(考勤管理)当核心高管突然提出离职
关键岗位管理者年底突然离职的原因
关键岗位管理者年底突然离职的原因临近年底的时候，在公司担任要务的管理人员A突然离职了。
公司正处在转型的关键时期，A处在很关键的一个位置上。
A是单方面的提出离职，没有任何的前期准备和交接手续。
为此，大家都议论纷纷，谁也没有答案。
半个月后，到了发放工资的日子，因为小A负责一部分人员的工资发放，公司B领导要求下属小Z在A主动与她联系时，帮助转达他因为A没有任何形式的离职而感到很气愤。
事情的发展超出了Z的想象，A的反应很是剧烈，甚至用上了“开战”，“工资不要了”等激烈的言论。
甚至没多久，A又运用了发公开信的方式表达自己的不满,,分析一：离职后究竟要保持良好关系还是撕破脸面？离职，究竟是为了撕破脸面还是为了保持更久的联系，寻找未来合作的机会？大多数人的做法，会像文中的A一样，单方面解约，致企业利益于不顾，而且在公司找他寻求原因和明确的答复的时候，他反应很是激烈。
认为是公司在和自己过不去。
没有把自己摆在一个比较公正的角度上去谈离职这件事带来的影响，而是选择在更大的程度上进行pk ！离职，并不代表着你和企业已经是一刀两断了，在恰当的时候, 恰当的机会，会有合作的可能。
所以说，离职面谈有很重要的意义。
积极地观点：不是去强调个人的能力来完成持续的努力，而是以组织的能力来应对问题，当A有了这样的离职诉求之后，更应该把个人情况和组织沟通，以组织的能力去得到解决。
分析二：对于上下级关系来说，要不要把这样的反应，这样的情绪带给下级？对于小Z来说，A是她的领导，B也是她的领导，当两位领导有些争论的时候，已经离职得A要不要把这些消极的情绪带给下属？很多人是这么做的：我离职了，就拼命说公司的不好，告诉一切我可以告知的人，因为我的离职而在企业内部产生一定的影响，达到报复企业的目的。
其实，上下级关系的核心就是指令的针对性：指令的针对性就是要把话说的得体。
无论你是否承受着一些委屈，为难，无论你是否受一些消极因素的制约，把这样的情绪带到工作中去，是万万不可的。
企业高管个人原因辞职报告(二篇)
企业高管个人原因辞职报告尊敬的董事会：我在这里向诸位提交我的辞呈，正式辞去我在公司的高管职位。
我对这个决定经过了深思熟虑，并且认为这是对我个人以及企业发展最为负责任的决策。
在此，我愿意向大家分享我个人辞职的原因，并表达我的感谢。
首先，我辞职的主要原因是为了追寻更高的个人发展。
作为一名高管，我在过去的几年里为公司的发展竭尽全力，见证了公司的快速壮大和取得的丰硕成果。
然而，我渐渐感到自己的职业生涯已经进入了一个瓶颈期，无法进一步实现个人的成长和突破。
我希望能够挑战更高的职位和更广阔的舞台，进一步拓展我的能力和知识。
其次，我辞职的另一个原因是出于对自己身心健康的考虑。
在过去的几年里，我在公司承受了巨大的工作压力和责任。
虽然我一直尽力保持工作与生活的平衡，但长期的紧张工作状态已经让我感到疲惫不堪。
我意识到，在这样的环境下，我的健康已经受到了一定程度的损害。
为了更好地保持身心健康，我认为适当放松和调整是非常必要的。
此外，我对公司目前的发展方向和决策也存在一定程度的分歧。
作为高管，我始终密切关注着公司的战略规划和决策制定过程。
然而，在过去的一段时间里，我逐渐觉得自己对公司的发展方向和策略有不同的认知和理解，这使得我对公司未来的发展充满了一些疑虑和担忧。
我相信，一个成功的企业需要高效的决策和明确的发展方向，而我个人的理念和观点与公司的当前趋势和决策存在一定的脱节。
在这里，我要非常感谢公司给予我的机会和支持，以及对我在公司的工作和贡献的认可。
在过去的几年里，我从领导层学到了很多宝贵的经验和知识，在工作中结识了很多优秀的同事和合作伙伴。
我将永远珍视在公司的经历，这对我的职业发展起到了决定性的推动作用。
最后，我希望公司能够理解和支持我的决定，并妥善处理我的离职事宜。
我相信，公司在诸位的领导下会继续取得辉煌的成就，并希望能够成为公司成功的见证人之一。
再次感谢公司给予我的一切机会和支持，祝愿公司未来取得更加辉煌的成就！谢谢！高管个人日期：企业高管个人原因辞职报告（二）尊敬的领导：首先，我想表达我的感谢和敬意。
高管辞职信范文(35篇)
高管辞职信范文（35篇）高管辞职信范文（通用35篇）高管辞职信范文篇1_公司董事会：各位领导董事以及董事会主席，在__公司的近2个月的时间我经过了我自身的努力和奋斗，由于我自身的缺点和性格难以和车间的同事融合。
因此我决定辞职。
辞去__公司总经理助理职务。
在辞去职务前我将我在__公司看到详细情况汇总如下。
主要分4块问题：财务改良、人力资源管理改善、制度体系化流程化规范化、销售的扩张问题。
因为企业发展到一定的程度必须要有所程度的改变也必然导致所有权和控制权的分离。
就像我做职业经理人，为股东打工。
不是为某一个人打工。
如果没有公司上层的权利的下放以及决心那么任何一个人来了也会和我一样，要不就混日子拿钱。
企业要发展壮大那么首先要有比较健全的制度来保障，大企业和小企业最重要的区别是什么?那就在于小企业的核心资源、信息都掌握在企业家一个人手里，而大企业的核心资源和信息却分散在管理人员。
所以小的企业可以靠感情来维系，而大的企业靠健全制度。
当然，单纯的靠制度也不可以完全管理好一个企业。
企业还需要企业文化，需要员工之间的相互理解、相互尊重和相互信任。
而我们__公司缺少的就是上面的东西、制度、企业文化员工的理解、尊重和信任。
上面所说的就是健全公司制度这是我们__公司发展的根基。
现有的__公司没有很好的制度和制度执行力，就是靠感情来维系，怎么样来提高制度执行力。
是我公司应该要面临的问题。
也就是我所说的4块问题的其中之一，制度的体系化流程化和规范化。
有了良好的制度和完善的制度那么就要有很好制度推行者，而他找来之前首先公司董事会要有一致的意见，还要有相应的公司职位法定权如果没有那也是一句空话也就谈不上还有2块的处理，人力资源管理改善、财务改良问题。
首先我来说一下人力资源管理改善问题，__公司总的员工也不多，除了技术和外面的那就说里面的员工。
虽然说我们的主任多不脱产，但是20多人的人员分3块且3个车间4个主任连带仓库有5个主任那就是管理资源浪费，我认为一个就可以。
企业高管离职法律规定(3篇)
第1篇一、引言随着我国市场经济体制的不断完善，企业高管作为企业发展的关键人物，其离职对企业的影响日益凸显。
