管理咨询诊断报告模板

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企业的战略需要清晰的使命和愿景作为指引
例如：
进入XX行业的第一集团军 并成为XX行业的第一品牌
愿
景
使 命
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上层集权 权威指令 主观印象
凭主观印象
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对现存问题的认识
对于XX公司存在的管理问题，我们在与XX公司中基层 同仁的调研接触中达成共识，即XX公司现存的问题多是发 展中的问题。由此，我们希望大家能以务实、开放的心态 去揭示存在的问题，发现问题并不可怕，重要的是要在发 展中解决问题。对企业高层、中层以及所有管理者来说， 企业诊断都是审视过去的工作、提升管理观念的一个过程， 也是对大家的一个巨大的挑战，相信各位会珍视这个机会， 发扬职业精神，跳出本位主义，关注公司整体利益，为XX 公司的管理提升和经营突破献计献策。
问卷发放范围：
1、所有管理人员
2、所有行政事务人员 3、部分基层员工 4、因部分员工不识字，不在此次 调查范围内 5、出差在外的销售人员不在此次 调查范围内
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重要说明
•
本报告在形成过程中是将XX公司的管理现状与行业的整体管理水准相对照， 而得出结论，我们认为XX公司距离全国性行业优秀企业尚有一定的差距， 应该通过加强内部管理整合，稳步开拓市场，逐步形成自己的核心竞争优 势，才能获得更大更快的发展
•
本报告重在发现问题，而对XX公司大量的好的方面不做大篇幅论述,旨在对 XX公司的内部管理水平进行诊断，目的是帮助企业梳理自身的管理体系，
从中总结出XX公司主要的管理问题，促进企业管理上的改进与提升
• 本报告为阶段性报告，所有结论均非最终结论。所提及事例不针对任何个 人，谨供XX公司决策层和管理高层参考
企业生命周期 项 目 创业阶段
生存
不规范 直线制
整合阶段
成长
初步规范 职能制
规范阶段
巩固、稳定
规范化 职能制或 事业部制 有控制的分权 分权 正规考核和 奖励制度
成熟阶段
完善
规范化 职能制加 矩阵结构 有控制的分权 参与 系统考核和 团队奖励
重点目标
规范程度 组织形式 集权程度 领导风格 奖励方式
Байду номын сангаас
个人集权 家长式
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有63%员工对公司的战略规划较为关注，意味着大多数员工 是关心公司的命运和发展前景的，也说明公司拥有着较好的 员工向心力基础。
您关注公司的发展战略规划吗
“当然关注公司的战略规划喽，也就是说我们想 知道老板将来能把我们带到哪里去，不然的话， 就会像坐公共汽车，车开到哪里去要是不清楚， 我们就只会是糊里糊涂了。”
这份问卷把我们公司现存的问题基本上都浮到水面上来了，敢让咨询公司 把问题浮出来，说明公司领导气度和心胸都比较大。我们公司的问题，其实很 多应从公司领导身上找根源，更希望公司领导能够大胆地正视这些问题，而我 们也会珍惜这次机会，并认真填写答题卷。有这次让大家共同思考的机会，我 相信XX公司的前景会更好！
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199X年公司成立以来，XX公司经历了一段辉煌的的 发展历程，也为未来的持续发展奠定了坚实基础
1月启动 管理咨询, 助力XX 公司管理 系统全面 升级，开 始新一轮 跨越式发 展历程
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在XX公司全体员工的有力配合下，第一阶段的调查 诊断工作已顺利完成
管理诊断 战略规划 设计 组织流 程优化 设计 绩效薪酬体 系设计 辅助实施
启动
启动 元月8日 访谈：访谈高层、中层和普通员工共24人纪录文字资料约3万字
主要活动
问卷调查：发放100份，回收88份，有效问卷86份
资料查阅：书面与电子资料12套
人力资源综述
内部资源分析
流程问题
人力资源诊断
内部能力分析
制度问题
人力资源建议
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经过员工访谈、调查问卷和资料分析，项目组形成了 对XX公司的初步判断
项目进程
企业文化设计
8/1/2007
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XX公司的组织现状尚处于由整合向规范化过渡的阶段， 还没有进入成熟期
企 业 规 模
控制性危机 成长经由合作 自主性危机 成长经由协调 领导危机 成长经由授权 硬化危机 危机？ 变革再发展 成熟、稳定
不关注 5% 战略由老板决 定,对我来说 无所谓 32%
－－－某管理员工
“当然想知道，我在厦门另外一家公司的朋友讲 起他打工的那家公司的发展战略来，讲得头头 是道，那个得意劲，就好象公司是他自己的一 样。我现在给他讲的时候也很得意了，我说XX 公司将来要做中国非转基因油的老一。”
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我们对问卷调查的结果进行了科学的分析
问卷调查
问卷调查概述： 问卷的调查涵盖范围如右表： 共发放《管理咨询调查问卷》100份， 回收88份，回收率为88％；有效问 卷86份，有效率为97.7% 对访谈、调研、问卷统计结果进行 频数分析、交叉分析等，形成了 《XX公司企业管理诊断报告》
相当了解 完全不了解 12% 1% 了解 40%
说不准 47%
员工调查显示： 70%的员工对公司的发展战略了解处于 模糊状态。
“公司战略没有成文，老板心里可能有数吧。我们象 坐船，船会到哪里我们不知道，不过真想了解一些， 有时其它企业的朋友也会问到这个问题，我都说不上 来，感觉有点不好意思” -----某员工 “公司的战略没同大家探讨过，可能是老板随便自己 想出来的吧 ” -----某员工
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调查问卷情况说明----设计原则
问题导向原则
就已经发现的问题进行假设，作为调查问卷的主要内容
目标锁定原则
调查问卷 设计原则
调查目标是了解XX公司员工对这些问题的看法 准确性原则 为准确分析XX公司员工对各问题看法 ，我们将问卷调 查比例从惯例性的30％扩大到50％左右。
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调查问卷情况说明----设计背景
君众XX公司项目组在对XX公司员工做了为期一 周左右的访谈后，发现了XX公司一些值得探讨
调查问卷 设计背景
的问题
君众XX公司项目组系统全面了解XX公司企业内 部管理现状，推动本次咨询工作，针对发现的 问题设计了该问卷
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----员工调查问卷留言
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导 读
引言
战略梳理
发展战略分析
组织运营诊断
结构职能问题 结构与职能
人力资源诊断
人力资源综述
内部资源分析
流程问题
人力资源诊断
内部能力分析
制度问题
人力资源建议
过去的十几年，以市场开拓 为核心的运营模式为XX公 司的发展带来了质的飞跃， 但企业的可持续成长要求 XX公司要开始重视各项内 部管理工作，管理工作加强 后，反过来将能为业务开拓 提供更为坚实的基础。
但值得欣慰的是，XX公司的领导人和管理者在为企业的高速成长深感自豪的同 时，也意识到了管理系统与业务发展相比之下的滞后，并主动寻求咨询机构进行 管理咨询。我们希望通过对XX公司的管理诊断，并以具策略意义的解决方案， 对管理系统现存之弱项给予补强，助力XX公司实现自己的发展规划。
----摘自员工访谈
感谢公司给我们这次机会让我们填写针对管理的调查问卷，我们可以给公 司说心里话。我们有很多话想给公司说，但以前没有机会，这次公司用不记名 的方式主动让我们提建议，说明公司领导还是相信我们职工的，我相信我们的 真实想法公司这次会看到的，再次感谢公司给我们这次机会!
----员工调查问卷留言
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员工访谈、问卷留言例选
目前公司管理上确实存在很多问题，原来我们只是私下地议论，认为公司 领导并没把问题当真。但这次是老板亲自请顾问公司来的，说明我们的老板是 务实的，知道我们存在管理问题，并想做改革，这样我们对公司的发展会增添 信心。
主要成果
《XX公司管理诊断报告》（发展战略、组织、流程、人力资源、企业文 化）
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在项目进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部 资料，并进行了严谨地分析
资料收集

