管理咨询诊断报告模板
宁波某公司管理模式诊断报告
内部经营过程
哪些业务过程我们应
该建立优势?
目标评估指标计划
战略目标的实现主要在于 保持长期的竞争优势，也 就是持续保持和加强核心 能力。核心能力依赖于上 述四个方面目标的实现。
学习与成长 如何保持和提高能力?
目 标 评 估 指 标 计 划
以满足业务需 要为要求
对具体的业务 过程的要求建 立在财务指标
撰写报告阶段
中期汇报
汇报
4
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
5
战略分析
宁波华能在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取 得了一定的成效，也遇到一定的困难。 宁波华能在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略 方向的不明确。在不明确的战略指导下，宁波华能的战略实 施效果不明显，并导致管理中的问题。
•组织结构的层级、规范 性受到挑战，从心理上导 致对组织控制的弱化 •导致长期权责利失衡， 只关注短期目标 •导致部门职能作用弱化 •导致资源的投入随意， 资源浪费与重复
•战略是随环境变化的，组织结构为确保战略的实现也应随之调整，并且通过组织结构的不断调整，促进企业能 力的提高和组织的优化。西方公司大多每年调整组织结构，国内如联想、海尔等企业每年随战略调整组织结构。
•新产 品开发 部门
•采购 部门
•制造 部
•质检 部
•物流 部门
•营销部门
•售后 服务部 门
专业公司
•设计 中心
如设 计院、 设计 公司 等
•采购 集团
如采购 联盟、 专业采 购公司 等
•加工 中运输 公司
•外贸 公司
企业管理咨询企业诊断某集团咨询诊断报告DOC991
可以说是对集团超前借用理念的最好概括。
1.3. 注重公司品牌和项目品牌
品牌是公司最重要的无形资源，在不规范的中国房地产市场，许多企业由于 自身的浮躁，缺乏长期的战略定位，把公司大量的投资资源转换为投机行为，把 更多的精力用于包装炒作。集团在经营管理过程中，不仅注意提升公司的品牌形 象，而且还将公司的品牌落实到每一个项目上。反过来，公司开发的项目进一步 宣传和提升了公司的品牌，这为公司的利用外部资源、与合作伙伴的合作、拓展 市场销售和公司的可持续发展奠定了良好的条件。
1.2. 超前的经营理念
从国展苑到某高尔夫花园，对集团的的经营战略作了最好的注解，这就是依 照自己的经营理念和对房地产发展趋势的把握，确定自己的经营方向和经营目标， 绝不模仿和追随他人，做他人没有想到或想到而不敢做的项目，超前于同行业， 高起点、高投入和高品质，要么不做，要做，就做得与众不同。这样做，虽然要 承受探索者的巨大风险，但风险背后也存在着巨大的“机会窗”利润，关键是企业 能够理智地把握风险。集团所开发的几个项目的成功，验证了公司超前的经营理 念是正确的。借用《投资导报》上的关于集团一篇文章的题目：“推着潮流走”，
卡，不佩戴胸卡，迟到早退等。更让人不可思议的是，大家对此竟熟视无睹，有 人寄希望于公司搬家后得到改观。
公司的诸多管理基础工作都没有到位，如业务流程、职位分析、人事考核评 价、财务核算、员工守则、档案管理等。
公司管理的不规范更重要的表现在工作效率低，尽管有许多部门和员工非常 忙，也时常加班加点，但原因往往表现为整体的低效率。在一个企业中，某一些 部门的“忙”，并不意味着是高效率，因为它以另外一些部门的“闲”为前提。这种 整体的低效率，表现在项目开发上就是我们的进度要比同行业慢半拍，工程不能 按计划完工，业主不能按期入住。实际上，公司的工作效率很大程度上是靠一线 施工队伍拉动起来的。
公司管理咨询诊断报告
公司管理咨询诊断报告
第19页
处理思绪－规范董事会
提议建立规范法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决议结构 董事会权力
公司管理咨询诊断报告
第24页
第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：处理资本经营改造中出现与原企业制度冲突。 ▪ 文化再造改造：因为第三个制度创新改造而带来企业文化再造。
0.20
0.00 工人 职员 班组长 车间主任 部门经理
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者素质水平，首先，xxxx集团能够考虑让亲 戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业经营管理权则交给那些“外来” 中高层人才。
▪ 建立科学合理家族组员退出机制
公司管理咨询诊断报告
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处理思绪－规范法人治理结构提议
一、设置家族化合作议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决议委员会。 ▪ 家族议事会处理组织、战略计划等重大事件，调解家族组员间纠纷
公司管理咨询诊断报告
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管理咨询诊断报告
海渝泰文体用品有限公司管理咨询诊断报告制：成都德宗企业管理咨询有限责任公司项目部核：项目评审组期：二O 一三年六月六日、背景介绍二、公司管理三、市场营销四、财务管理五、管理信息系统六、仓储管理七、采购管理八、项目实施进度九、结论海渝泰管理咨询诊断报告、背景介绍上海渝泰公司经营文体用品20 余年，销售收入达到8000 余万元，主要以品牌代理及自主体育用品品牌为主，自主品牌与其它代理品牌销售收入比约1：7，在行业中有着举足轻重的地步，公司以营销起家，也以营销见长，积累了一定经验，公司经20 多年的发展，脚踏实地，稳步发展，沉淀了一定的文化基础。
虽励精图治，但总因管理水平的落伍、太过保守的发展方式、人才的溃乏，制约着公司快速发展，公司出现了天花板效应，公司需要再次创业，快速发展。
公司陈柏清董事长高瞻远瞩，认为创业至今，发展的平台已经搭成，原始积累也已完成，要实现资本的增值，走向品牌化管理，实现资本运作，需要得到专业化的智囊团辅助。
偶然机会，陈董事长了解到成都德宗企业管理咨询有限责任公司能够提供专业“管理服务+法律服务” 于一体的专业智囊团，于是道出了自己的想法。
