组织行为学 组织结构的基础

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组织结构的基础
问题分析
• 4、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地 处理冲突的要求？
• (1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强 制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析， 可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下， 向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。
• （3）奉行模仿战略的组织设法寻求风险最小化 而利润最大化
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.1 战略
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.2 组织规模
• 组织规模对组织结构有显著影响 • 大型组织比小型组织更加工作专门化和部门化，
有更多的纵向层级和规章制度 • 随着组织不断扩展，规模的影响力会渐渐减弱
护士监督员
产科护士长 产科护士
外科护士长 46
外科护士
组织结构的基础
问题分析
• 2、有人越权行事了吗？ • （1）外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没
经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两 名护士，属跨科室行使权力。 • （2）产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上 有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督 员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打 给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递 交辞职信，这属于越过职权层级链行事。
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.3 技术
• 技术描述一个组织把投入转化为产出的方式。每 个组织都至少拥有一种将人、财、物等资源转化 为产品或服务的技术
• 对技术进行区分的一个常用标准是常规化程度 • 常规活动以自动化和标准化的操作为特点 • 非常规活动是根据客户要求而专门定制的活动
度的不可预测性，可
供组织犯错的机会很
少，而且存在多种多
样的欢迎要素需要组
织进行持续监控
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.4 环境
• 环境的不确定性和组织结构的不同安排有关 • 环境的稀缺性、动态性和复杂性越强，就越应该
采用有机结构 • 环境的丰富性、稳定性和简单性越强，就越可以
考虑实行机械结构
案例分析
• 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医 院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一 项新的人事安排。她向院长申述，她在产科当护 士长四个月了，有两个上司，每个人都有不同的 要求，都要求优先处理。
• 昨天早上7：45，黛安娜来到办公室就发现 桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士） 给她的。要求黛安娜上午10点钟上交一份床位利 用情况报告，下午在向董事会作汇报时用，写这 样一份报告至少要花一个半小时。
在组织面临资源短缺的时候能够为组织提供缓冲 的余地
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.4 环境
• （2）易变性 • 描述的是环境的不稳定程度 • 当环境中存在大量不可预测的变化时，这种环境
就是动态的，此时管理层难以作出准确的预测
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.4 环境
活动；减少官僚主义现象；可以更好地配置不同 类型的专业人员并实现规模经济 • 不足：双重指挥会带来混乱，使组织增加争权夺 利的倾向，并给员工带来压力
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组织结构的基础
3、组织设计的一些新方案
• （1）虚拟组织
• 虚拟组织通常是核心成员数量很少，其大部分业 务职能被外包出去的组织
• 从结构角度来讲，虚拟组织是高度集权化的，其 部门化程度很低，甚至根本没有
性。它意味着一名下属应该有且只有一位直接上司
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组织结构的基础
1、组织结构
• 1.4 控制跨度
• 控制跨度在很大程度上决定了一个组织要设置的 层级和管理者数量。当其他条件相同时，控制跨 度越宽，组织就越有效率
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组织结构的基础
1、组织结构
• 1.4 控制跨度
• 狭窄控制跨度的缺点： • （1）管理层级增多，管理成本会大幅增加 • （2）使组织中的垂直沟通更加复杂 • （3）控制跨度过窄容易造成对下属监督过严，
• 战略维度——创新、成本最小化、模仿 • （1）创新战略致力于实现有意义的、独特的创
新。创新企业会使用有竞争力的薪酬和福利去吸 引最优秀的人才，并鼓励员工冒险
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.1 战略
