项目经理手册——风险抉择(案例)

项目经理手册——风险抉择（案例）案例：

公司有一个项目，已经做了两年，项目还未结束，而且目前工作比较被动。最近为了保证该项目完成，原项目经理和市场部跟客户方签订了新的确认协议。签新的协议的目的是为了缩小工作范围以及更好的开展工作，没想到签订的项目中工作范围比以前多。虽然之前已经跟他们沟通过工作范围的事情，但不知道什么原因还是继续了该协议。

原项目经理准备调换工作岗位，公司项目组计划安排由我接管这个项目。我主动跟高层沟通过，并列出了项目风险：

1、时间风险，离项目合同截止日期仅有两至三个月;

2、团队风险，该项目整个由原项目经理控制和运行，我本没参与该项目。而且项目原成员已经负责新项目，项目经理准备换工作岗位;

3、合同范围风险，合同范围扩大，对项目工作开展和验收都比较被动和不利。

现在比较困惑的是沟通过后，原领导高层还是计划安排我接管该项目。但是我个人认为该项目如果我接管的话，在这么短的时间内是不可能做好该项目的。麻烦大家帮忙讨论一下，如果要做，如何规避该风险?如果不做，又怎么更好的让领导接受?

对于以上案例，本人提供以下建议，希望大家一起做个交流：

通过以上案例可以确定此项目在时间、范围、人员变动等方面都有

了新的变化，而且诸多问题的出现将全部落在新任项目经理的身上。我们分别来分析项目经理接手和放弃两种选择：

首先来分析新任项目经理必须接手此项目，该如何进行：

第一、通过投资方或高层(内外项目的差别)来重新获得项目经理的权利认可，即对项目章程的重新修订。新任项目经理必须获得权力，并在开始时使用正式权力带领团队实施项目。

第二、新任项目经理尽可能与前任项目经理接触，评估前后项目范围的变化差距到底有多大，并和现有项目团队分析具体造成范围变更的主要原因是什么，为即将接手此项目做好经验教训工作。包括其他造成项目出现风险的各个因素，都应该进行评估。

第三、通过与核心干系人在正式场合下接触，向其详细说明此项目因范围变化、其他因素的影响而造成的利害程度，并向主要干系人阐明此项目继续执行下去所需要的新资源和可能的新目标(因为项目工期确定不变，范围扩大，资源必须扩大)。项目经理必须向高层或投资方获取新资源，来重新和继续完成尚未完成的项目。

第四、特别注意的是，因为项目本身已经处于一种病态，如果你以一个医者的身份去挽救他，你必须要向主要干系人描述出你完成此项目的最大可能程度到底有多少，让各主要干系人对此项目的最终结果有一个比较客观的认知，包括最终的接受标准和满意度，都需要重新定义。

第五、考虑到此项目在中途就已经有个别团队成员安排到其他项目，现有团队成员数量并不是很多，所以要在短时间内完成剩余项目，需要重新获取资源(上面已经提到，需要向投资方获取新资源)，而新资源的注入并不一定了解此项目情况，所以需要让新资源充分认识此项目的情况，有必要的话需要进行全

面培训和战斗能力的培养。

第六、经过一番确认后，需要对新的章程、新的计划、新的合同、新的范围等信息建立基准。在计划与实施剩余项目过程中，力争减少再次变更。

如果新任项目经理不接手此项目，该如何进行，通过以下几点向高层阐明观点：

第一、当前项目的进展状态已经与公司指定目标产生了一定距离，在范围、目标、时间、成本等方面有了新的数据要求，显然变更的程度已经超越了最初计划中所确定的目标，如果继续执行，势必造成更多不确定结果，因为以当前的状态来看，是在风险的基础上增加风险，未知因素太多，结果并非明朗。

第二、前任项目经理在实施此项目的过程中，对此项目的范围、进度、成本等信息有充分的了解和认知，虽然在开展过程中出现了诸多不确定因素，但与新任命的项目经理相比，后者可能在短时间内无法达到与前者一样的熟悉程度，反而会因为个人特性，主观因素等情况，使得此项目继续执行下去的风险更高，高层应该更加关注谁更合适，而不是谁适合代替。

第三、还需要分析，一个两年的项目，从工期上讲是比较长的，此项目时间只剩两三个月，但问题似乎不止两三个月的问题。这之前的几个月，现有项目团队，所涉及干系人等可能已经全部形成了潜意识的免疫，既对前部分项目情况的一种状态认知，文化认知等，新项目经理接手，可能无法在本质的基础上彻底改变什么，也可能只能通过大量资金的注入，耗出一个高层强制下的接手项目，其质量或许并不敢保证就是最终想要的。这也同样可以作为无法接手此项目的依据。

当然，一个项目的成败关乎太多的因素，项目本身的情况是一个因素，团队的经验、专业度、知识体系等，都将是衡量一个项目成败的关键因素。

只有当事者，或许会看的更清。

注：以上观点仅供参考，如有不足之处，希望大家指正