2013年5月，成都德宗企业管理咨询有限责任公司派人经两天对上海渝泰公司实地调研，调查方式采用现场观察、抽查、管理负责人交谈等方式进行初步调研，调查范围包括：渝泰公司代理品牌与自有品牌整体运营；调查对象包括：陈董事长，营销总监张总及其它各职能部门负责人，德宗咨询团队经对所搜集掌握的信息采取科学分析，现以下诊断总结。
二、公司管理一）、优 势：每年能制定战略目标，年底能总结，找到差距，正视自己不足； 高层领导重视公司管理，提升公司管理现状，战略眼光高远；具备一定规模效应，公司经营时间长，市场覆盖面广，有一定品牌效应，领悟到品牌管理的重要性；认识到绩效管理的重要性，通过绩效管理提升员工的主动性和积极 性；以做市场作为创业起点，擅长于以营销为龙头，科学管理为手段， 稳步发展壮大。
企业管理咨询与诊断实习报告范文
企业管理咨询与诊断实习报告范文目录一、内容概述 (2)1. 实习背景与目的 (2)2. 实习单位简介 (3)3. 实习时间与地点 (4)二、实习内容 (4)1. 企业咨询项目参与 (5)1.1 项目需求分析 (6)1.2 咨询方案设计与实施 (7)1.3 项目跟进与评估 (8)2. 企业诊断案例分析 (10)2.1 诊断流程与方法 (11)2.2 问题诊断与解决方案提出 (12)2.3 诊断报告撰写与汇报 (13)三、实习收获与体会 (14)1. 知识与技能提升 (15)2. 团队协作与沟通能力锻炼 (16)3. 对企业管理的深入理解 (18)四、存在的问题与改进建议 (19)1. 实习过程中遇到的问题 (20)2. 对企业管理和咨询服务的改进建议 (21)五、实习总结与展望 (22)1. 实习经历总结 (23)2. 对未来职业发展的展望 (24)一、内容概述实习背景及目的：介绍实习的缘由、目的以及所在企业的基本信息，阐述实习的重要性和意义。
实习内容及过程：详细叙述在实习期间所参与的具体项目，包括企业咨询项目的立项、调研、诊断、方案设计等各个环节。
企业现状分析：分析所在企业的内部环境、外部环境、经营状况、管理问题等，为后续的咨询与诊断工作提供基础。
咨询与诊断方法应用：介绍在实习过程中，如何运用所学的理论知识和咨询技能，结合企业实际情况，进行问题的诊断和分析，提出解决方案。
实习收获与成长：总结实习过程中的心得体会，分析自身在知识、技能、态度等方面的提升和改变，以及对于未来职业发展的启示。
问题与建议：指出实习过程中遇到的问题和困难，提出相应的解决方案和建议，以便在今后的学习和工作中加以改进。
对整个实习过程进行总体评价，强调实习的价值和意义，表达对未来职业生涯的展望。
1. 实习背景与目的为了达到实习目的，我制定了详细的实习计划，包括参与企业的日常管理工作、协助完成项目分析报告、与资深顾问进行交流学习等。
某咨询公司内部管理诊断报告
某咨询公司内部管理诊断报告某咨询公司内部管理诊断报告一、问题背景某咨询公司创立于2010年，经过多年的发展，公司规模逐渐壮大，业务范围不断拓展。
然而，随着业务的增加和组织的扩张，公司内部管理出现了一些问题，如沟通不畅、绩效评估不够科学、人才管理不完善等，对公司的发展产生了一定的制约。
为了进一步提升公司的内部管理水平，特进行此次诊断。
二、问题分析1. 沟通不畅公司内部各部门及员工之间的沟通不够顺畅，信息传递存在滞后现象。
由于工作内容和流程等信息无法及时准确传达，导致工作效率低下、任务重复、决策不及时等问题。
2. 绩效评估不够科学公司目前的绩效评估方法较为简单，主要依靠主管的主观评价，缺乏客观指标和量化评估。
这种方法容易使员工的绩效评估产生误差，并且难以激发员工的工作积极性，影响员工发展和公司整体绩效。
3. 人才管理不完善公司对人才的发现、培养和留任方面存在不足。
尽管公司注重人才引进，但在人才培养、激励和晋升机制方面表现不佳，导致优秀人才流失率高、员工发展空间有限。
三、解决方案1. 加强沟通与协作（1）建立健全日常沟通机制，如定期召开部门会议、制定规范化的工作流程，提升信息流通的速度和准确性。
（2）建立跨部门沟通平台，实现信息共享和跨部门协作，提高团队合作效率。
（3）鼓励开放性沟通，促进员工之间的交流和思想碰撞，增加创意和创新。
2. 优化绩效评估体系（1）制定明确的绩效评估指标，根据员工工作内容和业绩实际情况制定量化的评估标准。
（2）建立双向评估机制，让员工参与到绩效评估中，提升评估的公正性和客观性。
（3）根据绩效评估结果，激励优秀员工，提供个人发展和晋升机会，同时对表现不佳的员工进行培训和辅导。
3. 完善人才管理制度（1）建立完善的人才引进机制，通过校招、社招等方式吸引优秀人才加入公司。
（2）加强员工培训与发展，提供专业、系统的培训计划，提升员工的综合素质和能力水平。
（3）建立良好的激励机制，包括薪酬激励、晋升机制和福利待遇，提高员工的归属感和满意度。
管理咨询大赛诊断报告书
管理咨询精英挑战赛报告题目：XX公司管理咨询诊断报告团队序号：团队名称：目录第一节报告概述 ........................................................................................................................ - 1 -一报告原则 ......................................................................................................................... - 1 -二报告框架 ......................................................................................................................... - 1 -第二节宏观环境分析——pest模型................................................................................... - 1 -一政治环境分析——Politics..................................................................................... - 1 -二经济环境分析——Economics................................................................................... - 3 -三社会环境分析——Socirty ....................................................................................... - 