• （2）追求成本最小化战略的组织会实行严格的 成本控制，限制各种不必要的费用，降低价格来 销售基本产品
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组织结构的基础
案例分析
• 思考题：
• 1、巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的，组织结构图 是如何的
• 2、有人越权行事了吗？ • 3、戴维斯博士能做些什么改进现状? • 4、黛安娜可以利用哪些权力基础来使自己更好地处
理冲突的要求？
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组织结构图
院长
组织结构的基础
医务处处长 外科主任 外科医生
主任护士
的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主 权越低 • 工作的标准化程度越高，员工自行决定工作方式 的权力就越小，工作标准化不仅消除了员工实施 其他方案的可能性，还使得员工无需考虑其他选 择方案
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组织结构的基础
2、一般组织设计
• （1）简单结构
• 特点：结构不复杂，部门化程度低，控制跨度宽， 权力集中在一个人手中，正规化程度低
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 有机模型
• 特点： • 跨职能团队 • 跨层级工作团队 • 信息自由流动 • 控制跨度宽 • 决策分权化 • 正规化程度低
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.1 战略
• 组织结构是实现组织目标的一种手段，而组织目 标源于组织的总体战略，组织结构应该服从组织 战略
妨碍下属的自主性
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组织结构的基础
1、组织结构
• 1.5 集权与分权
• 集权指的是组织的决策权集中于一点的程度 • 在集权组织中，高层管理者做出所有的决策，基
层管理者只负责执行高层管理者的指示 • 在分权组织中，决策权下放给最接近实际行动的
管理者
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组织结构的基础
1、组织结构
• 1.6 正规化
• 正规化指的是组织中的工作实现标准化的程度。 • 一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作
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1、组织结构
•1.2 部门化
组织结构的基础
•（1）对工作岗位进行组合的最常用办法——依据所从 事的职能
•主要优势：把同类专业人员集中在一起，提高了工作
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效率
组织结构的基础
1、组织结构
•1.2 部门化
•（2）根据组织提供的产品或服务类型来进行部门化
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•主要优势：增强了对绩效所需承担的责任
组织结构的基础
能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上； 过分拘泥于遵守规则
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组织结构的基础
2、一般组织设计
• （3）矩阵结构
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• 矩阵结构是两种部门化形式的融合——职能部门 化和产品部门化
组织wk.baidu.com构的基础
2、一般组织设计
• （3）矩阵结构
• 特点：打破了统一指挥原则，双重指挥链 • 优势：有助于协调一些比较复杂但又互为依存的
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.4 环境
• 一个组织的环境包括在组织外部可能对组织绩效 造成潜在影响的各种机构或力量
• 一个组织的结构会受到环境不确定性的影响 • 组织的环境存在三个关键维度：容量、易变性、
复杂性
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.4 环境
• （1）容量 • 指的是环境可以支持组织成长和发展的程度 • 富饶的、不断发展的环境可以产生丰硕的资源，
1、组织结构
• 组织结构界定了对工作任务进行正式划分、组合 和协调的方式
• 管理者设计组织结构时，必须考虑的结构问题
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组织结构的基础
1、组织结构
4
组织结构的基础
1、组织结构
• 1.1 工作专门化
• 描述把组织中的工作活动分解成单独的工作岗位 的程度
• 工作专门化的实质是把工作分解成若干步骤，每 一个体只完成其中一个步骤。其核心是，每个人 专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动
• 指挥链是一条从组织最高层贯穿到最基层，明确规 定谁像谁汇报工作的不间断的职权线
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组织结构的基础
1、组织结构
• 1.3 指挥链
• 两个辅助概念：职权和统一指挥 • 职权是管理岗位所固有的发布命令并且使下属遵从
命令的权利，人们预计这种命令会被遵从和执行 • 统一指挥原则有助于保持职权链条的连续性和完整
1、组织结构
• 1.2 部门化
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• （3）根据地域进行部门化