企业高管离职不仅涉及个人权益的保障，还关系到企业稳定、持续发展等问题。
为了规范企业高管离职行为，维护企业和员工的合法权益，我国制定了一系列法律法规。
本文将从企业高管离职的法律规定、离职程序、离职补偿等方面进行详细阐述。
二、企业高管离职的法律规定1. 法律依据我国《公司法》、《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《企业劳动争议调解仲裁法》等法律法规对企业高管离职作出了明确规定。
2. 离职条件（1）自愿离职：企业高管因个人原因提出离职申请，经双方协商一致，可以解除劳动合同。
（2）非自愿离职：企业高管因企业原因被辞退或解除劳动合同，包括以下情况：①企业依法解散、破产或者被吊销营业执照、责令关闭、撤销等，致使劳动合同无法履行；②企业因生产经营发生严重困难，经与工会或者全体职工协商，采取裁员措施；③企业高管严重违反劳动纪律或者企业规章制度，损害企业利益；④企业高管患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由企业另行安排的工作；⑤企业高管劳动合同期满，经双方协商一致，不再续签。
3. 离职程序（1）提出离职申请：企业高管向企业提出离职申请，说明离职原因。
（2）协商解除劳动合同：企业与企业高管协商一致，签订解除劳动合同协议。
（3）办理离职手续：企业高管按照规定办理离职手续，包括但不限于以下事项：①交接工作：企业高管应将所负责的工作、项目、资料等移交给接替人员；②归还公司财产：企业高管应归还企业发放的办公用品、车辆等财产；③支付离职补偿：企业按照法律规定支付企业高管离职补偿。
4. 离职补偿（1）经济补偿：企业高管在劳动合同解除或终止前，企业应按照《劳动合同法》规定支付经济补偿。
（2）赔偿金：企业因违法解除或终止劳动合同，应按照《劳动合同法》规定支付赔偿金。
三、企业高管离职程序1. 企业高管提出离职申请，说明离职原因。
企业高管离职管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范企业高管离职管理，保障企业合法权益，维护企业稳定发展，根据《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，结合本企业实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于本企业所有担任总经理、副总经理、财务总监、人力资源总监、市场营销总监等高级管理职务的员工。
第三条企业应高度重视高管离职管理工作，建立健全离职管理制度，确保离职过程的合法、合规、有序。
第二章离职程序第四条高管提出离职申请1. 高管应提前一个月向企业提出书面离职申请，说明离职原因。
2. 离职申请应包括离职日期、离职原因、离职后的去向等。
3. 企业应要求高管在离职申请中承诺，在离职后一定期限内不从事与原企业有竞争关系的业务。
第五条企业审批离职申请1. 企业人力资源部门收到高管离职申请后，应进行初步审核。
2. 审核内容包括：离职原因、离职日期、离职后的去向等。
3. 企业人力资源部门应将审核意见报请企业总经理审批。
4. 企业总经理应在收到审核意见后五个工作日内做出批准或不予批准的决定。
第六条离职交接1. 高管离职前，应按照企业要求进行工作交接。
2. 工作交接内容包括：工作职责、工作成果、工作资料、工作联系等。
3. 企业应指定专人负责监督工作交接过程，确保交接工作顺利进行。
4. 工作交接完成后，交接双方应签字确认。
第七条离职待遇1. 高管离职后，企业应根据其在本企业的任职时间、工作表现等因素，按照国家有关规定和本企业薪酬福利制度给予相应的离职待遇。
2. 离职待遇包括但不限于：经济补偿、离职金、养老保险、医疗保险等。
3. 企业应按照国家有关规定和本企业薪酬福利制度，及时支付高管离职待遇。
第三章离职后的保密与竞业限制第八条保密义务1. 高管在离职后，应继续履行保密义务，不得泄露企业商业秘密。
2. 企业与高管签订保密协议，明确保密范围、保密期限、违约责任等。
3. 高管违反保密义务，给企业造成损失的，应承担相应的法律责任。
高管离职相关法律风险及应对
高管离职相关法律风险及应对近年来，因解雇高级管理人员引发的劳动争议呈高发态势。
由于高管人员在离职前通常掌握企业的重要资源，且处于管理者的职位，如高管解雇处理不当，将给企业的人员管理及业务运营造成不利影响。
因此，如何采用正确合规的方法解雇高管人员对于企业有着重要意义。
一、高管人员解雇的特殊性1.高管人员与公司的双重法律关系与普通员工不同，高管人员与公司之间通常存在双重法律关系，即职务上的聘任关系与劳动关系。
首先，根据《公司法》第四十六条[1]、第四十九条[2]、第一百零八条[3]和第一百一十三条[4]的规定，高级管理人员在职务上受聘于董事会，董事会有权做出聘任及解聘高管人员的决定。
与此同时，高管人员代表公司行使经营管理权的过程也是为公司提供劳动的过程，目前绝大多数企业与高管人员签订了劳动合同，并向高管人员支付劳动报酬，高管人员同时接受公司的用工管理。
在此情况下，高管人员同时与企业建立劳动关系。
2.高管解雇的法律适用由于高管人员与企业之间双重甚至多重法律关系的存在，在解雇高级管理人员时，针对不同法律关系的解除应当适用不同的法律。
（1）职务聘任关系的解除根据《公司法》第四十六条、第四十九条、第一百零八条、第一百一十三条的规定，解聘高管人员是《公司法》赋予董事会的法定职权之一，董事会可通过直接决议的方式解聘公司高管的职务。
实践中，多有企业就此类董事会决议的效力问题进行咨询，常见问题包括董事会做出解聘高管职务的决议是否需要基于合适的理由等。
根据笔者的实务经验，目前司法实践普遍认为，聘用、解聘高管人员的职务属于公司的内部事务，由公司自治机制调整。
董事会作为公司自治机关之一，只要董事会有关解除高管职务的会议在召集程序、表决方式方面未违反法律法规、公司章程的规定，其解聘高管职务的决议一经做出即产生解聘高管职务的法律效果。
同时，法律也并未规定董事会解聘高管职务需要基于一定的事由，司法实践中，法院也不会审查董事会解聘高管职务的理由是否成立及其合法性。
企业重要技术人员突然离职应急预案
企业重要技术人员突然离职应急预案突如其来的企业重要技术人员离职，无疑给企业带来了不小的困扰和风险。
