中曼集团公司人力资源三年发展规划

中曼集团公司人力资源三年发展规划2008-10-1 4 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择，其实质就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要。

人才是第一资源，当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。

因此，人环境和创业平台，凭业绩、凭能力享受待遇。

要放开眼界，不能只局限于本行业内人员，相关、相近行业优秀人才，只要热爱石油行业，也可引进、培养，使其尽快顶岗，以弥补集团公司迅速发展缺少的人才。

对内，要加强集团公司内部后备人才的培养工作，积极开展员工职业生涯规划设计，促使员工个人发展目标与企业目标协调统一，引导员工树立与企业共同发展的理念，使优秀人才安心工作，最大限度发挥个人价值，提高人力资源的利用率。

高度重视人才规划工作，建立长远的人才梯队。

根据企业的发展规划，开展人才盘点工作，建立人才库，重视优先从内部选拔人才，帮助他们在管理上、技术上有一虑。

二是人本原则：以人为本，人才是集团公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。

三是责任原则：人才培养工作不仅仅是人力资源部门的事，而是公司主要领导乃至每一个员工的大事，因此必须合理分工，明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任，这是做好人才培养工作的关键。

四是目标考核原则：管理是追求效益的过程，效益是管理永恒的主题。

在对领导干部业绩考核中，不能光看经济指标，首先要看对人发展有信心，事业心强，有吃苦精神、且不畏挑战、能夠勇于挑重担者中，公开、平等、竞争、择优选聘，做到人尽其才、人适其岗。

(六)创造适合产生人才的土壤和文化氛围，稳定人才队伍为解决束缚企业发展的人才瓶颈问题，一是要加大人才引进力度；二是强化培训机制；三是做好“水土保持”工作，防止人才大量流失。

必须要有适合人才生存、成才的“土壤”，营造人才使展才华的舞台。

在招聘人才中我们坚持高标准，工作中注意认真培养，用人上按“三重”原则量才使用，分配上向人才倾斜，主要领导抓人才工作象抓生产一样，有目标、有布置、有措施、有检查、有总结。

按照集团公司实施人才战略和建立八大机制的要求，着重解决有为(二)要把培养人才和后备干部作为考核班子业绩的一项极其重要的工作，要改经济指标考核为《目标责任制考核》，要有指标，更要有目标，对完不成人才和后备干部培养、有悖于集团公司发展方针、政策和企业文化建设的做法，实行《问责制》，是保证企业可持续发展的需要。

(三)各级领导班子是企业生存和持续发展的核心力量。

加强领导班子民主集中制建设，保证领导班子高效运转、科学决策，做到讲原则、讲民主，建立和健全保障班子团结和谐的制度和机制，进一步促进领导班子的团结协调，要建全从决策、执行到结果全过程的监督体制和机制建设，完善领导班子约束与激励相结合、执行与监督相制衡既要求领导干部要坚持开拓进取，不断创新，这是对工作魄力方面的基本要求。

要发扬真抓实干、务求实效的精神，增强工作责任感和紧迫感，把心思用在干事业上，不做表面文章，不摆花架子，把精力投入到抓落实中；真抓实干就要勇于负责，作为领导干部遇到困难和问题，不能推诿扯皮，揽功诿过，而应当敢做敢当，对于企业改革发展穏定等重大问题，要亲自拿在手上，抓住不放，一项一项落到实处。

要在攻坚克难上狠下功夫，不怕辛苦，不畏艰难，研究新情况，拿出新办法，采取新措施，解决新问题，创造新业绩，努力打开工作新局面，把我们集团的事业推向前进，使各项工作经得起历史的检验。

具有战略意义的关键业务和开拓新业务的生长点，可以根据业务需要和工作量单设机构，但应明确为其负责的组织结构。

四、优化劳动组织形式，加强用工总量控制，建立建全岗位标准，实行“三定”管理改善劳动组织管理、加强人员结构调整，优化人力资源配置，本着精简、统一、高效的原则，合理设置、使劳动组织形式进一步科学化，人员结构进一步合理化，让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有位置。

综合考虑人员素质、工作性质、信息沟通、企业文化等因素，科学优化流程，确保劳动组织高效运作，形成能者上、庸者下、平者让核，建立竞争上岗机制，稳步推进员工竞争上岗工作，建立不胜任岗位工作员工的退出机制，促进人员结构优化，减少冗员降低人工成本。

五、建立“效率优先、兼顾公平”的分配机制，充分发挥薪酬分配的激励作用薪资工作要围绕人才开发、人才引进和人才激励开展，通过对薪资总额的有效调控，和建立符合现代企业人力资源管理特点的内部薪资分配制度，引导用人单位调整各类人员薪资收入关系，拉开分配差距，建立吸引、稳定、激励人才的薪酬分配制度，推动和促进企业活力的增强和企业竞争力的提高。

（一）、改进工资总额决定机制，管好用活薪资总额，增强单位工资分配制度建立与企业可持续发展战略相一致，以劳动力市场价位为参考，以岗位价值为基础，以工作绩效为导向，以企业效益为前提的薪酬制度和体系，形成“岗位靠竞争、竞争靠能力、报酬靠业绩”、“岗变薪变”的薪酬观念，激发员工工作热情，创造高绩效、高效率。