组织结构的基础
1、组织结构
•1.2 部门化
•（4）依据顾客的类型进行部门化
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组织结构的基础
1、组织结构
•1.2 部门化
•（5）依据流程进行部门化 •主要适用于服务和产品需要分步骤进行的活动
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组织结构的基础
1、组织结构
• 1.3 指挥链
• （3）复杂性 • 指环境要素的异质性和集中程度 • 简单的环境是同质的，集中的 • 以异质性和分散性为特点的环境是复杂的、多元
化的，存在大量的竞争对手
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4、组织结构的主要决定因素
• 4.4 环境
• 当组织在稀缺的、动 态的和复杂的环境中
运作时，面临的不确 定性最大
组织结构的基础
• 因为这种环境具有高
• 通过取消组织的纵向界限，管理层可以使组织层 级更为扁平化，并且尽可能减少头衔和级别
• 减少横向界限方法：以跨职能团队取代职能部门，
围绕工作流程来组织活动或利用横向调动，让员
工在不同的职能部门进行工作轮换
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 机械模型
• 特点： • 高度的工作专门化 • 严格的部门化 • 指挥链明晰 • 控制跨度窄 • 决策集权化 • 高度正规化
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4、组织结构的主要决定因素
原因
• 战略 • 规模 • 技术 • 环境
决定
结构设计 • 机械 • 有机
导致
绩效与 满意度
组织结构的基础
受到个体差异和 文化规范的调节
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组织结构的基础
5、组织设计和员工行为
• 在高度正规化、结构化的机械组织中，正式规章 制度和成都的公平程度是员工满意度的十分重要 的预测指标
• 缺陷：难以适用于除小型组织以外的其他组织
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组织结构的基础
2、一般组织设计
• （2）官僚结构
• 特点：通过工作专门化获得十分规范的操作任务， 非常正规的规章制度，组织职能部门，集权化， 控制跨度窄，决策通过指挥链下达。
• 优势：能够以高效的方式实施标准化的活动 • 不足：工作专门化会导致各部门之间的冲突，职
• 在更加个人化、更具个人特色的有机组织中，员 工更加看重人际公平
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组织结构的基础
5、组织设计和员工行为
• 工作专门化——更高的员工生产率——工作满意 度降低
• 控制跨度——考虑员工的经验、能力、工作任务 的结构化程度等等
• 集权——集权程度较低的组织中存在更高的自主 性——满意度
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组织结构的基础
• 它在最大程度上避免了官僚结构的管理成本，也 降低了长期的风险和成本
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组织结构的基础
3、组织设计的一些新方案
•（1）虚拟组织
•组织的核心是一小群高层管理人员，他们的工作是直 接监控组织内部的所有活动，并协调本组织与为自己执 行生产、流通以及其他重要业务职能的组织之间的关系 24
组织结构的基础
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组织结构的基础
1、组织结构
• 1.1 工作专门化
• 优点：提高工作效果和效率；减少了变动工作任 务所花费的时间；挑选和培训员工的成本也较低。
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组织结构的基础
1、组织结构
• 1.2 部门化
• 通过工作专门化来划分工作岗位之后，就需要对 它们进行组合以协调相同或相似的工作任务
• 对工作岗位进行组合的基础称为部门化
3、组织设计的一些新方案
• （1）虚拟组织
• 主要优势：灵活性 • 劣势：角色、目标和责任都是不明确的，缺乏文
化认同和共同目标；共享信息和知识十分困难； 限制创新
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3、组织设计的一些新方案
• （2）无边界组织
• 减少公司内部的纵向界限和横向界限
组织结构的基础
• 无边界组织寻求的是取消指挥链，拥有无限的控 制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是获得 充分授权的工作团队
第15章 组织结构的基础
组织结构的基础
学习目标
• 区分决定组织结构的六个要素 • 解释官僚结构的特点 • 描述矩阵结构 • 识别虚拟组织的特点 • 指出管理者想要创建无边界组织的原因 • 指出不同组织结构的差异所在，并比较机械模型
和有机模型 • 分析不同的组织设计对员工行为的意义
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组织结构的基础
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组织结构的基础
案例分析
• 30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基 层护士监督员）走进来质问，为什么有两位护士 不在班上。
• 黛安娜告诉乔伊斯，雷诺兹医生（外科主任） 从她那里要走的，说是急诊外科手术正缺人手， 需要借用一下。乔伊斯要求黛安娜立即让这些护 士回到产科部。一个小时以后，还会回来检查是 否把这事办好了。