4 -四技术环境分析——Technology................................................................................. - 5 -第三节资金管理 ........................................................................................................................ - 6 -一资金问题 ......................................................................................................................... - 6 -1 未形成鲜明商业模式............................................................................................. - 6 -2 融资能力不足........................................................................................................... - 6 -二资金问题解决 ................................................................................................................ - 6 -1 资金筹集.................................................................................................................... - 6 -2 融资方式选择........................................................................................................... - 7 -三以内容产品创作为核心的商业模式 ....................................................................... - 8 -1 产品内容.................................................................................................................... - 8 -2 市场定位.................................................................................................................... - 8 -3 主要资源.................................................................................................................... - 9 -4 市场价值.................................................................................................................... - 9 -第四节市场管理 ........................................................................................................................ - 9 -一市场层面问题分析 ....................................................................................................... - 9 -1 产品问题................................................................................................................. - 10 -2 定价问题................................................................................................................. - 12 -3 销售渠道................................................................................................................. - 12 -4 促销问题................................................................................................................. - 13 -二营销优化方案 ............................................................................................................. - 13 -1 目标优化................................................................................................................. - 13 -2 产品创意优化........................................................................................................ - 13 -3 定价优化................................................................................................................. - 15 -4 促销优化................................................................................................................. - 15 -5 “互联网+模式实现路径”以及控制关键点............................................... - 15 -第五节人力资源管理............................................................................................................ - 16 -一人力资源问题诊断 .................................................................................................... - 16 -1 高端的创意人才难以通过传统的招聘方式获得........................................ - 16 -2 是否需要培养中低端的创意人才，说明理由............................................. - 17 -二人力资源问题解决方式........................................................................................... - 17 -1 高端创意人才的方式.......................................................................................... - 17 -2 培养中低端创意人才.......................................................................................... - 19 -第六节生产管理 ..................................................................................................................... - 20 -一生产管理问题诊断 .................................................................................................... - 20 -二生产问题优化方案 .................................................................................................... - 20 -1 外包公司的选择................................................................................................... - 21 -2 产品成本的管控................................................................................................... - 22 -3 产品质量的管控................................................................................................... - 24 -4 运输物流的管控................................................................................................... - 24 -5 知识产权的保护................................................................................................... - 25 -第七节诊断报告总结............................................................................................................ - 25 -第一节报告概述一报告原则我们报告的原则遵循真实性原则，可操作性原则，为公司解决实际问题的原则。
企业管理咨询报告范文模板
企业管理咨询报告范文模板一、背景介绍本报告旨在对某企业的管理情况进行咨询和分析，并提供相应的建议和改进措施。
该企业是一家中小型企业，目前面临着一些管理问题和挑战。
通过本次咨询，希望能够帮助该企业优化管理流程，提升绩效和效率。
二、问题分析1. 组织架构问题该企业的组织架构存在一些问题，包括职责不清晰、层级过多等。
这导致信息流转缓慢，决策效率低下。
同时，由于部分岗位职责的重叠和不明确，导致工作任务不清晰，影响了员工的工作效率。
2. 沟通与协作问题由于组织架构问题和部门内部沟通障碍，企业内部的沟通和协作存在一定的问题。
部门之间的信息交流不畅，团队合作意识不强，这影响了工作的协同性和协作效率。
3. 人才管理问题该企业在人才引进、培养和留用等方面存在一定的困难。
由于没有明确的人才发展计划和职业晋升通道，员工缺乏发展空间和动力，导致人才流失较为严重。
三、解决方案1. 优化组织架构建议对企业的组织架构进行优化，通过减少层级和明确职责，简化决策流程。
可以考虑引入扁平化管理模式，推行部门间的合作与共享，提高沟通效率和协同性。
2. 加强沟通与协作为解决沟通和协作问题，可以通过以下方式加强内部沟通：•建立跨部门信息沟通机制，定期召开部门负责人会议，促进信息交流和共享。
•引入协同工具和技术，如团队协同软件或即时通讯工具，提供简便的沟通和协作平台。
•建立跨部门协作项目，培养团队合作意识和协同能力。
3. 健全人才管理体系为解决人才管理问题，可以考虑以下措施：•制定人才发展计划，为每位员工规划明确的晋升通道和发展路径，激发员工发展动力。
•加强员工培训和技能提升，提供职业发展的机会和平台。
•建立人才引进和留用机制，加强对优秀人才的挖掘和留住。
