中基层管理者的培训资料
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•喜欢同与他们合得来的人而 不是专家一道工作;
•富有同情心,理解他人;
•愿意帮助他人,解决他人的 问题。
•喜欢具有权力, 可以发号来自百度文库令的工 作;
•力求成为领导;
•喜欢作结论;
•喜欢对其个人的 承认和肯定
路漫漫其悠远
“容格”心理类型
外向 E(Extraversion)---- 内向 I(Introversion) 感觉 S(Sensation)---- 直觉 N(Intuition) 思维 T(Thinking)---- 情感 F(Feeling)
路漫漫其悠远
三动机
成就动机
从属动机
权力动机
•追求高标准; •为自己制定富有挑战性,但切合 实际的目标; •承担适当的风险; •寻求和承担很多个人责任; •制定全面的计划以达到目标; •就行动结果搜集并使用特定和可 测定的反馈信息; •长期的投入。
•追求融洽的关系和真诚的友 谊;
•不大关心是否领先(象追求 成就的人那样),但在工作 中喜欢同其他人合作;
路漫漫其悠远
感觉(S)---直觉(N)
个人观察和了解世界的方式,我们自然而然注意的信息类型。
感觉(S)
直觉(N)
相信确定和有型的东西 重视现实性和常情 喜欢使用和琢磨已知的技能 留心具体和特殊的, 进行细节描述 循序渐进地讲述有关情况, 按部就班地得到结论 着眼于现实 少有灵感,也不信任灵感 擅长精密的工作
路漫漫其悠远
培养自我反省的习惯
“制造失败综合症”
路漫漫其悠远
对自身的管理行为进行反省
管理者的业绩受管理行为的直接影响(管理者对属工作的影响是 通过其行为,而不是通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为 之间往往存在差距),改进管理的直接途径是调整管理行为。
管理行为
下属行为
管理业绩 组织绩效
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
外向(E)---内向(I)
个人思维活动的总体态度和方向,我们把自己的精力引向何处。
外向(E)
内向(I)
与他人相处精力充沛 喜欢成为注意的中心 行动快,有时不经思考 喜欢边想边说出来 说的多于听的 高度热情的社交 反应快,喜欢快节奏 重于广度而不是深度
独自度过时光精力充沛 避免成为注意的焦点 思考,之后行动 在心中思考问题 听的比说的多 不把兴奋说出来 仔细思考后,才有所反应 喜欢深度而不是广度
相信灵感和推断 重视想象力和独创力 对常规没有耐心 易于看出事物之间的连贯性 喜欢学习新技能,但掌握 之后很容易就厌倦了 留心普遍的和有象征性的, 使用隐喻和类比 着眼于未来
路漫漫其悠远
思维(T)---情感(F)
我们如何判断和做决定。
思维(T)
情感(F)
退后一步思考,对问题 进行非个人因素的分析 重视符合逻辑、公正、 公平的价值;一视同仁 很自然地看到缺点, 倾向于批评 被认为较没有人情味 认为坦率比圆通更重要 只有情感符合逻辑时, 才认为它可取
路漫漫其悠远
中基层管理者的角色
规划者 教练员 好家长 法官 精神领袖 业务精英
路漫漫其悠远
二、建立信任
① 基层管理者的角色 ② 成功管理下属的基础一:建立信任 ③ 成功管理下属的基础二:自我反省 ④ 成功管理下属的基础三:用人所长 ⑤ 管理下属的关键工作一:明确目标 ⑥ 管理下属的关键工作二:培训下属 ⑦ 管理下属的关键工作三:激励下属 ⑧ 管理下属的关键工作四:表现管理
自我概念 (态度、价值观、
自我印象) 特质 动机
动机
动机是个人的能量激发器,能够反映出一个人愿意做什么, 从而获得真正的满足和发自内心的享受。
成就动机 针对某种高标准,追求卓越,实现有价值的目标的一种需
求 从属动机 对亲密的人际关系和友谊(包括社会的接受)的一种需求 权力动机 影响和感化其他人的一种欲望
有同理心,考虑行为 对他人的影响 重视同情与和睦, 重视准则的例外性 被认为感情过多, 缺少逻辑性 认为圆通和坦率同样重要 需要欣赏和赞美
路漫漫其悠远
五、明确目标
① 中基层管理者的角色 ② 成功管理下属的基础一:建立信任 ③ 成功管理下属的基础二:自我反省 ④ 成功管理下属的基础三:用人所长 ⑤ 管理下属的关键工作一:明确目标 ⑥ 管理下属的关键工作二:培训下属 ⑦ 管理下属的关键工作三:激励下属 ⑧ 管理下属的关键工作四:表现管理
