档次和岗位薪酬差异化。
建议企业建立完善的薪酬体系，包括薪酬档次划分、薪酬差异化设计等，既满足员工的成长需求，又能够维持内部薪酬的公平性。
3. 薪酬福利待遇企业的薪酬福利待遇对员工的吸引力和留存率起着重要作用。
公司薪酬体系诊断报告
n 不同层次之间的岗位薪酬类型基本没有纵向变化，所有岗位都实行“工资＋少量年终奖金”的形式；
n 相同层次岗位的各薪酬手段所占比例也没有根据工作性质不同而有所不同
跨国公司薪酬模式
杰赛现行薪酬模式
发现存在的问题
固定 工资
岗位基本工资
目标分享
总
短期 激励
现金利润分享
体 薪
收益分享
酬
组
股票期权
合
长期 激励
限制性股票
7. 人力总成本比标杆公司高 8. 高级管理人员比市场水平低 9. 高水平的技术和业务人员流失
10. 岗位职责描述没有及时变动，不具有 工作指导功能；
11. 薪酬水平、结构没有定期回顾与调整； 12. 岗位业绩指标体系不健全，考评制度
没有及时更新
1. 明确岗位职责，完 善岗位设置及岗位 职能
2. 制订岗位业绩指标
……
岗位级别工资 年终奖金（双薪）
管理层持股
福利
养老金 ……
2020/11/6
法定项目 ……
• 岗位工资一刀切，没有体现岗位与 岗位之间的差别
• 在过去的两年中没有变化，影响了 对员工的持续激励作用
• 年终奖金没有真正地与个人业绩和 公司的整体业绩结合起来；
• 对于高层岗位，与岗位固定基本工 资相比，比例太小，也起不到对高 级管理人员太大的激励作用；
年复合增长率 35.７%
年复合增长率 10.4%
2020/11/6
公司薪酬体系诊断报告
薪酬总体水平合理性分析
然而，将公司与经营内容大致相同的上市公司的总体人力成本相比较， 却发现：
公司整体薪酬水平占销售收入的比例明显高于所选择样本公司
可能的原因
绩效和薪酬管理诊断报告
秀人才。
透明度原则
让员工了解公司的薪酬 制度和计算方法，增强 他们对薪酬体系的信任
感。
员工激励与满意度提升措施
提供有竞争力的福利
除了薪酬，福利也是吸引和留住人才 的重要手段，如健康保险、年假、培 训等。
建立良好的企业文化
营造积极向上、团结协作的工作氛围 ，提高员工的归属感和忠诚度。
背景
随着市场竞争日益激烈，组织需要建立一套科学、合理的绩 效和薪酬管理体系，以吸引和留住优秀人才，提高员工的工 作积极性和满意度，从而提升组织的核心竞争力。
报告范围和方法
范围
本报告将对组织的绩效和薪酬管理进行全面诊断，包括绩效目标的设定、考核 标准的制定、薪酬体系的设置等方面。
方法
采用问卷调查、访谈、数据分析等多种方法进行诊断，以确保报告的客观性和 准确性。同时，将结合行业最佳实践和相关理论，提出针对性的改进建议。
薪酬管理诊断
薪酬体系现状
薪酬体系构成
当前薪酬体系主要由基本工资、 绩效工资、奖金和福利等构成，
各部分占比是否合理。
薪酬体系调整
薪酬体系是否定期调整，调整的依 据和标准是否明确。
薪酬体系透明度
薪酬体系是否公开透明，员工对薪 酬体系的了解程度如何。
薪酬结构与水平诊断
薪酬水平定位
公司薪酬水平在行业中的定位如何，是否具有竞争力。
绩效评估标准
评估绩效评估标准是否客 观、公正，是否具有可衡 量性。
绩效评估周期
评估绩效评估周期是否合 理，是否能满足组织需求 。
绩效指标与目标设定诊断
绩效指标体系
检查绩效指标体系是否全 面、科学，是否能反映组 织战略目标。
企业薪酬管理诊断报告
企业薪酬管理诊断报告1.引言1.1 概述概述薪酬管理是企业管理中至关重要的一部分，它涉及到员工薪资的设定、福利待遇、绩效奖励等方面，对于员工的满意度、激励力度、企业的竞争力都具有重要的影响。
本报告旨在通过对企业薪酬管理的全面诊断，深入分析薪酬管理的现状和存在的问题，提出相应的改进措施和建议，为企业未来的发展提供有益的参考。
1.2 文章结构文章的结构如下：第一部分为引言，主要包括概述、文章结构和目的。
在本部分中，我们将介绍本报告的背景和目的，以及将要讨论的重要问题。
第二部分为正文，主要包括薪酬管理的重要性、薪酬管理的挑战和薪酬管理的影响因素。
我们将深入探讨薪酬管理在企业管理中的作用以及当前面临的挑战，还将分析薪酬管理受到的各种因素的影响。
第三部分为结论，主要包括诊断结果总结、建议和改进措施以及未来发展方向。
在这部分中，我们将总结诊断结果并提出建议和改进措施，同时探讨未来薪酬管理的发展方向。