急需有一套有效的应急预案来应对这种突发情况，以保证企业的稳定运营和业务发展。
本文将介绍一种适用于企业的重要技术人员突然离职的应急预案，帮助企业及时应对和处理这一问题。
一、背景分析重要技术人员突然离职的情况屡见不鲜，不仅带来技术方面的压力，更可能导致业务延误、质量下降、客户投诉等问题。
因此，企业需要有针对性的应急预案，以便在这种情况下迅速应对和解决问题。
二、建立留存关键技术资料的机制企业首先应确保留存关键技术资料的机制完善，以保障技术传承和业务稳定。
在员工入职时，应明确约定其离职时需要留存的技术资料，并加密存储。
此外，定期进行技术资料备份，避免因意外情况造成资料丢失。
三、建立合理的人员轮岗制度企业应建立合理的人员轮岗制度，确保不同员工都了解和掌握关键技术，并能够胜任相关工作。
通过轮岗制度，不仅能够锻炼员工的综合素质，还可以降低重要技术人员离职对企业的冲击。
四、跨部门协作与沟通重要技术人员离职后，企业应积极组织各部门人员进行跨部门协作与沟通，以便密切配合解决技术难题和保证项目正常进行。
此外，企业还可以建立技术人员合作机制，鼓励分享和交流，提升整体团队的技术能力。
五、建立人才储备渠道为了应对重要技术人员离职的突发情况，企业需要建立起人才储备渠道。
可以通过招聘、培训和外部合作等渠道引入新的人才，以保证技术岗位的连续性和稳定性。
此外，建立人才库，存储标准岗位职责和技能要求，有助于更快地找到合适的替补人员。
六、规范化离职程序企业需要建立完善的规范化离职程序，确保人员离职时的顺利过渡和交接。
离职员工应按照公司制定的程序，进行技术资料的整理和移交。
同时，企业还可以向离职员工征询对工作的总结和建议，以便更好地改进管理和团队建设。
七、定期复盘和改进企业在应对重要技术人员离职的过程中，应定期复盘和总结，不断改进应急预案。
BOSS如何处理核心中层管理者的离职
BOSS如何处理核心中层管理者的离职BOSS如何处理核心中层管理者的离职随述；中高层离职的原因很多，但中高层离职和普通员工离职不同，普通员工的离职大多与待遇有关，而多数的中高层离职往往不是待遇问题而是与老板信任及授权有关；对于离职处理一般也不相同，通常而言普通员工离职老板不会过问的，而中高层的离职往往老板都会亲自进行面谈，恰恰在这一处理过程中最能体现出一个老板的胸怀和智慧。
很多老板在处理中高层离职时出现不欢而撒，有的甚至会反目成仇。
对此颇有感触和体会，对于一些老板处理高层离职现象我对此总结了四种不同处理的类型，这四种处理类型充分说了老板不同的格局和胸怀。
自责惋惜型自责惋惜型的老板往往在处理和面对高层离职时总是把高层离职原因归咎于自己，表达愿与听取离职者的倾诉和建议，愿意改正自己的不足，表示愿意继续与离职者合作，这种处理方式往往会让离职者感到很不好意思，离职者一般也不再说什么公司的做的不好，只是对自己做轻猫淡写不足而已过。
这种处理方式的老板高明之处在于，即使离职者走啦也不会传播公司什么坏话，甚至让离职者感到惭愧，就是离职了也会和老板保持一定良好关系。
苛刻指责型这类型正好与自责惋惜型老板恰恰相反，在面对高层离职时总把原因归咎对方，总是说对方这做的不好那做的不好，别说你要离职，即使你不离职我也要找你谈这事呢，不仅指责对方很多不足，而且在工作交接和工资结算方面往往也比较刻薄，不是扣这就是扣那的，最终是双方两败俱伤，反目成仇。
曾遇到过这类老板，每当有高层离职的时候，他总是说人家那不好这不好的，所以也经常与离职者怒而相对，反目成仇。
员工在的时候是朋友，一旦离开马上视员工如敌人，心胸表现十分狭窄，试想一下，你这样对你高层离职者，那么离职者也会以同样的方式对你。
苛刻指责性的老板往往心胸比较下狭窄，处理事情比较小气，因此，最后导致多数的离职者不是成为他的仇人就是竞争对手，而且离职者对其评价很差，而到处传播企业负面的东西。
企业高管个人原因辞职报告
企业高管个人原因辞职报告尊敬的董事会成员：我以此信函向贵董事会提交我的辞职报告。
我在过去的几年里一直担任公司的高管职位，我很荣幸能够为公司的发展做出贡献。
然而，经过深思熟虑和认真权衡，我决定从我的当前职位辞职，并在此向贵董事会说明我个人原因。
首先，最主要的原因是我的健康状况。
在过去的几个月里，我一直感到身心疲惫和压力过大。
我发现我已经无法有效地管理我的工作和个人生活之间的平衡。
随着工作压力的不断增加，我开始经历焦虑和失眠等健康问题。
我相信对于一个企业高管来说，身心健康是至关重要的，它对于完成工作任务和保持高效能是至关重要的。
出于对自己健康的考虑，我认为辞去当前职位是一个明智的决定。
其次，我认为我已经完成了我在公司的使命和目标。
在过去的几年里，我与团队一起努力推动公司的发展，取得了一定的成绩。
我们成功地打造了一个强大的团队，实施了一系列战略计划，并取得了良好的财务业绩。
在这个阶段，我相信公司已经拥有了能够继续前进和取得更大成功的基础。
作为一个领导者，我相信我应该给予机会给新的人才来贡献他们的力量和创意。
我相信这样做不仅可以让公司得到新的想法和创新，也可以给予我自己更多的发展空间。
另外，我也认为这是一个合适的时间点，考虑到公司的整体情况和行业趋势。
在当前全球经济形势不稳定的背景下，行业竞争的压力不断增加。
作为一个企业高管，我们必须敏锐地观察市场变化，并及时采取相应的措施来应对挑战。
我相信辞职将会给公司提供一个评估当前战略和业务模式的机会。
此外，我还相信，我离开后，我可以为公司提供一些宝贵的建议和思路，以帮助公司更好地应对未来的挑战和机遇。
最后，我要向贵董事会表示我的真诚感谢和赞赏。
在我在公司任职期间，我得到了董事会的大力支持和信任。
您的领导和指导是我取得成功的重要因素。
我也要向我曾经合作过的团队成员和同事们表达我的感谢。
他们的努力和专业精神使我能够在公司取得所取得的成就。
我相信，即使我离开，这个团队将继续推动公司的发展。
高管辞职原因与对策
高管辞职原因与对策第一篇：高管辞职原因与对策高管辞职原因与对策日期：2011-2-28接近年底，人心思动，新一轮的跳槽又即将开始，各公司人力资源部都不得不面对年复一年的人员辞职挑战，而公司最不愿意应对的就是高管的辞职。
在最近的咨询项目中，笔者与多家企业高管沟通，就高管辞职常见的原因与对策与大家分享。
一、薪酬待遇薪酬待遇是最普遍的引发高管离职的首要因素。
