HR-蒙牛与伊利的绩效考核法PK
蒙牛集团激励方案与企业绩效分析研究精选完整
蒙牛集团激励方案与企业绩效分析研究精选(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）湖南科技大学潇湘学院毕业设计（论文）题目蒙牛集团激励方案与企业绩效分析研究作者学院潇湘学院商学系专业学号指导教师二〇一五年五月十四日湖南科技大学潇湘学院毕业设计（论文）任务书商学系会计学教研室教研室主任:（签名）年月日学生姓名: 学号: 专业: 会计学1 设计（论文）题目及专题：蒙牛集团激励方案与企业绩效分析研究2 学生设计（论文）时间：自2021年4月15日开始至2021年6月6 日止3 设计（论文）所用资源和参考资料：[1].孔春梅,杜建伟.蒙牛快速发展的原因分析与展望[J]. 经济论坛,2021,06:215-217.[2]王雅楠.激励理论综述及启示[J].科技情报开发与经济,2007,03:204-206.[3]赵玉.蒙牛乳业竞争优势分析[D].内蒙古工业大学,2005.[4]吴晓立.信息不对称条件下国有上市公司激励机制研究——以伊利和蒙牛公司股权激励为例[J].企业经济,2021,11:41-44. [5]张冬梅.我国上市公司高管薪酬激励与绩效关系研究[D].山东大学,2021.[6]干胜道.财务理论研究[J].东北财经大学出版社,2021,05:22-23.4 设计（论文）应完成的主要内容：本文以蒙牛高管激励为切入点，通过对比蒙牛和伊利的高管薪酬激励，比较蒙牛和伊利两家公司的盈利能力，资产运营能力，偿债能力，发展能力等一系列企业绩效指标，定性分析蒙牛集团激励方案和企业绩效的关系。
结论表明适当的薪酬激励方案可以留住人才，吸引人才，调动员工积极性，从而进一步提高企业绩效。
蒙牛激励方案有助于蒙牛可持续发展。
5 提交设计（论文）形式（设计说明与图纸或论文等）及要求：[1]毕业论文字数8000-12000字；[2]学生必须独立完成毕业论文，套用或抄袭他人成果者，按作弊处理；[3]论文选题有理论或现实意义，语言流畅,结构合理，论述充分，观点正确；[4]毕业论文文本格式须符合学校有关规定；[5]毕业论文完成后,按下列顺序装入毕业论文专用资料袋：目录；任务书；中英文摘要(不超过一个版面)；指导老师评语,评阅人评语和答辩委员会评语；前言(引言)；正文；结束语(含致谢)；附录；参考文献。
伊利集团营销系统绩效考核制度
伊利集团营销系统绩效考核制度伊利集团是中国乳品行业的领军企业，其营销系统绩效考核制度对于企业的发展非常重要。
下面将简要介绍伊利集团营销系统绩效考核制度。
一、制度目标：伊利集团营销系统绩效考核制度的目标是通过量化和定量的方法，对营销人员的工作进行评价和考核，以提高营销工作的效果和质量，增强企业在市场竞争中的竞争力。
二、制度要素：1. 考核内容：考核内容包括销售业绩、市场份额、客户满意度、团队合作等因素。
销售业绩是最重要的考核指标，包括销售额、销售增长率、销售目标完成情况等。
市场份额是企业在市场中的占有比例，客户满意度反映了企业产品和服务质量的高低。
团队合作指标则衡量了营销团队成员之间的协作能力和合作精神。
2. 考核方法：考核方法包括定性考核和定量考核。
定性考核主要通过问卷调查、客户反馈等方式，对销售人员的工作进行评价和考核。
定量考核则通过销售额、市场份额等具体指标进行评价和考核。
3. 考核标准：考核标准根据不同的岗位和工作内容制定，同时要考虑企业的战略目标和市场环境。
考核标准需要明确、具体、可操作，以便营销人员能够清晰地知道自己的工作目标和要求，从而有针对性地进行工作。
4. 考核周期：考核周期一般为半年或一年，根据企业的实际情况和工作要求来确定。
考核周期较长可以减少短期波动对考核结果的影响，但同时也可能导致营销人员缺乏动力和紧迫感。
5. 考核结果与奖惩机制：考核结果用于评价和奖惩营销人员的工作表现。
优秀的营销人员可以得到奖金、晋升机会等激励措施，而表现不佳的人员则面临降职、解雇等惩罚措施。
奖惩机制可以激励营销人员积极工作，努力提高工作绩效。
三、制度优势：1. 激励员工积极性：通过明确的考核标准和奖惩机制，能够激励营销人员积极工作，提高工作效率和效果。
2. 确保企业发展：营销系统绩效考核制度能够及时发现和解决存在的问题，确保企业能够适应市场变化和发展需要。
3. 提高工作质量：考核制度能够促使营销人员提高工作质量，提供更好的产品和服务，满足客户需求。
公司绩效考核管理办法 伊利绩效考核制度9 3合稿
公司绩效考核管理办法伊利绩效考核制度9 3合稿伊利集团奶粉事业部绩效考核方案销售一处KPI手册：关键业绩指标（KPI）考核目的考核期定义备注销售量（额）同期增长比与历史同期水平相比，销售量（额）的增长水平季，年（t期销售额－上一年t期销售额）／上一年t期销售额 1≤t≤4 销售费用同比增长与销售额同比增长的比值销售费用的同比增长不得高于销售额的同比增长季，年 [（t期销售费用－上一年t期销售费用）／上一年t期销售费用]／[（t期销售量额－上一年t期销售额）／上一年t期销售额] 库存控制降低积压库存量季，年安全库存×一定百分比百分比由企业自行决定市场覆盖率产品的市场覆盖情况季，年某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数客户拜访客户拜访计划的完成情况季，年已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数产品结构调整不同利润水平产品的构成季，年配方粉的销量／奶粉总销量回款率货款回收比率季，年已回收货款／应收账款总额（一定时期内）回款率不得低于95% 员工满意度员工满意程度年员工满意度调查结果员工流失率一定时期内员工的流失程度年员工流失率统计结果员工能力/技能的提高销售人员基本技能或水平的提高年销售人员业绩的增长率管理创新季，年实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数市场部KPI手册：关键业绩指标（KPI）考核目的考核期定义备注需求预测的准确率需求预测的准确程度季，年需求的预测值／需求的实际值新产品市场开发成功率新产品的市场推广年新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数费效比市场推广能力季，年品牌第一提及率（品牌第一购买率、品牌忠诚度）／市场推广费用效用指标由企业自行选用经销商的培养、发展能力对经销商的培养、发展季，年金牌经销商数／经销商总数新产品的创意新产品创意的被接受程度年被接受的新产品创意数／新产品创意总数市场影响力／品牌影响力促销前、后销量的变动程度季，年促销后3个月的销量／促销前3个月的销量对其他部门信息需求的满足程度在特定时间内满足其他部门信息需求的准确程度季，年对媒介的影响力产品在各种媒介中的影响程度月被报道的频率公关能力扩大产品的公众影响年对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力按时出具管理报告集季，年管理报告集产生的及时性注： 1、对于KPI指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的KPI指标集中选取并确定各指标的权重； 2、 KPI指标在使用时是分为层级的。