1.3 目的本报告的目的是对企业薪酬管理进行全面的诊断和分析，以帮助企业了解当前的薪酬管理状况，发现存在的问题和挑战，并提出相应的改进措施和建议。
通过对薪酬管理的重要性、挑战和影响因素进行深入分析，我们旨在为企业提供有针对性的管理建议，帮助其更有效地进行薪酬管理，提高员工满意度和组织绩效。
同时，本报告也旨在为企业明确未来发展方向，为薪酬管理的持续优化提供参考和支持。
2.正文2.1 薪酬管理的重要性薪酬管理在企业中具有重要性的原因包括：1. 激励员工：薪酬是激励员工努力工作和提高工作绩效的重要手段。
通过合理的薪酬设计，可以激发员工的工作动力和积极性，提高员工工作效率和绩效表现。
2. 吸引人才：良好的薪酬体系可以帮助企业吸引和留住优秀的人才。
优厚的薪酬福利是吸引优秀人才的重要因素之一，对于企业的长期发展和竞争力具有重要意义。
3. 维护公平公正：薪酬管理的公平和公正对于员工的积极性和团队合作至关重要。
合理的薪酬制度可以避免员工之间的不满和矛盾，维护良好的企业文化和团队关系。
某公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书
也给新华信项目组留下了深刻的
印 象 五一劳动奖章
中国消费者协会 推荐诚信单位
全国百家最佳 效益单位
全国百家最大 零售企业
中国大西南优质 服务明星商场
全国内贸系统 “打假”先进单位
.... .
16
大部分员工对公司的发展较有信
心，但是也清醒地认识到重百如
果现在不进行变革，未来就会出
现危机
绝大部分员工对于公司未来发展充满信心
绝大部分员工具有危机意识
300
279
250
200 175
150
300
262
271
250
200
100
75
150
50
17
9
100
0
50
1
6
15
0
强烈反对 不同意 中立
同意 非常赞同
非常有信心 较有信心 没有感觉 信心较弱 没有信心
问题：您对重庆百货的未来发展前景有无信心？（有效样本数量：555）
问题：您是否同意重庆百货如果不进行变革，未来就会出现危机？（有效样 本数量：555）
•查阅行业信息
分析与讨论
重庆百货 管理诊断报告
.... .
4
项目组对公司总部及各经营单位的
中高层管理人员及基层管理人员进
行访谈，总共达到67人次
访谈对象
深度访谈
总部
商场
家电公司
超市公司
非主业经 营公司
合计
高管人员 9
9
中层管理人员
21 29 1
12
54
基层管理人员 及员工代表
31
4
合计
9 24 30 1
上旅公司绩效和薪酬管理诊断报告
建立完善的激励机制，鼓励员工积极 参与改进和创新活动。
05 预期效果评估与风险防范
预测改进后绩效提升情况
利用历史数据和行业标杆，对改 进后的绩效进行定量预测。
分析流程优化、技能提升等因素 对绩效的潜在影响。
识别关键业务领域的绩效改进点， 并预测其对公司整体绩效的拉动
作用。
评估薪酬调整对员工影响
明确责任部门和人员分工协作
设立专门的绩效和薪酬管理委员 会，负责公司整体战略规划和决
策。
各部门设立专门的绩效和薪酬管 理小组，负责具体方案的实施和
推进。
明确各级管理人员和员工的职责 和权限，形成有效的沟通和协作
机制。
监测评估过程并调整优化方案
设立定期的监测和评估机制， 对实施效果进行实时跟踪和分 析。
薪酬构成
公司薪酬包括基本工资、绩效 工资、奖金、津贴补贴等部分
，以体现员工劳动价值。
薪酬水平
公司薪酬水平在同行业中处于 中上水平，但部分关键岗位薪
酬竞争力不足。
薪酬调整机制
公司依据市场变化、经营业绩 和员工绩效等因素，定期对薪
酬进行调整。
薪酬差异化策略
针对不同岗位和层级员工，公 司采用差异化薪酬策略，以吸
推行员工认可和赞赏文化
倡导员工认可和赞赏文化，鼓励员工之间相互表扬和感谢，营造积 极向上的工作氛围。
其他配套政策措施建议
加强人力资源管理和培训
完善人力资源管理体系，提高员工的招聘、培训、晋升等 方面的管理水平，为公司的长期发展提供有力的人才保障。
建立员工职业发展规划
帮助员工制定个人职业发展规划，提供职业发展指导和支 持，促进员工个人成长和职业发展。
公司绩效和薪酬管理制度体系尚不完善， 需要进一步优化和改进。
中国集团公司绩效和薪酬管理诊断
A. 概述 B. 现状描述 C. 诊断分析 D. 我们的建议
10
C 1 绩效诊断 C 2 薪酬诊断 C 3 小结
11