公司高管具备成熟的管理知识，了解公司的经营状况和发展潜力，更明白其个人在公司中所处的地位、作用和影响。
公司高管经常代表公司参与对外交流活动，对同行业的竞争企业也比较熟悉，能够了解到同类职位的薪酬待遇。
综合内外因素，公司高管将衡量其现有待遇，如实际薪酬与其期望的薪酬相差较远时，公司高管将开始寻求新的企业。
对策：企业需掌握行业的薪酬水平，将本企业的薪酬与市场薪酬做详尽的对比分析，根据市场薪酬的走势及时调整本企业的薪酬水平和结构，确保企业薪酬水平的市场竞争力。
对于申请辞职的公司高管，需同时分析其个人薪酬的三方面：其个人近三年的薪酬增幅；其薪酬的市场竞争力；其薪酬在公司内部的水平。
在掌握上述资料后与高管进行直接沟通，了解其薪酬期望值。
如其期望值明显超出企业实际承受能力，或明显对于其他高管不公平，则该高管离职意图非常明显，难以挽回，应马上考虑其替代人选。
如其期望值虽然较高但符合市场水平并在企业承受范围之内，则应尽全力与其沟通，在最短的时间内确定新的薪酬水平，稳定其情绪，将负面影响控制在最小范围，有条件的企业还可以考虑承诺长期激励手段。
二、同行竞争与薪酬待遇相关的常见因素是竞争对手的人才争夺，而这种因素对企业的打击是最大的。
受到竞争对手邀请的公司高管往往是本企业的关键人物，如运营副总、营销副总、研发总监等。
由于竞争的敏感性，企业高管与竞争对手的接触往往比较隐蔽，所以当高管向本企业提出辞职的时候，往往是其已经和竞争对手达成共识了，并已经做好了相关的准备了。
对策：出现竞争对手挖公司高管的情况时，公司的总经理必须在第一时间内作出快速处理。
高管离职应急预案范文
一、预案背景为应对公司高管离职可能带来的风险和影响，确保公司业务稳定运行，维护公司利益和声誉，特制定本预案。
二、预案目标1. 确保公司核心业务不受影响，维持正常运营。
2. 防止公司商业秘密泄露，维护公司合法权益。
3. 通过有效沟通和妥善处理，减少离职高管对公司的不利影响。
4. 优化公司管理体系，提升人才保留和吸引能力。
三、应急预案内容（一）成立应急小组1. 组成由公司高层领导、人力资源部门、法务部门、业务部门负责人组成的应急小组。
2. 明确各小组成员职责，确保应急响应迅速、有效。
（二）应对措施1. 信息收集与分析- 紧急收集离职高管的相关信息，包括离职原因、工作表现、掌握的敏感信息等。
- 分析离职对业务的影响，评估风险等级。
2. 沟通协调- 与离职高管进行沟通，了解其离职意愿，寻求和平解决途径。
- 对于涉及商业秘密的离职员工，要求其签署保密协议，并承诺在离职后遵守相关保密规定。
3. 业务接管- 确定离职高管负责的业务交接方案，明确交接时间、内容和责任人。
- 组织相关人员对离职高管负责的业务进行接管，确保业务连续性。
4. 法务应对- 与法务部门协同，针对离职高管可能的不当行为，如泄露商业秘密、损害公司声誉等，采取法律手段维护公司权益。
- 评估离职高管离职行为是否构成违约，依法采取相应措施。
5. 心理疏导- 对受离职影响的其他员工进行心理疏导，稳定团队情绪，确保团队稳定。
（三）预案实施步骤1. 启动预案- 当高管离职事件发生时，立即启动应急预案，应急小组迅速到位。
2. 初步应对- 收集信息，分析影响，制定初步应对措施。
3. 全面实施- 实施沟通协调、业务接管、法务应对、心理疏导等措施。
4. 评估效果- 定期评估预案实施效果，根据实际情况调整措施。
5. 预案总结- 事件结束后，对预案实施情况进行总结，形成报告，为今后类似事件提供参考。
四、预案培训与演练1. 定期组织应急小组进行预案培训，提高应对能力。
管理心理学案例分析
No.1当核心高管突然提出离职高层管理人员一定不能轻易地流露出任何怕恐情绪企业人员正常流动有利于公司的新陈代谢，但核心人员的流失会对公司的管理造成一定的影响和损失，MBT 公司的COO突然提出辞职，就是公司缺乏人力资源危机管理的意识，没有作好相应的对策。
当COO突然提出辞职，我认为公司高层管理人员按照下面的方法就能处理好这场危机：1.高层管理人员要保持镇定，在这场人员危机中，应该说高层管理不安和感受到的压力比其他人更大，尽管如此，高层管理人员一定不能轻易地流露出任何惶恐情绪。
管理者在危机中要明确自己是“顶梁柱”。
自己若是倒了，就别指望整座大厦还能撑多久。
事实上，在危机中，人们感兴趣的往往不是事情本身，而是高层管理对事情的态度，这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要领导身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出种信息，员工就会对此猜测企业的真实状况到底如何，如果让员工察觉到连管理层都失去信心，企业再采取任何措施都很难让员工保持稳定的心态。
本案例中的人力资源总监池向阳“焦头烂额”就说明，MBT的高管层并没有在这场危机中保持必要的镇定，这样只会加剧公司内部的不稳定情绪。
2.高层管理人员要表示关注和关心高层管理者在危机中要保持稳定，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关心。
相反，管理者要表现出对危机时期的格外关注和对员工的加倍关心，如果管理者表现得好像什么也没有发生，若无其事，不仅不会减轻员工的惶恐感，还会更加加重员工的猜疑心态，一些员工会觉得管理者没有人情味，对企业失去更多信心。
管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给予更多的关心和鼓励。
这时，管理层就不应该只顾自己的事务，应多花一些时间和自己的员工在一起，而且，如果危机已经暴露无疑，高层管理人员就不应该再度隐满，反而要及时正式地向员工通报COO离职情况和COO离职后续任人选拔的进度，告诉大家，事情虽然已经发生了，但迟早会被解决的，这有助于员工在COO离职事情中保持正常心态。
(考勤管理)当核心高管突然提出离职最全版
（考勤管理）当核心高管突然提出离职当核心高管突然提出离职正是聘用了李XX，使MBTX公司的运营状况从业界默默无闻的小X公司变成个中翘楚。
然而，他的突然离职，对MBT目前在行内的竞争以及X公司内部运营管理的延续性，都可能是灾难性的。