蒙牛和伊利的对比指标分析
蒙牛和伊利的对比指标分析第一篇：蒙牛和伊利的对比指标分析下面我将通过伊利、光明、三元这三家规模不同但都具有很大发展潜力的乳制品厂商与蒙牛的比较，来分析蒙牛在乳制品产业的相对经营状况主营业务收入收入是企业利润的来源，同时也反映市场规模的大小。
蒙牛5年来保持较稳定的增长, 反观伊利，市场增长动力不足，自08年起被蒙牛反超。
由于伊利后期转价格战为新品推广，逐步搬回劣势，于2010年缩小与蒙牛的销售差距。
净利润除07年外蒙牛净利润保持稳步增长，均保持较高的利润，相对而言，伊利净利润水平一直处于相对较低水平。
尤其08年受三氯氰胺事件影响，两公司07年净利润均为负值，且伊利亏损更为严重。
总资产总资产显示企业规模的大小，蒙牛作为后起之秀总资产增长迅速，年均增71.8%，并与09年首次超越伊利。
伊利作为老牌乳制品企业总资产稳步增长。
年均增20.6%。
净资产2008年的三氯氰胺事件给乳制品企业带去大额亏损，直接导致净资产下降。
除此之外，蒙牛连年高额的净利润，再加上股东的再投入，使企业净资产高速增长，年均增长81.35%。
康佳应对突发事件的能力明显弱于蒙牛，其10年净资产恢复与07年持平，年均增长35.50%。
净资产收益率反映企业所有者权益的获利能力，用以衡量公司运用自有资本的效率。
两家公司自净资产收益率走势均已08年为最低点成V字形，伊利的所有者权益获利能力始终低于蒙牛。
销售净利率反映企业销售收入的获利能力。
由于净利润的大幅亏损导致两公司销售净利率大幅跳水，自08年后两公司业绩稳步回升，距离逐步缩小，并从09年起趋于稳定。
总资产周转率反映总资产的利用效率。
两家公司总资产周转率均逐年增加，说明其销售能力增强，资产的管理质量和利用效率提高。
08年蒙牛首次超过伊利，09、10两年两公司基本持平。
核心指标分析结论• 从净资产收益率指标来看，蒙牛和伊利的走势均以08年为最低点成V字形，说明其08年盈利能力骤减，反映出三氯氰胺实践带给乳制品行业的大幅震荡。
绩效考核——伊利生产专员绩效考核
关键绩效指标体系
5s检查合格
废品率达标
按时按质完成生产任务 优 秀 生 产 专 员 产品合格率达标
技能考核合格
按规定操作设备
绩效计划表
工作要项
生产任务完成情 况 抽验产品合格情 况 抽完成 保证产品质量
权重
30%
绩效目标
可能的业绩评价 指标
能否按时按质完成 生产任务 产品合格率是否能 够达到目标
伊利实业集团股份有限公司 生产专员绩效考核 聊城大学 商学院
人力资源 2012级08班
于相龙 2012206190
企业背景简介
• 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是 全国乳品行业龙头企业之一，是国家 520家重点工业企业和国家八部委首 批确定的全国151家农业产业化龙头 企业之一，是北京2008年奥运会唯一 一家乳制品赞助商，也是中国有史以 来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。 2009年5月25日，伊利成功牵手2010 年世博会，成为唯一一家符合世博标 准、为上海世博会提供乳制品的企业。
批准日期
修改日期
绩效辅导
1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工 作交谈； 2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完 成任 务和工作的情况； 3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或 数据； 4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按 照模板进行简短的书面报告； 5、非正式的沟通； 6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的 沟通。
10%
能否正确操作机器， 加大对技能 维护现场生产工具 考核力度 生产车间清洁状况 和员工个人素质是 否符合要求 做好工作场 地5s检查
10%
生产专员绩效考核表
姓名 岗位
序号
1 2 3
出勤 生产专 员
伊利和蒙牛管理对比PPT课件
• 伊利超高温灭菌奶产销 量连续8年位居全国第一
• 伊利奶粉、奶茶粉2005 年产销量跃居全国第一
7
蒙牛乳业集团是中国大陆 生产牛奶、酸奶和乳制品的领头 企业之一。 1999年，成立； 2004年，香港上市； 2005年，成为中国奶制品营业额 第二大的公司，其中液态奶和冰 激凌的产量都居全中国第一。
中国乳业暗战： PK
管理学实践分析
1
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总体概述
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2
团队成员
• 季永甜 企业文化部分
• 邢玉玲 营销策略部分
• 李芳 企业公关形象部分
• 陈思媛 企业简介和发展前景部分
• 李璟 企业战略思想部分
16
1）蒙牛发展靠我们，我们生存靠蒙牛。 2）领导给员工送钱，这叫对员工的关怀；员 工给领导送钱，那叫对领导的行贿。 3）要埋怨别人时，先想想自己是否完美无缺 。 4）看别人不顺眼，首先是自己修养不够。
17
有德有才，破格使用；有德无才，培养使用； 无德有才，限制使用；无德无才、坚决不用
以事业留人，以感情留人，以待遇留人。 尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值。
10
不断创新 追求人类健康
Health——健康兴旺 基业长青
伊利人（Human）、效率（Efficiency）、
创新（Alteration）、责任（Liability）、 Active——积极主动，勤勉进取
团队（Team）、诚信（Honesty）
进取（Aggressive）、协作（
