第三篇组织篇第八章组织结构的设计精品PPT课件

总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 按流程划分的部门化组织
指挥链
指挥链:是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职 权线,它界定了谁向谁汇报工作.
三个基本概念 职权:指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行
的这样一种权利. 职责:对完成任务的期待或义务. 统一指挥:每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报
请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
管理跨度（管理幅度）
管理跨度是指一名管理者直接管理下级的人数。 管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管
理组织的组织等级。 管理跨度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理跨度成反比。
传统观点：主张窄小的管理跨度，以便对下属的紧密控 制。
营销 经理
财务 经理
按产品或服务划分的部门化组织图
产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰的产品责 任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技 术和知识提供方便；有利于产品和服务的多样化；有利于 管理人才的培养；决策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次和费用增加；高 素质管理人才缺乏等。
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部
生产部 营销部 人事部 财务部 按地域划分的部门化组织
地区（区域）部门化 与产品部门化类似。 产品部门化与地区（区域）部门化是事业部制组织形式的
基础。
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
按顾客划分的部门化组织
由于GE的高度多元化，它一直是企业组织管理架构变革 的先驱。
GE的组织结构变迁
50年代初，完全采用“分权的事业部制”； 1963年，公司分为5个集团组、25个分部和110个经营部
门； 60年代末，由于来自威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，GE
经营困难。1971年，在事业部内部设立“战略业务单元” （SBU）。这一举措取得极大的成功。 70年代中期，美国经济出现停滞。GE从1978年1月起实施 “执行部制”（即：超事业部制）。 1981年，韦尔奇任GE第八届总裁，实施归核化战略，业 务领域有一定的收缩和集中。 建立网络系统。
缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限 性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高 层管理者（总经理）的产生。
是直线制、直线职能制组织形式的基础。
总经理
总经理办公室
人事部
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 生产 经理 经理
现代观点：根据环境的不同，管理跨度发生变化。
管理跨度的计算
法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系， 并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际 关系数的数学模型。
他把上下级关系分为三种类型： 直接的单一关系:指上级直接地、个别地与其直属下级发生联 系。 直接的组合关系:存在于上级与其下属人员的各种可能组合之 间的联系。 交叉关系:即下属彼此打交道的联系。
组织部门化的基本形式与特征比较
职能部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 按职能划分的部门化组织图
职能部门化
优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权威性并使 之有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要 求，能够充分有效地发挥员工的才能。
纵向协调
第八章 组织结构的设计
组织结构概述 组织设计决策 常见的组织设计 正式组织与非正式组织
开篇案例：GE的组织结构变迁
GE的组织结构变迁
1892年，老摩根出资把爱迪生通用电器公司、汤姆逊— 豪斯登国际电器公司合并，组成通用电器公司。一战和二 战中，GE得到急剧发展。
GE的发展是一个不断兼并其他企业、组织规模不断扩大 的过程。1939年，只有30多家企业；1947年—125家； 1976年，国内224家制造厂；国外113制造厂.1977年， 总资产136.96亿美元，销售额175.15亿美元。
一.组织结构概述
1.组织工作:一个组织结构的创设过程.
2.组织工作的主要目的 将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作; 将工作职责分派给各个职位; 协调组织的多项任务; 将若干职位组合为部门; 设定个人、群体及部门之间的关系; 建立起正式的职权线; 分配及调度组织的资源.
3.组织结构
组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系.
组织设计:发展或变革一个组织的结构.
组织结构系统图 总总经经理理
人事 公关
采购 财务
A产品经理
B产wk.baidu.com经理
生产 销售
会计
生产
销售
会计
3.组织结构
组织设计涉及六个方面的关键要素: 工作专门化 部门化 指挥链 管理跨度 集权与分权 正规化
工作专门化: 将工作细分为若干步骤,每一步骤由一个单独的 个人完成,每个员工仅专门从事某一部分的活动而不是全部活 动.
高
生 产 率
专业化 经济影响
人员非 经济影响
低
低
劳动分工
高
工作专业化的经济性与非经济性
部门化:将若干职位组合在一起的依据和方式.
组织部门化的基本原则
因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则
告工作.
王厂长的指挥链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管 理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。 他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个 人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么 事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个 副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的……
第三篇 组织篇
若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之 内，我就能卷土重来。
—— 小阿尔弗雷德.P.斯隆
组织篇
组织结构的设计 人员的配备 权力的分配
组织工作的逻辑过程
1.企业目标
2.实现目标的政 策和计划
4.根据资源和环境 把活动分成组
5.授权
3.明确所需要 的活动并加以
分门别类
6.权力和信息 关系的横向和