路漫漫其悠远
获得信任的要素
承担责任 言行一致 以身作则 能力 开放
路漫漫其悠远
三、自我反省
① 中基层管理者的角色 ② 成功管理下属的基础一:建立信任 ③ 成功管理下属的基础二:自我反省 ④ 成功管理下属的基础三:用人所长 ⑤ 管理下属的关键工作一:明确目标 ⑥ 管理下属的关键工作二:培训下属 ⑦ 管理下属的关键工作三:激励下属 ⑧ 管理下属的关键工作四:表现管理
中基层管理者的培训资 料
路漫漫其悠远 2020/3/30
一、中基层管理者的角色
① 中基层管理者的角色 ② 成功管理下属的基础一:建立信任 ③ 成功管理下属的基础二:自我反省 ④ 成功管理下属的基础三:用人所长 ⑤ 管理下属的关键工作一:明确目标 ⑥ 管理下属的关键工作二:培训下属 ⑦ 管理下属的关键工作三:激励下属 ⑧ 管理下属的关键工作四:表现管理
— 彼得.德鲁克
路漫漫其悠远
“用人所长”的要点
用人首先要“着眼长处” 要用人所长,就要能容人所短 在员工的长处方面,要不断提出高要求
路漫漫其悠远
识人的误区
人事之难,莫过于知人,知人之难,莫过于以己观人。
不知人者,以耳败目。知人者,以目正耳。
路漫漫其悠远
什么是才干?
技巧 知识
路漫漫其悠远
用人所长
有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处
是干不成任何事的,为实现目标,必须用人所长—用其同事
所长、用其上司所长和用其本身之所长。.....要知道任何人
都必定有很多缺点和短处,而缺点和短处几乎是不可能改变
的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务,
就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。
四、用人所长
① 中基层管理者的角色 ② 成功管理下属的基础一:建立信任 ③ 成功管理下属的基础二:自我反省 ④ 成功管理下属的基础三:用人所长 ⑤ 管理下属的关键工作一:明确目标 ⑥ 管理下属的关键工作二:培训下属 ⑦ 管理下属的关键工作三:激励下属 ⑧ 管理下属的关键工作四:表现管理
路漫漫其悠远
•富有同情心,理解他人;
•愿意帮助他人,解决他人的 问题。
•喜欢具有权力, 可以发号来自百度文库令的工 作;
•力求成为领导;
•喜欢作结论;
•喜欢对其个人的 承认和肯定
路漫漫其悠远
“容格”心理类型
外向 E(Extraversion)---- 内向 I(Introversion) 感觉 S(Sensation)---- 直觉 N(Intuition) 思维 T(Thinking)---- 情感 F(Feeling)
路漫漫其悠远
三动机
成就动机
从属动机
权力动机
•追求高标准; •为自己制定富有挑战性,但切合 实际的目标; •承担适当的风险; •寻求和承担很多个人责任; •制定全面的计划以达到目标; •就行动结果搜集并使用特定和可 测定的反馈信息; •长期的投入。
•追求融洽的关系和真诚的友 谊;
•不大关心是否领先(象追求 成就的人那样),但在工作 中喜欢同其他人合作;
路漫漫其悠远
感觉(S)---直觉(N)
个人观察和了解世界的方式,我们自然而然注意的信息类型。
感觉(S)
直觉(N)
相信确定和有型的东西 重视现实性和常情 喜欢使用和琢磨已知的技能 留心具体和特殊的, 进行细节描述 循序渐进地讲述有关情况, 按部就班地得到结论 着眼于现实 少有灵感,也不信任灵感 擅长精密的工作
路漫漫其悠远
培养自我反省的习惯
“制造失败综合症”
路漫漫其悠远
对自身的管理行为进行反省
管理者的业绩受管理行为的直接影响(管理者对属工作的影响是 通过其行为,而不是通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为 之间往往存在差距),改进管理的直接途径是调整管理行为。
管理行为
下属行为
管理业绩 组织绩效
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
外向(E)---内向(I)
个人思维活动的总体态度和方向,我们把自己的精力引向何处。
外向(E)
内向(I)