(人力资源管理)伊利集团营销系统绩效考核制度最新版
（人力资源套表）伊利集团营销系统绩效考核制度伊利集团奶粉事业部营销系统绩效考核体系伊利集团奶粉事业部北京派力营销管理咨询有限X公司1.总则1.1目的绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。
根据奶粉事业部市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。
1.2目标通过绩效考核，奶粉事业部能够认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO（壹般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的运营管理能力，且依据考核结果确定任职者的绩效工资和奖励工资、调整薪档薪级。
1.3考核内容根据各职位的特点、承担的职责和决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。
考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键运营管理目标（职位目标）、职责履行。
1.4考核依据绩效考核依据奶粉事业部年度计划和各部门运营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键运营管理计划目标而实施。
1.5被考核人被考核人年初应和领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。
被考核人有权利确认考核结果，且对结果有申诉权。
1.6考核人考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事和直接下属。
1.7考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部门和各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构，各机构各负其责。
奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。
根据奶粉事业部年度运营管理计划、被考核者的职位说明书和关键运营管理计划书对高层经理进行绩效考核。
伊利集团绩效考核体系
程度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监）
实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月和会计年 度结束后 1 个月内实施。
2
伊利集团奶粉事业部绩效考核体系
奶粉事业部对中层经理实行 360 度考核模式，其中直接主管的 考核结果占主要地位，每季度考核一次，在下Hale Waihona Puke 度开始后 2 周内实 施。6
2.高层经理
伊利集团奶粉事业部绩效考核体系
考核内容
关键经营目 标
职责履行
界定
权重
来源
举例
关键业绩指标 (KPI)
奶粉事业部对基层经理实行直接主管考核模式，直接主管应在 遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次， 在下季度（月）开始后 1 周内完成。
奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在 遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次， 在下季度（月）开始后 1 周内完成。
否
考核结果汇总
考核委员会
否
是否同意
考核结果
是
考核结果确认、存档
考核结果应用
1.12 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E
五个等级，同时按比例进行强制排序分等（下表为示例）。
4
伊利集团奶粉事业部绩效考核体系
考核等 A
级 分布比
5% 例
B
C
D
E
20%
60%
10%
5%
1.13 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（下
伊利和蒙牛公司绩效考核方法对比
伊利和蒙牛公司绩效考核方法对比蒙牛的纵横双向考核纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。
管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。
对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。
1.纵向考核蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。
每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标;等等。
然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标(key performance indication，简称kpi)。
在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。
例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的kpi考核指标。
以当时的液态奶事业部杨文俊为例，他的主要考核有：经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60%，它包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。
每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。
以销售收入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。
若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1%的年薪，每降低3000万，扣除2%的年薪。
蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。
完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪;超过65个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。