COO提出辞职正在外地出差的MBT通信X公司CEO吴XX，按惯例查收X公司总部发过来的电子邮件时，他简直不敢相信自己的眼睛：营运总监李XX发过来的壹封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”！过了好壹会儿，吴XX才缓过神来，打开邮件认真见了壹遍。
辞职信中向CEO表示了深切的歉意，坦言说在MBT几年工作，倍感身心疲惫，当下只想离职休息壹段时间，请CEO予以谅解。
作为MBTX公司的元老，他本人愿意在离职后继续关心X公司的发展，如果X公司需要，随时能够和他本人联系就有关业务问题进行商讨。
辞职信写得很委婉、得体、让人读后有壹种不忍拒绝的感觉。
MBTX公司是国内新崛起的壹家通信X公司，近年在国内建立了20多家分X公司和营业网点，业务发展迅速。
这些和李XX高超的营运能力、娴熟的深层公关及谈判技巧分不开，正是他拿出的壹份商业计划打动了多家世界著名通信企业的心，MBT 和它们建立了合作关系，成为国内仅有的几个代理商之壹。
他负责建立的分X公司及营业网点，运作顺利，很快在当地占了不小的市场份额。
正是聘用了李XX，使MBTX公司的运营状况从业界默默无闻的小X公司变成个中翘楚。
然而，他的突然离职，对MBT目前在行内的竞争以及X公司内部运营管理的延续性，都可能是灾难性的。
吴XX很清楚他的营运总监对X公司的重要性，但他实在不明白李XX因何如此突然地提出离职：他尚不足40岁，加入MBT之前工作得且不很顺意，眼下在MBT正是事业有成之际，离职休息壹段时间之说不可能成立。
想到这里，他马上拔通了X 公司人力资源总监的电话，要他即刻查清李XX离职的动机及可能的去向，同时通知秘书，取消所有行程安排，立即订机票返回X公司总部。
【人力资源】当核心高管突然提出离职doc14(1)精编版
当核心高管突然提出离职正是聘用了李XX，使MBT公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个中翘楚。
然而，他的突然离职，对MBT目前在行内的竞争以及公司内部经营管理的延续性，都可能是灾难性的。
COO提出辞职正在外地出差的MBT通信公司CEO吴XX，按惯例查收公司总部发过来的电子邮件时，他简直不敢相信自己的眼睛：营运总监李XX发过来的一封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”！过了好一会儿，吴XX才缓过神来，打开邮件认真看了一遍。
辞职信中向CEO表示了深切的歉意，坦言说在MBT几年工作，倍感身心疲惫，现在只想离职休息一段时间，请CEO予以谅解。
作为MBT公司的元老，他本人愿意在离职后继续关心公司的发展，如果公司需要，随时可以和他本人联系就有关业务问题进行商讨。
辞职信写得很委婉、得体、让人读后有一种不忍拒绝的感觉。
MBT公司是国内新崛起的一家通信公司，近年在国内建立了20多家分公司和营业网点，业务发展迅速。
这些与李XX高超的营运能力、娴熟的深层公关及谈判技巧分不开，正是他拿出的一份商业计划打动了多家世界著名通信企业的心，MBT 与它们建立了合作关系，成为国内仅有的几个代理商之一。
他负责建立的分公司及营业网点，运作顺利，很快在当地占了不小的市场份额。
正是聘用了李XX，使MBT 公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个中翘楚。
然而，他的突然离职，对MBT目前在行内的竞争以及公司内部经营管理的延续性，都可能是灾难性的。
吴XX很清楚他的营运总监对公司的重要性，但他实在不明白李XX因何如此突然地提出离职：他尚不足40岁，加入MBT之前工作得并不很顺意，眼下在MBT 正是事业有成之际，离职休息一段时间之说不可能成立。
想到这里，他马上拔通了公司人力资源总监的电话，要他即刻查清李XX离职的动机及可能的去向，同时通知秘书，取消所有行程安排，立即订机票返回公司总部。
该下结论吗？吴XX匆匆赶回公司时，李XX没来公司上班，秘书解释说，COO这两天家里有些私事需要处理。
高管主动离职、薪酬契约参照点与企业绩效
高管主动离职、薪酬契约参照点与企业绩效标题：高管主动离职、薪酬契约参照点与企业绩效引言：高管主动离职是企业管理中一个常见而敏感的问题，因为高管离职对企业来说意味着组织架构的变动、组织内部稳定性的丧失，以及对企业绩效产生的不可忽视的影响。
薪酬契约作为高管与企业之间的合同，对于高管的离职决策和企业绩效同样具有重要的作用。
本文将重点探讨高管主动离职的原因，并在此基础上分析薪酬契约在决定高管离职和对企业绩效的影响上的重要性。
一、高管主动离职的原因1. 薪酬问题：薪酬是高管留任与否的重要参照点之一。
如果高管的薪酬无法满足其职责和责任感，他们可能会寻求新的发展机会。
2. 持股动机：高管在企业中拥有的股权可能成为他们留任或离职的重要因素之一。
如果高管对其持有的公司股份的增值预期不高，他们可能会更容易选择离开。
3. 职业发展：高管随着职业发展的需要，有可能选择离开母公司，去追求更高的职位或更广阔的发展空间。
4. 企业文化不匹配：如果高管与公司的价值观、组织文化或战略方向不匹配，他们可能会主动离职，寻找与个人理念更加吻合的企业。
5. 工作压力：高管承担着巨大的工作压力和责任，如果不适应工作节奏或无法应对运营挑战，他们可能会选择离职。
二、薪酬契约对高管离职的影响1. 薪酬水平的影响：薪酬水平与高管的留任意愿之间存在密切关系。
薪酬契约中的具体条款和额度，对高管是否留任起着至关重要的作用。
2. 薪酬结构的影响：除了薪酬水平，薪酬结构也会影响高管的离职意愿。
例如，如果薪酬结构过分依赖短期激励，高管可能对长期价值的激励感到不足，从而增加了离职的可能性。
3. 激励机制的影响：薪酬契约中的激励机制是影响高管离职的重要因素之一。
激励机制的设计需要合理考虑高管的绩效和企业的长期目标，以增强高管的留任意愿。
4. 风险约束的影响：薪酬契约可以对高管的决策进行风险约束，减少其离职的可能性。
如果高管在企业绩效低迷时仍能获得相对较高的薪酬，他们则更可能留任。
公司高管离职报告范文5篇
公司高管离职报告范文5篇高级管理人员，就是指公司管理层中担任重要职务的人员，当高管人员离职时，如何写好辞职报告?下面就是小编给大家带来的公司高管离职报告范文5篇，希望大家喜欢!篇1尊敬的领导:我很抱歉在这个时候向公司提出正式辞职。
我始终认为我们公司在本行业里是个一流的公司，不管是公司的规模，管理，企业文化还是对员工的待遇，福利。