四、实施与监控为确保解决方案的有效实施，建议企业按照以下步骤进行实施和监控：1.制定详细的实施计划，明确实施目标、时间表和责任人。
2.针对每个问题，制定相应的实施措施和行动计划。
3.实施过程中，在关键节点进行监控和评估，及时调整和优化方案。
管理咨询诊断报告
XX公司管理咨询报告一、前言二、行业前景三、公司概况四、对XX公司存在的主要问题分析及解决办法：1、组织结构及其管理方面2、财务管理方面3、人力资源方面4、企业文化方面五、总结一、前言:本次管理咨询调研、诊断过程中，我们坚持忠于委托公司、忠于实际情况。
本咨询报告的依据点：1、中国内地物业管理行业的实际情况，2、XX公司的目前状况及发展潜力，3、成都地区居民对物业管理行业的心理状况和居民实际收入。
此调研报告注重实际、具体问题的针对性解决，避免因空谈管理原理而使改革方案实行起来无从入手，我们对公司问题的发现和解决方案的制定均以集思广益的方式经过多次的互相问答推敲、发挥参与者的想象力和创造思维最终得出结论。
本改革方案的总体指导思想：要在不断加强公司的品牌形象、不损害公司长远利益的前提下实现公司利润最大化，维护公司长远利益，同时尽可能降低此套方案的实施成本。
此改革方案多方考虑了公司法人的意志，不违反物业管理行业的相关国家法律法规。
二、行业前景：我国是一个和平的社会主义国家，正处于人口多，经济发展中。
今后，农村趋向社会化，给城市带来一定的压力，而物业管理则就此将人口居住生活趋向社区化，从而缓解对城市的压力，而且还能规范化城市，有利城市发展，最终促进经济发展。
而目前物业管理是刚起步的行业，正在成长。
成熟的物业还需一段时间，在这段时 3间里，物业还需要在摸索中来完善，以实现为社会作出贡献的物业价值观。
因此，物业管理行业的发展前景是不可估量的！在我国，19xx年出现第一家市场化的物业管理公司，借鉴香港和国外的管理模式，开始了快速发展。
这家公司的出现，在过去国内的房屋物业以“房管所”一统天下的模式中注入了新的元素，逐步开始了物业管理社会化、专业化和市场化的新阶段。
经过二十余年的发展，物业管理作为一种新的产业类型已在社会化分工中被逐步认同，走产业化发展之路成为物业管理的必然趋势。
近十年来，我国的年均经济增长保持了10%左右的增幅，城镇居民可支配收入也年增10%左右。
某咨询公司组织管理诊断报告书
目录
• 引言 • 公司组织结构诊断 • 部门职能诊断 • 人力资源诊断 • 组织文化诊断 • 总结与展望
01 引言
报告背景
公司概况
某咨询公司成立于2010年，专注于为企业提供战略 咨询、市场调研和人力资源等服务。
业务发展
经过多年发展，公司业务不断扩大，员工数量逐年增 加，但组织管理面临挑战。
优化建议
加强心理辅导
定期为员工提供心理辅导服务，缓解工作压 力。
创新激励机制
设立创新奖励机制，鼓励员工积极提出创新 意见和建议。
促进跨部门沟通
通过组织定期的跨部门交流活动，增进相互 了解与合作。
完善培训体系
根据员工需求制定个性化的培训计划，提高 员工的专业技能和素质。
06 总结与展望
总结
诊断目的
负责项目实施、技术支持及产品 研发。
市场部
负责品牌推广、市场调研及营销 策划。
财务部
负责公司财务管理、资金运作及 税务处理。
部门职能问题分析
销售部
市场开拓力度不够，客户 满意度有待提高。
人力资源部
员工培训体系不完善，绩 效评估标准不明确。
市场部
品牌推广策略不够精准， 市场调研数据不准确。
咨询部
部分咨询师专业能力不足 ，影响客户问题的解决效
本报告旨在评估某咨询公司的组织管 理现状，发现存在的问题，并提出改 进建议，以提升公司的整体运营效率 和业绩。
诊断方法
采用问卷调查、访谈、资料分析等多 种方法，对公司的组织架构、流程、 人员管理等方面进行了全面深入的调 查和分析。
展望
01
优化组织架构
简化组织层级，提高决策效率；明确各部门职责，避免职能重叠；加强
企业咨询诊断报告模板范文
企业咨询诊断报告模板范文一、概述本报告基于对XXX公司的咨询诊断分析，旨在帮助企业发现问题、提出解决方案、促进发展。
诊断过程中，我们主要关注了XXX公司的组织结构、战略规划、运营流程和人力资源等方面。
通过对公司内外环境的全面调研和现状分析，我们得出以下几个主要问题，并提出有针对性的建议和解决方案。
二、问题分析1. 组织结构不清晰通过对XXX公司的组织结构调研发现，公司内部的职能划分不明确，岗位职责重叠，导致工作效率低下且协作不畅。
缺乏有效的沟通和决策机制，使得公司的决策效率和执行效果下降，影响了企业的整体效益。
2. 战略规划不明确XXX公司缺乏明确的长期战略规划，大部分决策和规划都是临时性的，缺乏长远考虑。
无论是市场推广、产品研发还是人才引进等方面都存在欠缺。
此外，公司对市场动态的研究和分析薄弱，导致公司在市场变化中难以应对，错失了发展机会。
3. 运营流程不规范XXX公司在运营流程上存在一些问题，主要表现为缺乏标准化流程、信息孤岛现象和缺乏有效的反馈机制。
这导致工作效率低下，易发生误解和冲突。
此外，公司对流程的改进和创新意识薄弱，难以适应市场变化和客户需求的变化。
4. 人力资源管理滞后在人力资源管理方面，XXX公司存在着用人不当、培养计划不完善、激励机制不合理等问题。
公司在员工招募、激励和培训方面缺乏战略性思考，导致员工流失率高、绩效不稳定、团队士气不高。
三、建议和解决方案1. 优化组织结构建议XXX公司对组织架构进行优化调整，明确每个岗位的职责和权限，并建立有效的沟通渠道和决策机制。
通过设立跨部门的协作团队，加强不同部门间的沟通和协作，提高工作效率和协同能力。
2. 制定长期战略规划XXX公司需要制定长期的战略规划，明确公司发展的整体目标和方向，建立科学的决策机制和规划执行体系。
该规划应基于对市场需求和竞争环境的分析，明确产品发展方向和市场拓展策略。
3. 规范运营流程建议XXX公司建立标准化的运营流程，明确工作流程和任务分工，避免信息孤岛现象和冲突的发生。
管理咨询诊断报告模板
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有63%员工对公司的战略规划较为关注，意味着大多数员工 是关心公司的命运和发展前景的，也说明公司拥有着较好的 员工向心力基础。
您关注公司的发展战略规划吗
“当然关注公司的战略规划喽，也就是说我们想 知道老板将来能把我们带到哪里去，不然的话， 就会像坐公共汽车，车开到哪里去要是不清楚， 我们就只会是糊里糊涂了。”
《XX公司管理诊断报告》（发展战略、组织、流程、人力资源、企业文 化）