另外，蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的120%，任何一个指标都必须在上面封一个顶。
因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿，2004年要做到63亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个目标的120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。
伊利集团绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部营销系统绩效考核体系伊利集团奶粉事业部伊利集团奶粉事业部绩效考核体系1.总则1.1 目的绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。
根据奶粉事业部市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。
1.2 目标通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。
1.3 考核内容根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。
考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。
1.4 考核依据绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。
1.5 被考核人被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。
被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。
1.6 考核人考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。
1.7 考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构，各机构各负其责。
奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。
根据奶粉事业部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。
绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。
伊利集团奶粉事业部绩效考核制度
伊利集团奶粉事业部营销系统绩效考核体系伊利集团奶粉事业部伊利集团奶粉事业部绩效考核体系1.总则1.1 目的绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。
根据奶粉事业部市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。
1.2 目标通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。
1.3 考核内容根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。
考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。
1.4 考核依据绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。
1.5 被考核人被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。
被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。
1.6 考核人考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。
1.7 考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构，各机构各负其责。
奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。
根据奶粉事业部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。
绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。
【通用范文】企业伊利绩效考核制度
伊利集团奶粉事业部绩效考核方案
标准|规范|实用
市场部KPI手册：
注：
1、对于KPI指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的KPI指标集中选取并确定各指标的权重；
2、KPI指标在使用时是分为层级的。
通常，一级指标权重是二级指标权重的两倍，同级指标的权重一般相等。
标准|规范|实用
区域经理关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）
注：本表占总考核分值的60%，总分共60分。
产品经理关联协作能力考核量表（同事用表）
注：本表占总考核分值的15%，总分共15分。
产品经理领导能力考核汇总表产品经理姓名：
产品经理领导能力考核量表（下属用表）
注：本表占总考核分值的15%，总分共15分。
产品经理领导能力考核汇总表产品经理姓名：
产品经理费用控制考核量表（财务部用表）
注：本表占总考核分值的10%，总分共10分。
产品经理绩效考核汇总表
产品经理姓名：
产品经理关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）
注：本表占总考核分值的60%，总分共60分。
产品经理关联协作能力考核量表（同事用表）
注：本表占总考核分值的15%，总分共15分。
产品经理领导能力考核汇总表产品经理姓名：
产品经理领导能力考核量表（下属用表）
注：本表占总考核分值的15%，总分共15分。
产品经理领导能力考核汇总表产品经理姓名：
产品经理费用控制考核量表（财务部用表）
注：本表占总考核分值的10%，总分共10分。
产品经理绩效考核汇总表
产品经理姓名：
伊利集团奶粉事业部考核流程。
伊利集团营销系统绩效考核制度nmghzh