以有利于培育和增强企业的核心竞争力，有利于强化企业的核心价值观，有利于吸引和留住企业的人才(特别是核心人才)为根本，认真开展薪酬设计工作。

在薪酬制度设计中，以职位为基础，以清楚明确的企业发展战略、科学的组织结构设置和规范的职位体系为前提，要采用一切能采用的手段，量化工作量，车间实行记件工资制，井队挂钩考核确定。

三是形成工资能增能减的机制。

员工薪资收入与企业效益和员工的实际工作业绩挂钩，随效益和业绩的变化相应变化。

实际操作中，将岗位绩效工资的50％与考勤和日常工作挂钩，另外50％与业绩挂钩考核。

对于表现优秀、业绩突出的单位和个人，可采用年终奖、单项奖等办法，奖励做出超额利润业绩的单位和员工，以体现对他们工作的肯定。

对于实行年薪的员工在“责任、利益、风险”相一致的原则下，也要定出标准，定期考核审计，其年薪标准按能力高低调整，个人收入随业绩大小增减。

精英工资的增长要超过市场高价位10%-15%，重要骨干工资的增长超过市场中价位或达到市场高价位，一般骨干工资的增长要超过市场中价位，建立按劳计酬正常的工资增长机制。

（四）、按照工资总额的增长低于经济效益增长，平均工资的增长低于劳动生产率增长的原则，在企业效益大幅增长的同时，使单位员工的收入逐步达到同地区同行业一流水平。

（五）、加强工资管理的基础工作，提高管理水平1，加强员工工资数据库建设。

进一步健全员工的岗位标准、职务(工种)、学历、技术等级和收入等台帐，以及报表等信息管理，建立起快速准确的各类、各岗位员工工资收入分析系统，为工资系统改只有建立科学合理的绩效考评机制，企业才能形成合力，形成一个团队，齐头并进，推动企业的发展。

绩效考核工作是指按照明确的目标和要求，对每个员工和管理者的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。

根据集团公司“三重”的用人原则，对管理人员试行日常考核、年度考核或任期目标考核，对专业技术人员推行目标考核或项目考核，对技能操作人员推行业务能力标准考核和劳动成果量化考核，制定和完善绩效考核制度和办法，形成符合集团公司实际需要的绩效考核工作的评价体系。

开展员工绩效考核工作，要考虑到不同行业，不同层面，所在的况，合理设置考核单元和权重设置，对领导实行纵横交互的多方位考评，对员工实行主管领导为主、同事为辅的考核方法。

同时，每位被考评者都有申诉的权利，必须公平、合理对待每一个人。

考评中自始至终要认真进行监督，一旦查出不公正或报复的行为，必须严肃处理。

七、抓好培训，重在实效集团公司关心员工业务技术能力的成长和品德的优化，抓好培訓工作，重在实效，希望员工能伴随着公司的发展而同步成长。

根据企业的实际情况，加大全员培训力度，重点在培训效果上要有明显突破，做到培训工作紧贴生产需求，紧握市场脉搏，培训要服的，对所有人都一样。

所有员工每年都应接受一定时间的培训，一般来讲管理岗位员工每年培训应不少于60学时，技术岗位员工每年培训应不少于100学时，操作技术岗位员工每年岗位适应性培训应不少于40学时，技能鉴定升级前培训应不少于150学时，其中技能训练不少于60％。

为适应集团公司发展的需要，公司鼓励员工业余时间自学和不断进修，公司在政策上给予照顾与嘉奖。

凡在考核测评中技术或能力不合格者，或培训考核不合格者，可以调整岗位重新培训直至符合公司上岗要求。

培训记录将作为考核、晋升的重要参考依据之一。

其培养储备。

对后备人才的培养实行责任制。

每个管理岗位员工和技术岗位员工有责任培养后备人才，特别是各部门正职，更应签订《目标责任书》时明确后备人才培养任务，即在规定的时间培养出合格人才，要与收入挂钩奖惩，这样既解决了师资缺少的问题，又解决了后备人才不足的问题。

员工接受培训意味着认同本公司企业文化及本人价值的提升，员工有义务将自己的知识和业务技术教授其他员工，对公司的培训给予合理的回报，为企业提供力所能及的服务。

员工参加培训应按培训管理办法的规定续签劳动合同，凡提前离庸者下、平者让、优胜劣汰的机制；在薪资分配上建立“效率优先、兼顾公平”，根据单位效益情况，与个人能力和业绩考核挂钩，实行一岗多薪、工资能升能降，向关键岗位、向突出贡献人员、向优秀员工倾斜的正常的薪酬增长机制。

在绩效考核工作中，实行全员考核，根据“三重”用人原则和不同类别员工的具体情况，建立突出关键要素、优化考评指标、量化考核标准、简化操作程序、重视结果应用的考评机制；在员工培训中，根据岗位标准开展达标培训和提高性培训，建立分级管理、重在实效、统一组织培训和个人自学相结合、培训、考核、使用、待遇相结合的培训机制；。