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在项目进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部 资料，并进行了严谨地分析
资料收集
➢ 君众数据库 ➢ 君众案例库 ➢ 君众数据库 ➢ 君众案例库 ➢ XX产品脂行业相关资料 ➢ ……
《XX公司企业管理诊断报告》
5、出差在外的销售人员不在此次
调查范围内
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重要说明
• 本报告在形成过程中是将XX公司的管理现状与行业的整体管理水准相对照， 而得出结论，我们认为XX公司距离全国性行业优秀企业尚有一定的差距， 应该通过加强内部管理整合，稳步开拓市场，逐步形成自己的核心竞争优 势，才能获得更大更快的发展
人力资源综述 人力资源诊断 人力资源建议
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XX集团管理咨询项目管理诊断报告
粗略 加工
粗 略 分
析
与
总经理办公会 进行战略行动 的讨论决策
经验 判断
经 验 决
策
战略规划/战略决策的产生
企业战略产生过程对比分析
15
集团层面法人治理结构虽已建立，运作上仍有规范改进空间
•股东
– 要求达到价值最大化并保护权力
•监事会
•董事会
•管理层
代表股东的权力，监督 管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管 理帮助制定长期战略保 证发展并评估领导层
日
一
二
三
四
五
六
19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
1
2
3
4
5
6
阶段1 项目启动与访谈阶段：召开项目启动大会，商定项目整体进度，展开访谈调
查，收集资料，提交驻点阶段工作报告
阶段2 资料分析与整合阶段：汇总分析调研资料，发现企业中存在的表象问题，归
纳总结本质与规律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题
如何强调集团母子公司管理
–母公司与子公司的权限如何界定 –母公司如何对子公司进行战略控制 –母子公司如何建立协同性
•DDW集团如何处理这些问题？
目标层层分解与考核制度
组织架构与职位责任
–公司如何建立从董事长到总经理、到副 总、到中层、直至一般员工的业绩目标 责任制？ –对管理权的赋予与转授 –对人员考核与升降 –对目标管理与审核
服务工作将渗透到各下属企业运营的各个领域，目的是使子公 司集中精力，做自己的分内事情。
21
财务管控为母子公司管控的重要组成部分，管理现状与先进 科学的集团管理模式相去甚远
管理咨询诊断报告
管理咨询诊断报告(总119页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--博策—才库杯第三届四川省高等院校管理咨询精英挑战赛诊断报告报告题目： XHZY公司管理咨询建议书团队编号： 1 0 6团队名称： W i n g西南财经大学2009年 5月 4日目录摘要 (3)开篇绪论 (4)一、研究背景 (4)二、研究对象及目的 (5)三、研究思路 (6)四、研究方法、工具及成果 (7)上篇了解并发现问题 (7)一、倾听公司的声音 (7)（一）高管人员的考虑 (9)（二）中层人员的心声 (10)（三）基层人员的想法 (11)（四）客户的感触 (11)（五）公司人员及客户声音的总结 (22)二、总结公司的问题 (23)（一）问卷数据统计（平均值）表的分析 (23)（二）问题汇总表的分析 (24)（三）公司存在问题的总结 (28)主篇根本问题的分析——“两前提” (29)第一章找准公司的定位 (29)一、与HL公司的关系定位 (29)二、自身的角色定位 (32)三、自身的目标定位 (33)第二章制定公司的战略 (34)一、外部环境分析 (34)二、内部环境分析 (40)三、SWOT矩阵分析 (41)（一）SWOT 分析法的基本原理 (41)（二）SWOT 分析法的运用 (42)（三）SWOT分析总结---SO增长型战略 (44)四、战略选择 (45)（一）公司总体战略选择---一体化的增长战略 (45)（二）公司业务层战略选择---低成本与差异化战略结合 (46)（三）公司职能层战略选择 (51)中篇短期问题的解药——“三方面” (51)第一章调整组织结构 (52)一、组织结构的定义 (52)二、XHZY组织结构调整方案 (52)（一）组织结构重设的目标 (52)（二）组织结构现状 (53)（三）组织结构再造 (55)第二章强化人力资源 (57)一、人力资源战略与计划 (58)二、人员招聘 (60)三、人员培训 (62)四、人员绩效考评 (69)五、人员薪酬 (73)六、人员激励 (79)第三章优化财务管理 (86)一、公司财务形式双重定位 (86)二、公司财务管理制度 (86)三、公司内部控制制度 (88)（一）授权批准控制 (89)（二）预算控制 (91)四、提高会计人员素质 (95)下篇长期问题的解药——“四途径” (95)第一章培育企业文化 (95)一、企业文化的概述 (95)二、针对物业管理公司的企业文化概述 (96)三、针对XHZY公司文化建设的分析 (98)四、企业文化的传播和培养的方式 (99)五、综述 (100)第二章构建核心竞争力 (100)一、核心竞争力及物管企业的核心竞争力 (101)二、培育和提升的必要性 (101)三、构建的途径 (101)四、竞争力强弱的取决因素 (104)第三章打造品牌形象 (106)一、品牌及品牌策略 (106)二、物管公司建立品牌策略的意义 (106)三、公司的品牌策略 (108)第四章附加赢利攻略 (109)一、攻略一——严格控制物业管理各项成本 (110)二、攻略二——七大常规亏本因素及应对方法 (111)三、攻略三——拆解物业管理中的各种矛盾与问题 (111)四、攻略四——发掘物业管理赢利增收点 (114)末篇总结和展望 (118)摘要由于商品住房越来越普及，物业管理服务公司应运而生。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
XX乐器
改进方向及措施
建立科学的战略决策体系与流程，加大高层管理人员用在战略决策方面 的时间和精力。
LOGO 本报告共包含5个部分
XX乐器
战略执行
XX现状
存在问题
访谈了解显示： （1）“没有专门的战略情报信息收集部门或人员，也没有人对战略环境进 行分析“
（2）“我们主要是由市场或技术人员收集一些市场与行业政策信息，没有