伊利集团营销系统绩效考核制度nmghzh营销系统绩效考核体系伊利集团奶粉事业部北京派力营销治理咨询1.总则1.1 目的绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保证措施。
依照奶粉事业部市场化进展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标治理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公平、简便有用、合理准确评判职员业绩，有效实施鼓舞措施的目的，特制定本方案。
1.2 目标通过绩效考核，奶粉事业部能够认定任职者在考核期内完成工作打算的程度（关键业绩指标KPI、关键治理目标KMO（一样职员为职位目标）、职责履行），评判任职者的经营治理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。
1.3 考核内容依照各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的奉献。
考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营治理目标（职位目标）、职责履行。
1.4 考核依据绩效考核依据奶粉事业部年度打算与各部门经营治理目标打算、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营治理打算目标而实施。
1.5 被考核人被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制定年度工作打算目标，确定目标考核的要素；在年度终止时，对比打算和考核要素填写打算完成情形，作为考核的原始材料。
被考核人有权益确认考核结果，并对结果有申诉权。
1.6 考核人考核人包括绩效考核委员会、直截了当主管、同事与直截了当下属。
1.7 考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构，各机构各负其责。
奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为专门设机构，其要紧职责是审核绩效考核方案的科学性、公平性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。
依照奶粉事业部年度经营治理打算、被考核者的职位说明书和关键经营治理打算书对高层经理进行绩效考核。
绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人力资源部经理、财务部经理组成，也能够聘请1-2名外部专家参加委员会工作。
伊利和蒙牛公司绩效考核方法对比
蒙牛的纵横双向考核纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。
管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。
对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。
1.纵向考核蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。
每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标;等等。
然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标(key performance indication，简称kpi)。
在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。
例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的kpi考核指标。
以当时的液态奶事业部杨文俊为例，他的主要考核有：经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60%，它包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。
每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。
以销售收入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。
若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1%的年薪，每降低3000万，扣除2%的年薪。
蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。
完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪;超过65个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。
另外，蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的120%，任何一个指标都必须在上面封一个顶。
因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿，2004年要做到63亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个目标的120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。
伊利常用绩效评价
伊利常用绩效评价一、啥是绩效评价呢绩效评价就像是给伊利的工作情况打个分，看看哪里做得好，哪里还需要进步。
就好比我们自己考试完看成绩一样，分数高的地方说明学得好，分数低的地方就得加把劲。
伊利作为一家大企业，它的绩效评价肯定很复杂，涉及到好多方面呢。
二、伊利绩效评价可能涉及的方面生产方面，那牛奶生产的速度快不快，质量好不好呀。
要是一天能生产好多好多合格的牛奶，那在这方面的绩效肯定就不错。
就像我们在学校做手工，做得又快又好就能得高分。
销售方面，伊利的牛奶、酸奶啥的卖得好不好呢。
要是到处都能看到大家在喝伊利的产品，那说明销售团队很厉害。
这就像我们在学校卖自己做的小手工，卖得多就说明我们推广得好。
研发方面，有没有推出新口味、新类型的产品。
要是突然出了个超级好喝的新口味酸奶，那研发人员就立大功了。
这就像我们在学习上想出了新的解题方法一样。
