项目商务管理

项目商务管理

主要管理活动：商务策划、合同交底、专业分包、签证索赔、合同履约、过程报量及进度款回收、分包结算、工程结算。

1 商务策划

1.1 项目部全程参与策划的编制和评审工作，详见《企业管理标准化手册》商务管理篇中第二章的内容。

1.2 项目商务策划书由项目部负责实施。在商务策划书审批7天内，项目经理组织对相关责任工程师进行策划交底，并分解到各岗位。

1.3 动态调整

1.3.1项目部对策划实施全程动态管理。当外部条件（环境）等发生变化需要调整时，合约商务经理及时对原策划进行调整，并做好调整记录。

1.3.2项目经理牵头，合约商务经理组织相关责任工程师在每月经济活动分析中对当期商务策划完成情况进行总结，制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。

1.4 专项策划考核兑现

1.4.1项目商务部对拟实施的专项商务策划报分公司立项备案，分公司根据项目情况确定策划目标，并指导实施，实施完成后进行考核兑现。

1.4.2立项条件

（1）项目商务部编制拟实施的专项商务策划方案，并经过项目部内部评审，向分公司提出立项申请。

（2）经过效益测算达到以下标准，且相关证明资料齐全：

1）中型及以下项目的专项策划降本增效超过20万元；

2）大型项目的专项策划降本增效超过50万元；

3）特大型项目的专项策划降本增效超过100万元。

1.4.3兑现申请：专项商务策划在收入确认、成本锁定后结束，合约商务经理在结束后15天内，向分公司商务部提交兑现申请，并附立项审批资料、效益分析及其它相关证明资料。分公司负责审核并发放奖励。项目部须在策划实施前向分公司进行立项申报，分公司可对未申报立项的策划方案不予以奖励。

1.5 保密性：商务策划属企业商业秘密，项目部应严格做好保密工作，不得泄露任何策划信息。在策划制定过程中，企业及项目部应结合实际情况限定参加人员

2 合同交底

2.1 交底责任人：项目经理和合约商务经理接受合同一级交底后，再深入理解合同文

件，结合施工组织设计和现场具体情况，向项目全体管理人员进行合同二级交底。

2.2 交底依据：合同文件、经发包人和监理批准的施工组织设计、监理合同、一级交底记录、现场具体条件和环境、《项目目标责任书》（ZJSJ-QB-SW-010）、《项目商务策划书》（ZJSJ-QB-SW-001）、《合同责任分解及交底表》（ZJSJ-QB-SC-020）等。

2.3 交底要点

2.3.1总承包合同关于承包范围、质量、工期、工程款支付、分包分供许可、人员到位、内业资料管理、往来函件处理、违约等方面的约定，重点说明履约过程中主要风险点，《项目商务策划书》、《合同责任分解及交底表》确定的各风险点应对时间、措施以及落实的责任人。

2.3.2结合《项目目标责任书》，向项目部全体管理人员说明除了应当满足总承

包合同约定外，项目部应实现包括满足质量、环境、职业健康安全管理体系运行要求在内的及总包合同未涉及的各项管理目标。

2.3.3可主张工期、费用索赔的事项和时限，确定合适的索赔时机。交底说明发包人、监理方代表的权限，重点交底说明各类签证办理的时间要求、审批权限规定、格式及签章要求，以确保在履约过程中形成的签证单的有效性。

2.3.4特别说明在合同谈判和评审时主张进行调整或修改、但经洽商仍未能调整或修改的条款，及在履约管理过程中针对这类条款的适时主张调整或变更的时机、方法。

2.4保密性：二级交底书经参加交底人员签字后由项目商务部保管，并报分公司市场部门备案。合同交底涉及企业商业秘密的，应当注意做好保密工作，参与人员不得泄漏合同交底的内容。因管理需要调阅交底书的，按有关的文件借阅规定执行。