没有专职的战略情报收集与分析部门，不能及时、全面掌握行业、竞争 对手等信息。不能对公司外部环境及内部条件进行定期、系统的分析， 缺乏对战略环境的客观评价。
2004-2005年度 秀企业
优 花都2006-2007年度 明企业
文 连续4年
守合同 2008年花都区出租屋流动
重信用企业
人员管理工作优秀企业
2009年度优秀会员单位
花都区2009年度纳税大户 2009年度 热心公益企业 先进单位
2009年度花都区安全生产 2008年度花东镇安全主任
优秀企业
管理工作先进单位
纬度
问题点
1、战略管理部门不健全；
发 2、战略规划过程不科学； 展 战 3、战略规划体系不系统； 略
4、战略落实保障机制不完善。
1、人力资源管理不集中，职能发挥很弱； 2、人力资源考核体系不系统； 人 3、人力资源激励制度不完善； 力 资 4、人力资源相关制度/流程空缺； 源 5、核心员工管理无措施，员工流失严重； 6、员工培训、培养体系不健全，能力提升较慢。 1、组织结构与战略不匹配；
组 2、组织机构臃肿，公司职能存在交叉；
织 结
3、管理职责划分不清晰；
构 4、组织中责权利不对等；
5、基于组织的流程体系不健全。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
•XX乐器
•LOGO •在了解的过程中，我们深刻地感受到，XX在过往经营的过程中曾经取得了突出的成绩，同 时也获得了很多的荣誉
•2004-2005年度 优秀企业
•花都2006-2007年度 文明企业
•连续4年
守合同•2008年花都区出租屋流动
•LOG
•我们通过随机性的访谈、考卷式的调查、工作现场走访和观察、查阅相关资料等四种方式对XX的管理现状 进行了详细的了解，并在此基础上对XX的管理现状作出初步判断。
O 调研方式
了解侧重点
访谈
企业发展战略与定位、使命愿景、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目 标、人力资源规划、人力资源管理现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠程度 与满意度、人才留用、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员 工需求、企业制度建设、流程规划、生产管理、产品质量控制、技术研发、财务投资等
?logo?xx乐器?为了对xx做到充分了解我们还查阅了历年来累计的相关文件资料序号文件名称份数1?xx大事记资料1份2?公司章程1份3?相关人事管理资料表格人事月报6份4?xx及成员企业简介1份5?相关财务人事数据资料2份6?xx历年获得的各项荣誉资料1份7?2009年2010年员工培训计划2份8?2007年2008年2009年2010年xx公司文件公司发文任命文件相关部门制度88份9?xx组织结构及岗位职责资料15份11?公司及相关媒体对xx的各种宣传资料1份12?生产车间工资及奖金计算相关制度及数据资料1份1份2份?logo?xx乐器?本报告共包含55个部分?三xx管理诊断报告?四xx存在问题解决建议?一xx管理诊断回顾?五xx总体管理提升方案及实施策略?二xx管理诊断结论综述?logo?xx乐器?在了解的过程中我们深刻地感受到xx在过往经营的过程中曾经取得了突出的成绩同时也获得了很多的荣誉?20042005年度优秀企业?花都20062007年度文明企业?连续44年守合同重信用企业?2008年花都区出租屋流动人员管理工作优秀企业?2009年度优秀会员单位?花都区2009年度纳税大户先进单位?2009年度热心公益企业?2009年度花都区安全生产优秀企业?2008年度花东镇安全主任管理工作先进单位?广州市20062007年度安全生产先进单位?20042005年度纳税信用等级评定aa级纳税人?20022003年度纳税信用等级评定aa级纳税人?2005年度纳税大户?2006年度纳税大户?logo?xx乐器?从下面的大事记摘选我们可以清晰地看到xx的发展轨迹?12005年广州市委书记林树森到我厂视察与我厂领导一起座谈
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调查问卷情况说明----设计原则
问题导向原则
就已经发现的问题进行假设，作为调查问卷的主要内容
目标锁定原则
调查问卷 设计原则
调查目标是了解XX公司员工对这些问题的看法 准确性原则 为准确分析XX公司员工对各问题看法 ，我们将问卷调 查比例从惯例性的30％扩大到50％左右。
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事 件
3月18 日，厦 门XX公 司成立
时间 1993 1994 1995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
2007
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但是，任何企业在成功的背后总是会隐藏着一些不易觉察的瑕 疵，调研显示目前的管理模式确实存在着较大的问题和风险， 若不能予以改善，必将阻碍XX公司的进一步发展。
28/1/2007
11/2/2007 1/3/2007
29/3/2007
24/5/2007
31/5/2007
项目启动 管理诊断分析
战略规划
设计
组织与流程 优化设计
绩效管理体 系、薪酬体 系设计
辅导实施
常年 追踪 服务
培
训
培
训
培
训
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199X年公司成立以来，XX公司经历了一段辉煌的的 发展历程，也为未来的持续发展奠定了坚实基础
1月启动 管理咨询, 助力XX 公司管理 系统全面 升级，开 始新一轮 跨越式发 展历程
•
本报告重在发现问题，而对XX公司大量的好的方面不做大篇幅论述,旨在对 XX公司的内部管理水平进行诊断，目的是帮助企业梳理自身的管理体系，
从中总结出XX公司主要的管理问题，促进企业管理上的改进与提升
• 本报告为阶段性报告，所有结论均非最终结论。所提及事例不针对任何个 人，谨供XX公司决策层和管理高层参考
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调查问卷情况说明----设计背景
君众XX公司项目组在对XX公司员工做了为期一 周左右的访谈后，发现了XX公司一些值得探讨
调查问卷 设计背景
的问题
君众XX公司项目组系统全面了解XX公司企业内 部管理现状，推动本次咨询工作，针对发现的 问题设计了该问卷