从还没毕业我就开始关注我们公司，我的许多学长和老乡也在公司就职，虽然在公司工作的时间不长，但我还是学到很多，作为一个刚刚跨出校门的毕业生来说，能在这样一个国有控股的大公司实习，磨练，是一个很好的经历。
但其工作性质和内容在我深刻接触以后发现确实不太适合我，并且父母都已年迈，家里无人照顾，人都有选择的权利，在经过深思熟虑以及和父母的商议过后，我在此时选择离开公司，我想对公司和我都是一个很好的结果。
这个决定完全是出于个人原因。
除此之外，我也想对公司提出一点个人的意见，****的工作氛围以及环境还是不错的，同事都很友好，并且能够互相帮助，这在本行业里边我认为是很重要的一点，但在选择船舶管理层是我希望公司能够慎重考虑，不仅要考虑到其个人技术水平，还应顾及到其管理能力与员工的亲和力。
当然这仅仅是个人意见而已。
我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的一份力量，我只有衷心的祝愿公司的业绩一路飙升，公司的领导以及同事工作顺利。
此致敬礼!辞职人:篇2X总:您好!经过近一个月的慎重思考，我决定向公司提出辞职申请。
我决定辞职的原因主要有以下三点，我离开之前，思考再三，我必须告知各位领导。
一、无法继续忍受XX公司式或土财主式的管理模式。
不容置疑的说X总是一个天才，个人能力十分突出，智商和悟性非常高，有许许多多值得我尊重和学习的地方。
但是我是一个职业经理人，和XX公司只是劳动契约关系，是用自己的劳动换回一份报酬，不是老板从路边捡回来养大的孩子——想打就打，想骂就骂，在为一份报酬工作的同时，我还要自己的尊严和人格!二、企业管理要遵循木桶原理，一个企业的管理水平的高低是取决于木桶最短的一块木板，而不是最长的一块。
核心高管离职案例解析
核心高管离职案例解析核心高管离职案例分析首先～MBT公司核心高管李剑锋离职～其根源在公司的决策层～吴则平作为MBT公司的CEO～如案例中所述领导能力、决策水平有非常明显的局限性～加上人力资源总监管理能力上的明显缺陷～说明公司没有形成高质量、高效率能的决策班子～也没有形成良好的决策机制～尤其是缺乏针对核心管理层和核心员工的整套管理制度、办法和预案。
其次～公司对李剑锋离职所采取的3项应对措施存在明显的不足。
具体对策:1、立刻批准李剑锋离职,2、与李剑锋面谈了解原因～并要求善后,3、宣布公司原则上从内部选拔高管,并公布市场研究报告及下一年度经营计划,4、立即家访胡鼎,5、找律师咨询同业竞业限制～准备法律诉讼。
具体分析:1、从案例中来看～作为营运总监的李剑锋长于谈判和深层公关～这样的人一般个性沉稳～心思缜密～拿定注意不会轻易更改～挽留他的可能性不大。
因此应立刻批准他的辞职申请～一是让局势明朗,二是表明公司的信心,三是让公司所有人知道～不可以用辞职手段和公司谈条件。
Tai Nan Street-little-salt city at North Street, North Street, road-minjiang River Bridge-Zhongshan, Renmin road, Wu Road, street, StreetEast-West the saturation of more than 1, old town road networksaturation has reached an average of 0.89. South Bank the2、作为CEO吴则平一手提拔和培养的核心高管突然离职～李剑锋理应对吴则平及公司有个交代。
与李剑锋的面谈目的有两个～首先弄清楚原因～然后要求李剑锋帮助公司处理他的辞职后遗症。
例如～吴则平和李剑锋一同写一封致全体员工的信。
在处理后遗症上～李剑锋可以成为同盟者。
企业高管个人离职的个原因
企业高管个人离职的25个原因————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2企业高管个人离职的25个原因发布时间：2013/8/20 阅读：984次创业守业如同打天下，谁都知道人才的重要。
但并非每个人都清楚地知道，跟随自己一同征战四方，立下赫赫战功的核心团队成员很可能一夕之间，就因为如下某种原因折戟离去。
虽然人去人留不能勉强，但是一个创业者如果能把隐患有所把握，将尽可能减少高管离职带来的负面影响。
以下详细阐述企业高管个人离职的25个原因。
一、主动离职（个人）1、个人发展需要胸怀雄心的个人，在条件成熟以后，通常不甘心，永远屈居人下。
一方面，他们是想让自己的职业生涯更上一层楼；另一方面，他们也想验证自己究竟一个人行不行，能不能成为一个行业的领军人物。
这是鼓励也是诱惑，这种离职最富有正能量。
不管是万科离职的高管徐洪舸和肖楠在深圳联合成立新地产公司，还是网易副总裁杨斌、京东商城原总裁助理刘爽，还是Facebook首席技术官布雷特。
泰勒的自行创业，无非都是想验证，自己在更高层次上的价值。
这种离职，最容易获得原老板理解、体谅甚至支持（投资）。
人物：李学凌，多玩游戏CEO.曾担任网易总编，2005年6月，李学凌离开网易创办了狗狗和多玩。
2012年11月，欢聚时代（Nasdaq：YY）在美国纳斯达克成功上市。
2、价值观与战略分歧个人与公司的发展理念产生分歧，这是离职中最富有悲壮情境的镜头。
并肩战斗的好友，转眼间战略产生了分歧，公司的发展战略方向，侧重都无法取得一致的时候，不能委曲求全，只好壮士断腕、弃卒保车、以换大局的折肱求全。
如原麒麟游戏副总朱燕晨离职时就曾表示，公司把“始终拥有创业心态”的员工留到公司上市，就是个悖论。
人物：吴长江，雷士照明。
1998年底，吴长江和另外两位同学杜刚与胡永宏在惠州创立了雷士照明。
从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%.做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。
企业高管个人离职的个原因
企业高管个人离职的25个原因————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2企业高管个人离职的25个原因发布时间：2013/8/20 阅读：984次创业守业如同打天下，谁都知道人才的重要。
但并非每个人都清楚地知道，跟随自己一同征战四方，立下赫赫战功的核心团队成员很可能一夕之间，就因为如下某种原因折戟离去。