三、对员工的影响如果绩效评价好，员工肯定能得到不少好处。
工资可能会涨，就像我们考了好成绩爸妈给零花钱一样。
而且可能会有晋升机会，能去做更厉害的工作。
要是绩效评价不好，员工可能就会有点沮丧，不过也能知道自己哪里不足，然后改进。
就像我们考试没考好，知道是哪个知识点没掌握，然后努力学习。
四、和其他企业对比和其他同类型的企业相比，伊利的绩效评价可能有自己的特色。
有的企业可能更看重销售，有的企业可能把重点放在研发上。
伊利得在自己的绩效评价里找到平衡，既要保证产品的质量和销售，又要不断创新。
这就像我们在和同学比成绩的时候，不能只看一门课，要综合来看。
五、消费者角度看绩效评价从我们消费者的角度来看，伊利的绩效评价好，我们就能喝到更好喝、更健康的牛奶。
要是绩效评价里注重产品的健康性，那伊利就会在这方面下功夫，我们就能受益。
就像我们希望食堂能做出更好吃又健康的饭菜一样。
六、未来的绩效评价随着时代的发展，伊利的绩效评价可能也得跟着变。
比如说现在大家都很注重环保，那绩效评价里可能就得加入环保方面的指标，像生产过程中的节能减排之类的。
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•蒙牛与伊利的绩效考核法PK
蒙牛的纵横双向考核★★★
纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。
管理人员是一个公司的中坚力量,能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。
对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。
1.纵向考核
蒙牛管理人员的纵向考核指标,由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。
每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标；等等。
然后将目标分解到各个相关部门,形成各个部门负责人的关键业绩考核指标（key performance indication,简称kpi）。
在这个过程中,蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议,接下来一年当中,中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。
例如,2004年蒙牛的销售目标是90亿,当制定完这个公司的整体目标后,第一件事,就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的kpi考核指标。
以当时的液态奶事业部杨文俊为例,他的主要考核有：
经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60％,它包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。
每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。
以销售收入指标为例,2004年,液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。
若液态奶事业部每超额完成3000万,当时的负责人杨文俊加1％的年薪,每降低3000万,扣除2％的年薪。
蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”,奖一份,罚两份。
完成销售额不足55个亿的时候,只拿生活费,不享受年薪；超过65个亿的时候,除了要享受年薪之外,还要享受“总裁特别奖”。
另外,蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的120％,任何一个指标都必须在上面封一个顶。
因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿,2004年要做到63亿已经很难了,如果杨文俊能做到这个目标的120%以上,蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变,如竞争对手的突然倒闭造成的,所以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。
产品指标：产品指标占到整年考核的15％,包括产品合格率、产品出成率。
质量指标：对于乳品这样的入口产品而言,质量是重中之重,因此若消费者投诉,市场发生抽检不合格,负责人就要受到严厉的惩罚。
在蒙牛,因市场或产品销售服务而被媒体曝光,每发生国家级媒体曝光一次,扣50％年薪,省一级曝光一次扣40％年薪,市一级曝光一次扣30％。
2.横向指标
横向指标则由各职能型“闸门部门”设定,主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。
最终,各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格,但是需要注意的一点是,考核的标准并不是上级一个人说了算,被考核者往往会和上级讨价还价,最终双方在考核表上签字。
各事业部在具体执行过程中,有权依据自身实际情况进行调整,但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变,这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性,也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。
伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。
比如上非财务人员的财务管理课程时,主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论,厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议,在交流过程中得到更多
的收获,并达成共识。
建学习型组织,求员工全面发展
伊利致力于建设“学习型组织”,创造一个全员学习的环境,并制定有的放矢的培训制度,促使员工的有效成长。
与此相得益彰的是,伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠,创造了公开、透明、公正的工作环境。