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对XX公司高管层、中层领导、部门基层干部和员工、经销 商代表进行了深入的访谈
访谈涵盖XX公司高管 层5人、中层15人，基层干部 与员工4人，并在后期进行了 适当的补访。
访谈人员设计比例：
100% 5％ 2％ 中层以上管理人员 基层管理人员 普通员工
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过去的十几年，以市场开拓 为核心的运营模式为XX公 司的发展带来了质的飞跃， 但企业的可持续成长要求 XX公司要开始重视各项内 部管理工作，管理工作加强 后，反过来将能为业务开拓 提供更为坚实的基础。
但值得欣慰的是，XX公司的领导人和管理者在为企业的高速成长深感自豪的同 时，也意识到了管理系统与业务发展相比之下的滞后，并主动寻求咨询机构进行 管理咨询。我们希望通过对XX公司的管理诊断，并以具策略意义的解决方案， 对管理系统现存之弱项给予补强，助力XX公司实现自己的发展规划。
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在XX公司全体员工的有力配合下，第一阶段的调查 诊断工作已顺利完成
管理诊断 战略规划 设计 组织流 程优化 设计 绩效薪酬体 系设计 辅助实施
启动
启动 元月8日 访谈：访谈高层、中层和普通员工共24人纪录文字资料约3万字
主要活动
问卷调查：发放100份，回收88份，有效问卷86份
资料查阅：书面与电子资料12套
成长经由命令
XX公司现所处阶段
成长经由创造力
创业 整合 规范 成熟 成熟后
企业生命周期
规范化阶段的企业管理主要依靠体系，但体系的功能发挥离不开合理的 集权、分权、授权设计。
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在整合阶段向规范阶段迈进时，XX公司管理模式需要改变
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员工访谈、问卷留言例选
目前公司管理上确实存在很多问题，原来我们只是私下地议论，认为公司 领导并没把问题当真。但这次是老板亲自请顾问公司来的，说明我们的老板是 务实的，知道我们存在管理问题，并想做改革，这样我们对公司的发展会增添 信心。
----员工调查问卷留言
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导 读
引言
战略梳理
发展战略分析
组织运营诊断
结构职能问题 结构与职能
人力资源诊断
人力资源综述
内部资源分析
流程问题
人力资源诊断
内部能力分析
制度问题
人力资源建议
企业生命周期 项 目 创业阶段
生存
不规范 直线制
整合阶段
成长
初步规范 职能制
规范阶段
巩固、稳定
规范化 职能制或 事业部制 有控制的分权 分权 正规考核和 奖励制度
成熟阶段
完善
规范化 职能制加 矩阵结构 有控制的分权 参与 系统考核和 团队奖励
重点目标
规范程度 组织形式 集权程度 领导风格 奖励方式
个人集权 家长式
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企业的战略需要清晰的使命和愿景作为指引
例如：
进入XX行业的第一集团军 并成为XX行业的第一品牌
愿
景
使 命
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我们对问卷调查的结果进行了科学的分析
问卷调查
问卷调查概述： 问卷的调查涵盖范围如右表： 共发放《管理咨询调查问卷》100份， 回收88份，回收率为88％；有效问 卷86份，有效率为97.7% 对访谈、调研、问卷统计结果进行 频数分析、交叉分析等，形成了 《XX公司企业管理诊断报告》
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XX公司的组织现状尚处于由整合向规范化过渡的阶段， 还没有进入成熟期
企 业 规 模
控制性危机 成长经由合作 自主性危机 成长经由协调 领导危机 成长经由授权 硬化危机 危机？ 变革再发展 成熟、稳定
XXX公司管理诊断报告
（XXXXX行业）
君众管理咨询有限公司
xxxx年xx月xx日
本文件专为客户使用 分发、引用和复制----即使是节选方式----给第三方使 用需事先得到xx公司的书面认可
导读
在前期调研的基础上，我们制定了此次诊断的框架
引言
战略梳理
组织运营诊断
人力资源诊断
发展战略分析
结构职能问题 结构与职能
不关注 5% 战略由老板决 定,对我来说 无所谓 32%
－－－某管理员工
“当然想知道，我在厦门另外一家公司的朋友讲 起他打工的那家公司的发展战略来，讲得头头 是道，那个得意劲，就好象公司是他自己的一 样。我现在给他讲的时候也很得意了，我说XX 公司将来要做中国非转基因油的老一。”
相当了解 完全不了解 12% 1% 了解 40%
说不准 47%
员工调查显示： 70%的员工对公司的发展战略了解处于 模糊状态。
“公司战略没有成文，老板心里可能有数吧。我们象 坐船，船会到哪里我们不知道，不过真想了解一些， 有时其它企业的朋友也会问到这个问题，我都说不上 来，感觉有点不好意思” -----某员工 “公司的战略没同大家探讨过，可能是老板随便自己 想出来的吧 ” -----某员工
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访谈表明，目前XX公司对于未来的发展战略规划还仅限于口头 传播上，缺乏统一的、详细的文字描述，以至于对广大员工的 战略引领力不强。
您了解公司的发展战略吗？
“公司的想法，他们管理层会知道一些，因为总常给 他们开会，但有一些信息主管不爱告诉我们，有时知 道一些是从其它部门同事那里听说的。” ----某员工 -----某副经理
这份问卷把我们公司现存的问题基本上都浮到水面上来了，敢让咨询公司 把问题浮出来，说明公司领导气度和心胸都比较大。我们公司的问题，其实很 多应从公司领导身上找根源，更希望公司领导能够大胆地正视这些问题，而我 们也会珍惜这次机会，并认真填写答题卷。有这次让大家共同思考的机会，我 相信XX公司的前景会更好！
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有63%员工对公司的战略规划较为关注，意味着大多数员工 是关心公司的命运和发展前景的，也说明公司拥有着较好的 员工向心力基础。