C 1 1绩效管理体系是人力资源管理体系的中枢和核心; 绩效管理体系发挥作用的前提是建立绩效管理核心流程
基础部分
组织机构设置 职类职种划分
潜能评价体系
依确 据定 素课 质程
产生绩效的 潜质依据
总部的绩效计划只是针对部门负责人;普通员工没有绩效计划;并且部门负责人的绩效计划用 主要经营业绩指标替代
绩效辅导
绩
绩
效
效
计
考
划
核
结果应用
战略 目标
前期绩效
绩效计划制定
沟通
KPI体系 分析：
绩效计划应根据的战略目标分解 制定;从而保证员工的行为与整体的发展目标相一致； 绩效计划的制定一般应建立在KPI体系的基础上； 绩效计划应具有完整性;对所有岗位制定相应绩效计划;以保证在整个绩效管理体系的运转过程中的上下 协同一致； 绩效计划的制定必须进行充分的沟通;以保证绩效计划对员工的行为具有真正的指导意义
100% 80% 60% 40% 20% 0%
3%
能够充分反映
83%
只是部分反映
14%
完全不能反映
✓调查显示：近70%的员工认为必须通过 成为中层以上干部;个人的价值才会得到 承认；
✓绝大部分员工认为现有的考核方法只能 部分或完全不能反映自己的业绩；
✓工作的努力程度与月底的收入的关联度 不大
6
B 3 薪酬体系现状——薪酬结构
任职资格体系
晋升调配 职位转换 激活流动
培训开发体系
培训教育 个人发展
工资调整 奖金分配
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涉足超市业态
北碚商场开业
股份制改造
1993年
1994年
1995年 1996年
1999年
2001年
2004年
2022/3/22
.... .
15 第15页
获得了一系列殊荣。管理诊断期 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
间，重百人认真细致的工作作风
也给新华信项目组留下了深刻的
印象 五一劳动奖章
中国消费者协会 推荐诚信单位
低
低
影响
集权
高
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24 第24页
通过诊断，新华信认为重百薪酬绩现效管理行咨询管管理诊断报告
理模式和组织结构主要存在以下问
1
2
3
题
进行连锁经营。
超市业要大力 推进，按照连 锁经营的要求， 快速布点，形
成规模。
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:《重百大楼股份有限公司发 展战略规划》 18
第18页
薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
大部分员工对于公司的战略发展 方向已经有所了解
问题：您了解公司的战略发展方向吗？
179, 32% 了解部分
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不了解 20, 4%
很了解 65, 12%
有效样本数554
.... .
290, 52% 了解
19 第19页
目前，公司的组织架构正处薪于酬绩效新管理咨老询管理诊断报告
原有组织结构
交替过程中
董事会
高管层
非主业公司 家电公司 超市公司
各商场 百货经营公司
储运科 市场开发部
总务科 设备科 基建科 技安办 保卫科 企管办 审计室 信息中心
高层管理人员：董事长、总经理、副总、工会主席、总师、总助；
中层管理人员：总部职能部门负责人/百货经营公司、家电公司、超市公司负责人/酒店、劳保公司、电
子公司负责人/各商场经理；
基层管理人员：各二级部门负责人/总部职能部门职员；
普通员工：上述管理人员以外的公司职员。
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6 第6页
第8页
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目录
一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排
.... .
薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
9 第9页
从企业生命周期来看，重百目薪酬绩效前管理咨处询管理于诊断报告
公司薪酬绩效管理咨询诊断报 告书
2022年3月22日 .... .