虽然人去人留不能勉强，但是一个创业者如果能把隐患有所把握，将尽可能减少高管离职带来的负面影响。
以下详细阐述企业高管个人离职的25个原因。
一、主动离职（个人）1、个人发展需要胸怀雄心的个人，在条件成熟以后，通常不甘心，永远屈居人下。
一方面，他们是想让自己的职业生涯更上一层楼；另一方面，他们也想验证自己究竟一个人行不行，能不能成为一个行业的领军人物。
这是鼓励也是诱惑，这种离职最富有正能量。
不管是万科离职的高管徐洪舸和肖楠在深圳联合成立新地产公司，还是网易副总裁杨斌、京东商城原总裁助理刘爽，还是Facebook首席技术官布雷特。
泰勒的自行创业，无非都是想验证，自己在更高层次上的价值。
这种离职，最容易获得原老板理解、体谅甚至支持（投资）。
人物：李学凌，多玩游戏CEO.曾担任网易总编，2005年6月，李学凌离开网易创办了狗狗和多玩。
2012年11月，欢聚时代（Nasdaq：YY）在美国纳斯达克成功上市。
2、价值观与战略分歧个人与公司的发展理念产生分歧，这是离职中最富有悲壮情境的镜头。
并肩战斗的好友，转眼间战略产生了分歧，公司的发展战略方向，侧重都无法取得一致的时候，不能委曲求全，只好壮士断腕、弃卒保车、以换大局的折肱求全。
如原麒麟游戏副总朱燕晨离职时就曾表示，公司把“始终拥有创业心态”的员工留到公司上市，就是个悖论。
人物：吴长江，雷士照明。
1998年底，吴长江和另外两位同学杜刚与胡永宏在惠州创立了雷士照明。
从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%.做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。
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当核心高管突然提出离职正是聘用了李XX，使MBT公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个中翘楚。
然而，他的突然离职，对MBT目前在行内的竞争以及公司内部经营管理的延续性，都可能是灾难性的。
COO提出辞职正在外地出差的MBT通信公司CEO吴XX，按惯例查收公司总部发过来的电子邮件时，他简直不敢相信自己的眼睛：营运总监李XX发过来的一封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”！过了好一会儿，吴XX才缓过神来，打开邮件认真看了一遍。
辞职信中向CEO表示了深切的歉意，坦言说在MBT几年工作，倍感身心疲惫，现在只想离职休息一段时间，请CEO予以谅解。
作为MBT公司的元老，他本人愿意在离职后继续关心公司的发展，如果公司需要，随时可以和他本人联系就有关业务问题进行商讨。
辞职信写得很委婉、得体、让人读后有一种不忍拒绝的感觉。
MBT公司是国内新崛起的一家通信公司，近年在国内建立了20多家分公司和营业网点，业务发展迅速。
这些与李XX高超的营运能力、娴熟的深层公关及谈判技巧分不开，正是他拿出的一份商业计划打动了多家世界著名通信企业的心，MBT 与它们建立了合作关系，成为国内仅有的几个代理商之一。
他负责建立的分公司及营业网点，运作顺利，很快在当地占了不小的市场份额。
正是聘用了李XX，使MBT 公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个中翘楚。
然而，他的突然离职，对MBT目前在行内的竞争以及公司内部经营管理的延续性，都可能是灾难性的。
吴XX很清楚他的营运总监对公司的重要性，但他实在不明白李XX因何如此突然地提出离职：他尚不足40岁，加入MBT之前工作得并不很顺意，眼下在MBT 正是事业有成之际，离职休息一段时间之说不可能成立。
想到这里，他马上拔通了公司人力资源总监的电话，要他即刻查清李XX离职的动机及可能的去向，同时通知秘书，取消所有行程安排，立即订机票返回公司总部。
该下结论吗？吴XX匆匆赶回公司时，李XX没来公司上班，秘书解释说，COO这两天家里有些私事需要处理。
吴XX深感事态发展比他想象的要快得多。
他刚踏入自己的办公室，人力资源总监池向阳焦头烂额地走了进来，“我带给你的消息可能会让你很不开心，事情比我们预料的要糟得多。
”池向阳看上去很憔悴，看来COO的辞职对他的压力很大。
“还有什么比剑锋离职更糟的事呢？”吴XX有点紧张，他真不希望自己担心的事情成为现实。
“剑锋这段时间在和PPT公司接触。
”“天啊！”吴XX叫苦不迭。
PPT是MBT在国内最大的竞争对手，这两年MBT 就是借PPT内部管理调整之际抢走了其不少的市场份额，三个月前，吴XX得知PPT 的COO辞职时，还在为竞争对手的折翼而高兴。
“更可怕的是，他负责的市场部、业务部、客户部服务三个部门的一些骨干员工这几天议论纷纷，都想随他而去。
”吴XX倒抽了一口凉气，如果这样，意味着公司业务部门将大换血，后果只能用不堪设想来形容。
“还有，”池向阳接着说，“这次对公司内部人心影响很大，分公司经理都纷纷打电话回来询问详情……”吴XX无力地摆摆手，示意他不要再往下说，“我们现在最重要的，是不是要搞清楚他为什么要离开我们？”池向阳哑然，实话说，这也是困扰他的一个问题。
按理说，李XX作为公司的第二把手，薪酬在三年中涨了3倍多，收入在公司居第二位，和公司里的各位高管相处不错，又深受企业员工的尊重，是什么使他放下一切背弃而去呢。
“而且，我不明白，他在这里有什么不开心，为什么不和我们明说，搞这样的突然袭击。
”吴XX说，“如果他和我们说了他不满意的地方，也许我们可以一起协商，找到解决办法。
他这样做使我很伤心。
”的确，吴XX对李XX的工作一直都非常支持，和他配合得也相当默契。
“最让我担心的是，他参加了我们所有的会议和对外业务谈判，了解我们的战略发展规划，可是我们却不知道他和PPT已经接触了多长时间。
”吴XX不太敢往下想。
拿出一个解决方案真的很困难？“也许他并不是不开心，”池向阳说，“也许只是PPT公司给他提供了一个无法拒绝的机会。
但现在我们考虑的不是这个问题，而是要弄清楚他会不会带走一批骨干，那些骨干会不会跟着他到PPT去？我觉得他为什么离开已经不是我们应当追究的事，我们必须确定采取哪些措施来控制他离职造成的危害。
”“好吧。