3 专业分包

3.1专业分包招标计划：项目商务部在分包工程开工前20天向分公司商务部报

送分包招标申请，明确分包内容、工程量、收入单价及合价以及分包进场时间等。

项目部可根据实际情况，推荐1-2家合格单位参与投标。

3.2 专业分包商选择：项目部全程参与分公司组织的招议标过程，其中合约商务经理必须参与，项目经理、总工程师、生产经理至少一人参与。

3.3 分包合同交底：分包合同签订七天内项目商务部对相关部门进行合同交底，同时建立分包合同台账。交底内容包括不限于：分包施工范围、工期、分包提供材料和机械、工人食宿约定等。

3.4 专业分包商考核

3.4.1专业分包商考核评价分年度考核与完工考核，每年考核评价不少于一次。

3.4.2每年底由项目部生产经理组织相关责任工程师对分包方施工过程的进度、质量、安全生产、文明施工、材料耗用、机械使用情况进行综合考核，形成考核奖罚意见，填写《分包商年度评审计分表》（ZJSJ-XB-SW-001）上报分公司商务

4 签证索赔

4.1 要求：当业主要求完成合同外工作或非承包人责任事件发生时，项目部生产经理需要按照要求时间提出现场签证。

4.2 签证发起：签证事件发生后28天或合同约定时间内，由项目部生产经理牵头，相关责任工程师提出签证单，事实叙述清晰。

4.2.1由内业技术工程师提出：发包方未严格按约定交付设计图纸、技术资料、批复或答复请求；非我方原因，发包人指令调整原约定的施工方案、施工工艺、附加工程项目、增减工程量、变更分部分项工程内容、提高工程质量标准等；由于设计变更、设计错误、数据资料错误等造成工程修改、返工、停工、窝工等。

4.2.2由现场工程师提出：发包人未严格按约定交付施工现场、提供现场与市政交通的通道、接通水电、批复请求、协调现场内各承包方之间的关系等；工程地质情况与发包方提供的地质勘探报告资料不符，需要特殊处理的；非承包人原因，发包方指令调整原约定的施工进度、顺序、暂停施工、提供额外的配合服务等；由于发包方错误指令对工程造成影响等；发包方在验收前使用已完或未完工程，保修期间非承包方造成的质量问题。

4.2.3由质量工程师提出：发包方未严格按约定的标准和方式检验验收；合同约定或法律法规规定之外的额外检查。

4.2.4由材料、机械工程师提出：发包方未严格按约定的标准或方式提供设备材料；发包方指定规格品牌的材料设备市场供应不足，或质量性能不符合标准；发

包方违反约定，指令调换原约定的材料设备的品种、规格、质量等级、改变供应时间等。

4.2.5由项目会计提出：发包方未严格按约定支付工程价款的；非承包方过错而发包方拒绝或迟延返还保函、保修金等。

4.3 签证单评审：项目部总工程师进行评审，提出补充意见；合约工程师识别签证单的有效性，复核修订签证单用语，计算需发生的成本工程量，经相关部门进行询价后编制成本费表，按照合同约定进行签证申报费用计算；合约商务经理进行复核评审，提出意见；项目经理根据项目部商务经理意见作出批示。

4.4 报出和催办：项目部合约工程师根据意见修订后报出，合约商务经理负责牵头跟踪催办签证审批情况，并将信息及时反馈给项目经理。相关责任工程师协助合约商务经理完成签证工作，项目部合约工程师负责建立签证台帐。

4.5 归档：签证办理成功，项目部合约工程师将有效签证归档；不成功，识别是否需要进入索赔流程，出现非我方原因发生的事件引起我方经济损失时，应进入索赔流程。

4.6 索赔通知发出：相关责任工程师提出索赔意向并及时反馈项目商务部，合约工程师起草索赔意向通知书报合约商务经理、项目经理审核，分公司法务部门、商务部审核审批后发出。

4.7 索赔报告编制：项目部总工程师判断工期是否延误、方案是否变化等，提出意见；项目部合约工程师牵头收集索赔证据，计算索赔事件引起的成本增加费用，按照合同约定计算索赔申请费用。

4.8 费用报告审批：项目部权限内（索赔额50万元以内）索赔报告经合约商务