君众数据库

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访谈表明，目前XX公司对于未来的发展战略规划还仅限于口头 传播上，缺乏统一的、详细的文字描述，以至于对广大员工的 战略引领力不强。
您了解公司的发展战略吗？
“公司的想法，他们管理层会知道一些，因为总常给 他们开会，但有一些信息主管不爱告诉我们，有时知 道一些是从其它部门同事那里听说的。” ----某员工 -----某副经理
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对XX公司高管层、中层领导、部门基层干部和员工、经销 商代表进行了深入的访谈
访谈涵盖XX公司高管 层5人、中层15人，基层干部 与员工4人，并在后期进行了 适当的补访。
访谈人员设计比例：
100% 5％ 2％ 中层以上管理人员 基层管理人员 普通员工
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企业大事记 会议纪要、企业报道
内部资料

君众案例库 君众数据库 君众案例库 XX产品脂行业相关资料 „„


组织结构与部分部门职责、岗位说 明 相关管理制度 质量体系文件文件 部分流程图 ……





外部资料
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XXX公司管理诊断报告
（XXXXX行业）
君众管理咨询有限公司
xxxx年xx月xx日
本文件专为客户使用 分发、引用和复制----即使是节选方式----给第三方使 用需事先得到xx公司的书面认可
导读
在前期调研的基础上，我们制定了此次诊断的框架
引言
战略梳理
组织运营诊断
人力资源诊断
发展战略分析
结构职能问题 结构与职能
事 件
3月18 日，厦 门XX公 司成立
时间 1993 1994 1995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
2007
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但是，任何企业在成功的背后总是会隐藏着一些不易觉察的瑕 疵，调研显示目前的管理模式确实存在着较大的问题和风险， 若不能予以改善，必将阻碍XX公司的进一步发展。
28/1/2007
11/2/2007 1/3/2007
29/3/2007
24/5/2007
31/5/2007
项目启动 管理诊断分析
战略规划
设计
组织与流程 优化设计
绩效管理体 系、薪酬体 系设计
辅导实施
常年 追踪 服务
培
训
培
训
培
训
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成长经由命令
XX公司现所处阶段
成长经由创造力
创业 整合 规范 成熟 成熟后
企业生命周期
规范化阶段的企业管理主要依靠体系，但体系的功能发挥离不开合理的 集权、分权、授权设计。
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在整合阶段向规范阶段迈进时，XX公司管理模式需要改变