”吴XX觉得他的HR总监说得并没错，“我想，我们要做的第一件事是让胡兵接替他的工作。
他的能力与威信虽不及剑锋，但他是负责运营事务的第二号人物，也只有他比较熟悉运营管理，可以继续执行。
”“胡兵这几天也休假了，说是家里出事了。
”池向阳提醒道。
“什么？他也休假了？”吴XX觉得这事越发棘手了。
“假如剑锋也把胡兵带走，那该怎么办？”池向阳沉重地说，“我们需要弄明白，到底有多少人会追随剑锋离开公司到PPT去？”“目前这些只是传信吧？”吴XX不悦地说，因为他不愿去想象将会发生的事情，“不过，这个时候我们应该做的，就是在这些传言广为传播之前，尽快采取一些行动，向员工解释和说明这件事。
我想，公司里的员工会分为二个部分：一是追随他而去，二是对他的所为感到气愤。
所以，我们要利用这段时间来争取大部分的员工。
”“可是，向员工解释这件事合适吗？”“没有什么不合适的，公司对剑锋已经非常不错了，他这样做于理是违反了与公司签订的竞业避止条款，于情是伤了多数员工的心。
我们还不把信息公开的话，员工的士气会更受影响。
他们已被传言弄得不知云里雾里了。
”池向阳直皱眉头，显然还是不太接受CEO的说法，但看到CEO如此肯定的态度，他知道多说是没用的。
“此外，准备去挖DQM公司的COO 刘向东吧，不管多高的价钱，我想我们还是出得起他想要的价码的。
毕竟我们的实力比DQM要强得多。
”吴XX补充道，“这样，我们可以有备无患，如果胡兵也被带走的话。
”DQM公司是MBT公司的另一个竞争对手，这两年在MBT强大的市场压力下，举步艰难，挖来COO问题应该不大。
不过，池向阳总觉得哪里有点不妥。
MBT公司的高管层也好，中层也罢，一直都是内部提升的，很少有空降兵。
不过眼下这种情况，他觉得这已经是没有办法的办法了。
案例剖析1：其实李XX的离职不全是坏事，至少会对一个人有利，就是接替李XX的人。
而吴XX令人诧异地完全不打算利用这一点来稳定军心。
MBT已经采取的三项应对措施案例中，COO李XX的离职给MBT通讯公司带来了一连串的冲击，CEO吴XX和人力资源总监池向阳打算采取3项关键性的应对：1. 不追究李XX为什么离职，重心放在寻找措施来减少他离职造成的危害；2. 向员工解释说明李XX的离职，从情、理两方面谴责李XX，期望鼓舞士气、减少流言，从而避免其他中层主管尾随离职；3. 准备挖DQM公司的COO刘向东。
这些措施只能用“被动挨打、感情用事”来形容。
谴责李XX只会让李XX免掉感情上的负疚，使得李XX与MBT公开对立，另一方面，MBT又打算挖DQM 公司的COO刘向东，这就会让MBT的员工觉得对李XX的谴责十分虚伪，从而会有更多的人同情李XX。
其实李XX的离职不全是坏事，至少会对一个人有利，就是接替李XX的人。
而吴XX令人诧异地完全不打算利用这一点来稳定军心。
针对这个案例，我们提出7条措施1.立刻批准李XX离职李XX长于谈判和深层公关，这样的人一般个性沉稳，心思缜密，拿定注意不会轻易更改，挽留他的可能性不大。
既然如此，不如立刻批准他的辞职申请，这有三个好处：一是让局势明朗；二是表明公司的信心；三是让公司所有人知道，不可以用辞职手段和公司谈条件。
2.公开宣布公司原则上将从内部选拔高管公布此项政策，可以稳定局势，分化李XX的同盟者。
此时绝不可以引进“空降兵”。
那样只会让已经充满不确定的局面变得更加混乱，使得更多的中层经理随李XX离去，而且此时选人的目标是找一个能保持MBT暂时稳定的人，而不是找一个优秀的COO。
3.公布市场研究报告及下一年度经营计划市场研究报告要表明MBT与PPT比较所具有的优势，下一年度经营计划要提出一个激动人心的目标。
让大家知道，没有李XX，公司仍有信心保持竞争力。
这不但可以稳定军心，也可以转移大家的注意力。
4.吴XX应立刻与李XX面谈案例中显示，吴XX与李XX有较好的私人关系，李XX应该不会拒绝面谈。
面谈的目的有两个，首先弄清楚原因，然后要求李XX帮助公司处理他的辞职后遗症，例如，吴XX和李XX一同写一封致全体员工的信。
在处理后遗症上，李XX 可以成为同盟者。
5.吴XX应该立刻家访胡兵胡兵不是家里出事了吗？吴XX当然应该去关心一下。
除了不可以许诺胡兵接替COO，什么都可以谈，尤其要谈MBT的前景、胡兵的贡献。
6.池向阳应该立刻与每位中层主管、骨干员工面谈内容涉及MBT的前景、公司的政策、员工的职业发展、对公司的意见和建议，此时不能依赖公告、电子邮件等方式，必须面谈，才能澄清局势、去除恐慌、稳定军心。
7.找律师咨询竞业避止，准备打官司这事必须秘密进行，只是在做最坏的打算，不一定打，但要保证如果李XX完全不合作的话，能立刻采取有力行动，拖延李XX到PPT。
同时也对其他人形成威吓，不敢轻举妄动。
危机过后，自我反省最后，这个危机渡过之后，吴XX应考虑解雇人力资源总监池向阳，并且要检讨自身对待高管的方式。
对核心员工的离职情况统计分析表明，员工从萌生去意到采取行动，周期一般为三个月。
在这三个月的时间里，只要公司能有一次机会与这个萌生去意的员工做深入的绩效访谈，即便不能改变最后的辞职，也能让辞职发生时，公司能找到些许蛛丝马迹，不会觉得完全出乎意料，措手不及。
案例显示，吴XX和池向阳对李XX忠诚度的估计出现了巨大偏差，这让人怀疑，吴XX也许太过于专注MBT的运作，而没有定期进行绩效访谈。
像MBT这样的公司，吴XX每个季度至少应该花2个小时与核心员工做专门、单独的绩效访谈。
危机发生后，池向阳没有提供任何有价值的建议，也没采取任何有效的措施，十分软弱被动，这显示池向阳的能力有所欠缺，已不宜再担任人力资源总监一职。
一般而言，对于组织的负面消息，尽可能弱化而非强化，让补救措施起正面效果，是组织可以采用的得体做法。
案例剖析2：对于组织的负面消息，尽可能弱化而非强化困境与问题分析在解决MBT公司出现的危机之前，分析其面临的困境，有以下一些问题疑惑未解：内部问题：1.COO辞职原因何在？现状：不详，他本人表示想离职休息一段时间，而其他管理人员推测可能是有更好的发展机会。
2.对团队军心的影响如何？现状：已经受到影响，员工议论纷纷，事态尚在发展中。
3.多少骨干会追随COO而去？现状：不详，有迹象表明运营部二号人物可能有异动，尚未证实。
外部问题：4.对竞争对手影响如何？现状：如果证实李XX真的加盟竞争对手，国内最大的竞争对手PPT可能会得到MBT公司发展的核心机密和由李XX加盟所带来的业绩提升，此点尚未最后定论。