通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式,伊利鼓励员工进行学习成果的交流,以此实现内部知识的转移。
同时,还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流,大家都要定期举行“现场经验交流会”,将自己在某个方面的先进经验向其他部门同事介绍和推广,以此实现资源共享和取长补短。
另外,伊利强调基于问题解决的培训,各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程,在培训中研究如何解决问题,既保证了培训与业务的统一,又使培训资源的投入有的放矢。
伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。
2005年,员工享受的培训时间平均在60小时以上。
对于伊利来说,每年的培训费用是一笔巨大的开销,但从总裁潘刚到各个管理层成员,都对培训注入了巨大的热情,他们普遍认为,培训花费虽然有几百万,但因为学习而少犯一些错误,那么几千万甚至上亿的损失就会避免。
伊利实行管理和技术双轨晋升制度,为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯,为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯,使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣,自主选择职业生涯发展方向,并通过培训和个人努力不断晋升。
伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间,通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展,既能培养涉猎广泛的多面手,又培养专业精深的专家型人才。
对于伊利的HR来说,他们现在的主要精力放在人才识别和培养上,通过绩效考核和培训,从优秀的员工里边筛选出关键员工,然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发展。
绩效与薪酬：从指标分解到人本投资
业绩指标,层层分解
伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程,总体业绩指标制定结束之后,最终会逐级分解到每个员工身上,员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。
伊利集团的组织架构实行的是事业部制,业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部,除了财务指标还有经营管理指标等。
对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控,以随时关注指标运行时是否健康,这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。
伊利从管理体系上来说是分级管理,总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。
HR的直接上级是各单位的行政管理人员,同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报,在专业上接受上一级HR的指导。
同时,集团HR对下级HR有一定的考核权。
集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台,事业部再根据本部的实际情况和集团的总体管理方法,制定更具针对性的规则、流程和标准。
集团人力资源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计,定期派人到各个事业部和分公司进行检查,看其员工管理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况,发现问题则给提出整改建议。
伊利认为,“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。
目前,在伊利“社会价值高于商业利润,安全与健康大于物质财富”的价值理念的指引下,其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略,已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变,食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。
视薪酬福利为投资而非成本
伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。
伊利提倡全面薪酬的
概念,主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入（如荣誉、培训、良好的运营平台）等。
公司尊重员工合理的利益要求,建立了以业绩、能力为导向,以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体的综合激励体系,让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报,充分体现个人的价值。
销售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制,以充分调动其积极性。
伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的,薪资定位一直处于市场上的中高水平,这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。
对此,宋金侠认为不能把薪资当成单纯的成本来看,而应该更多地把它看成投资,如果过多地倾向于成本概念,将不利于吸引并留住适合的人才。
为激励员工,伊利制定了比较完备的福利体系。
在伊利,不仅有各类法定社会保险,还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利,同时,还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等奖项,每年通过公开评选,使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。