说明
薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
1. 除非特别说明，货币单位均为人民币； 2. 本报告系中期报告，所有结论非最终结论； 3. 本报告旨在提高重庆百货的经营管理水平，不针对任何个人。
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2 第2页
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400000
8000
300000
6000
200000
100000
0 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
:重百股份历年年报
4000
2000
0 1993
1995 1997 1999 :重百股份历年年报
2001
2003
重百是我国西部最大的商贸零售企业，有“西部第一店”的美誉。公司自1992年股份
程及制度
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21 第21页
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目录
一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排
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薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
法 • 填写岗位分析问
卷 • 完善岗位职责说
明书
• 根据战略制定公 司平衡计分卡
• 分解部门和各业 务单元的平衡计 分卡
• 设计个人指标 • 编制绩效管理手
册 • 组织相关人员培
训
• 高层访谈明确薪 酬体系设计原则
• 组建岗位价值评 价委员会
• 岗位价值评估 • 设计岗位薪酬序
列表 • 确定薪酬结构 • 培训薪酬管理流
办 业务科 财务科 人事科 经理办公室
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联索公司设计组织结构方案
战略研究室
经理办公室
董事会 高管层
证券办公室 审计法律室
非主业公司 家电公司 超市公司 开发部 配送中心 物管部 信息部 财务部 采购部 营运部 人事部 百货商场
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注：需进一步调整优化
20 第20页
需要进一步明晰总部对三个业态的 管控模式、总部和下属经营薪酬单绩效管元理咨询管的理诊断报告
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7 第7页
在诊断过程中，新华信收集和查 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
阅了大量相关文件和资料，为全
面准确地把握问题奠定了基础
序号
文件名称
数量
1
重庆百货大楼股份有限公司历年工作总结
5册
2
企业规章制度汇编
1册
3
重百部门职责
1册
4
重百2003年1－12月份职能部门测评情况
1份
绝大部分员工具有危机意识
300
279
250
200 175
150
300
262
271
250
200
100
75
150
501791源自00501
6
15
0
强烈反对 不同意 中立
同意 非常赞同
非常有信心 较有信心 没有感觉 信心较弱 没有信心
问题：您对重庆百货的未来发展前景有无信心？（有效样本数量：555）
问题：您是否同意重庆百货如果不进行变革，未来就会出现危机？（有效样 本数量：555）
制改造以来，发展迅速；在2004年上半年商务部零售企业排名中，名列全国第26位。
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14 第14页
薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
重百人团结奋进，不断迈上新台
阶
确定分业经营
思路，销售收
入有望突破50
第一商圈完成
亿
战略调整；二、
三商圈商场进
入成长期
入围全国重点
大型商场销售
总额前5名 上交所上市
22 第22页
组织结构梳理和人力资源管薪酬理绩效管的理咨询提管理诊断报告 升将是此次变革的关键。管理模式、 组织结构的梳理是后期人力资源管
理变革的先导。
1
管理模式 转变
2
组织结构 梳理
3
人力资源管 理变革
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薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
有效的责权管理划分有利于提高 组织整体的管理和运营效率
绩效管理制度存在较多空白点，改进空间较大
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12 第12页
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目录
一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排
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在此阶段，重百正在处于“三大关 键转变”过程中
1 关键成功要素
2 企业增长方式
3 内部管理模式
机 会 把 握
资 源 和 能 力
自 我 积 累
产 业 和 资 本 结 合
经 验 能 人 管 理
制 度 规 范 管 理
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11 第11页
薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
本管理诊断报告中，新华信提出 了六大核心观点
目录
一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排
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薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
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薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
本阶段在访谈和调查的基础上完成
了对重百的管理诊断
1. 公司“分业经营”战略已经确立，但是“分业管理”思路尚未理清：没有根据三个 业态的不同特征选择合适的管控模式
2. 组织结构上存在职责缺失、责权不匹配现象 3. 公司制度没有随着内外环境的变化及时更新且执行不力 4. 人力资源管理仍停留在事务性管理为主的阶段，人力资源战略不明，人力资源规划
职能缺失 5. 薪酬水平偏低，浮动收入在工资总额中的比重过高，员工薪资与岗位价值不匹配 6. 没有树立业绩提升导向的绩效管理理念；没有绩效管理的统一归口部门和专职岗位；
5
重百员工花名册
1册
6
重庆百货大楼业务管理与操作流程
15册
7
重百辉煌50年
1册
8
重庆百货大楼股份有限公司建立职工补充养老保险实施办法
1册
9
重庆百货大楼股份有限公司连锁店组长（领班）培训实施意见
1册
10 11
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重庆百货大楼股份有限公司2004年培训工作计划
其他文件
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1册
若干
8
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17 第17页
目前公司已经明晰了“壮大主业，推 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
进两翼，多种模式，发展连锁 ”的经
营思路，并借“外脑”为公司制定了