与他人相处精力充沛 喜欢成为注意的中心 行动快,有时不经思考 喜欢边想边说出来 说的多于听的 高度热情的社交 反应快,喜欢快节奏 重于广度而不是深度
独自度过时光精力充沛 避免成为注意的焦点 思考,之后行动 在心中思考问题 听的比说的多 不把兴奋说出来 仔细思考后,才有所反应 喜欢深度而不是广度
相信灵感和推断 重视想象力和独创力 对常规没有耐心 易于看出事物之间的连贯性 喜欢学习新技能,但掌握 之后很容易就厌倦了 留心普遍的和有象征性的, 使用隐喻和类比 着眼于未来
路漫漫其悠远
思维(T)---情感(F)
我们如何判断和做决定。
思维(T)
情感(F)
退后一步思考,对问题 进行非个人因素的分析 重视符合逻辑、公正、 公平的价值;一视同仁 很自然地看到缺点, 倾向于批评 被认为较没有人情味 认为坦率比圆通更重要 只有情感符合逻辑时, 才认为它可取
路漫漫其悠远
中基层管理者的角色
规划者 教练员 好家长 法官 精神领袖 业务精英
路漫漫其悠远
二、建立信任
① 基层管理者的角色 ② 成功管理下属的基础一:建立信任 ③ 成功管理下属的基础二:自我反省 ④ 成功管理下属的基础三:用人所长 ⑤ 管理下属的关键工作一:明确目标 ⑥ 管理下属的关键工作二:培训下属 ⑦ 管理下属的关键工作三:激励下属 ⑧ 管理下属的关键工作四:表现管理
自我概念 (态度、价值观、
自我印象) 特质 动机
动机
动机是个人的能量激发器,能够反映出一个人愿意做什么, 从而获得真正的满足和发自内心的享受。
成就动机 针对某种高标准,追求卓越,实现有价值的目标的一种需
求 从属动机 对亲密的人际关系和友谊(包括社会的接受)的一种需求 权力动机 影响和感化其他人的一种欲望
有同理心,考虑行为 对他人的影响 重视同情与和睦, 重视准则的例外性 被认为感情过多, 缺少逻辑性 认为圆通和坦率同样重要 需要欣赏和赞美
路漫漫其悠远
五、明确目标
① 中基层管理者的角色 ② 成功管理下属的基础一:建立信任 ③ 成功管理下属的基础二:自我反省 ④ 成功管理下属的基础三:用人所长 ⑤ 管理下属的关键工作一:明确目标 ⑥ 管理下属的关键工作二:培训下属 ⑦ 管理下属的关键工作三:激励下属 ⑧ 管理下属的关键工作四:表现管理
路漫漫其悠远
获得信任的要素
承担责任 言行一致 以身作则 能力 开放
路漫漫其悠远
三、自我反省
① 中基层管理者的角色 ② 成功管理下属的基础一:建立信任 ③ 成功管理下属的基础二:自我反省 ④ 成功管理下属的基础三:用人所长 ⑤ 管理下属的关键工作一:明确目标 ⑥ 管理下属的关键工作二:培训下属 ⑦ 管理下属的关键工作三:激励下属 ⑧ 管理下属的关键工作四:表现管理
中基层管理者的培训资 料
路漫漫其悠远 2020/3/30
一、中基层管理者的角色
① 中基层管理者的角色 ② 成功管理下属的基础一:建立信任 ③ 成功管理下属的基础二:自我反省 ④ 成功管理下属的基础三:用人所长 ⑤ 管理下属的关键工作一:明确目标 ⑥ 管理下属的关键工作二:培训下属 ⑦ 管理下属的关键工作三:激励下属 ⑧ 管理下属的关键工作四:表现管理
— 彼得.德鲁克
路漫漫其悠远
“用人所长”的要点
用人首先要“着眼长处” 要用人所长,就要能容人所短 在员工的长处方面,要不断提出高要求
路漫漫其悠远
识人的误区
人事之难,莫过于知人,知人之难,莫过于以己观人。
不知人者,以耳败目。知人者,以目正耳。
路漫漫其悠远
什么是才干?
技巧 知识
路漫漫其悠远
用人所长
有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处
是干不成任何事的,为实现目标,必须用人所长—用其同事
所长、用其上司所长和用其本身之所长。.....要知道任何人
都必定有很多缺点和短处,而缺点和短处几乎是不可能改变
的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务,
就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。
四、用人所长
① 中基层管理者的角色 ② 成功管理下属的基础一:建立信任 ③ 成功管理下属的基础二:自我反省 ④ 成功管理下属的基础三:用人所长 ⑤ 管理下属的关键工作一:明确目标 ⑥ 管理下属的关键工作二:培训下属 ⑦ 管理下属的关键工作三:激励下属 ⑧ 管理下属的关键工作四:表现管理
路漫漫其悠远