知识型员工的激励

引言

“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”虽然在当时他指的是某个经理或执行经理。但这个概念在今天仍然能够准确界定“知识型员工”。在现代社会，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。而且随时代的发展，知识型员工的范畴越来越宽泛，可以预见，在不远的将来“知识型

员工”的范围将会涵盖所有的劳动者。

在当今知识经济时代背景下，“知识是核心的生产要素”，知识已经取代物质资本成为最重要的生产要素，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现，而且，任何有形资产都有折旧，都会有完全消耗的时候，知识则不同，它存在于人的头脑中，能够不断创造出新价值。由此可见，作为知识承载者、所有者的知识型员工，是企业发展的真正永不枯竭的源泉。因此，掌握知识资本的知识型员工日益成为企业提升竞争力的宝贵资源。企业应当珍惜和管理好知识型员工这笔宝贵的资源，应重视对知识型员工的研究，了解他们的特点和需求，并在此基础上实施激励，从而发挥知识型员工的最大潜能，创造出最大价值，使企业在竞争中赢得持续发展的优势。反之，知识型员工流失，不仅造成巨大的人力资本浪费，而且他们将来也许会成为公司的竞争对手。

目前，越来越多的企业，特别是以咨询企业、IT企业为代表的高知识企业，对知识型员工的激励策略方面普遍存在着激励方式滞后、激励手段匮乏等问题，从而导致知识型员工的管理成本上升、知识型员工跳槽频繁等不良现象的产生。
鉴于知识型员工在知识经济中的重要地位和巨大作用，本文通过分析知识型员工的基本特点、主要需求两个方面的来探讨知识型员工的行为，并针对知识型员工的心理需求来谈谈如何对知识型员工进行恰当的激励从而使知识型员工发挥出最大潜力，创造出其最大价值。

一、知识型员工的基本特点及主要需求

知识型员工作为一类特殊的群体，与非知识型员工相比有自己鲜明的特点，在此基础上知识型员工在个人特质、心理需求及价值观念等方面有一些特殊性并产生了独特的需求。研究知识型员工的主要需求，并在人力资源管理实践中设法满足这些需求，则会调动知识型员工的积极性，使企业赢得竞争优势。

（一）知识型员工的基本特点

1、知识型员工具有很强的独立自主性

知识型员工是企业里最富有活力的细胞体，他们具有知识资本，从事的大多

为创造性劳动。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、 灵活的、高度民主的、高度自主的工作环境，他们要有一定的活动范围，一定的权限，追求自主性、个性化、多样化，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿意受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，被动地适应机器设备的运转和受制于物化条件的约束，更无法容忍上级领导的遥控指挥。他们强调工作中的自我引导，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。

2、知识型员工具有目标性

知识型员工受教育程度较高，一般都有自己独特的价值追求，心中有非常明确的奋斗目标。他们工作的目的不单纯是为了挣钱，而是为了实现自己的个人价值，他们更加注重选择和从事有利于发挥自己的专业特长、成就自己的事业的工作与职业，因此他们的忠诚感更多的是针对自己的专业、自己的工作而不是雇主。

3、知识型员工具有较强的流动意愿
知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，所以他们往往不追求就业终身饭碗，而是追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求更广阔的发展空间。

4、知识型员工从事的工作具有挑战性，其劳动具有创造性

知识型员工所从事的工作不是简单的重复性工作，而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识禀赋和灵感进行的挑战性工作。所以他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是把克服难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的形式。他们很少把工作日定义为每天工作5—8小时，有时为了完成某个富有挑战性的工作，往往不辞劳苦，自愿加班加点，期望在富有挑战性的工作中实现个人价值，并在挑战过程中获得成就感和精神上的愉悦。

5、知识型员工的工作过程难以直接监控 、劳动成果难以衡量
知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程和步骤，从而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公．室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。

在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努

力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。

6、知识型员工具有实现自我价值的渴望

知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。他们渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。因此，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远远大子金钱等物质激励。

7、知识型员工具有强烈的个性及对权势的蔑视

知识型员工大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。所以沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是知识型员工的管理准则。

（二）知识型员工的的主要需求

根据马斯洛的需要层次说，从知识型员工的特点来看，知识型员工的需要主要集中在尊重和自我实现这两个较高层次上。 “知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究发现，知识型员工注重的前四个因素及比重依次为：个体成长(34％)、工作自主(31％)、业务成就(28％)和金钱财富(7％)。”个体成长即知识型员工充分发挥自己的潜能，追求知识的更新和事业的发展；工作自主即知识型员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下，按照自己的工作方式完成任务；业务成就即知识型员工经过努力所取得的工作满意度和成就感；金钱财富是获得与自己的贡献相对等的报酬。在这四个主要因素中，可以看出，金钱财富明显居于相对次要地位。知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，超过了他对组织目标实现的追求，当员工感觉他仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其能分配到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的人个需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

二、知识型员工激励工作中存在的误区

激励是一个通用名词，著名管理大师哈罗德·孔茨是这么说的

：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。我们可以把激励看成是一系列的连锁反应：从感觉到的需要出发，由此引起出追求的目标，引起实现目标的行动，最后达到目标满足要求。在新经济迎面而来的时候，如何对知识型员工进行激励就显得格外重要。

由于知识型员工有着与非知识型员工截然不同的特点，因而传统的激励模式显然不完全适用于他们。为此，企业有必要认真探索针对知识型员工的特殊激励方式。

（一）误区一:知识型员工激励中的报酬误区

前面提到过，知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，超过了他对组织目标实现的追求。与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。
因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Adams）因对公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面可以表示如下：

个人所得的报酬／个人的投入=（作为比较的）另一个人所得的报酬／（作为比较的）另一个人的投入

一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。

如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。

如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这种报酬，那也是有可能的。

这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。

对知识型员工来说，报酬不是最重要的，由报酬所体现出来的公平性才是值得关注的。从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型的员工来说，应该也是以长期效应为主。

（二）误区二：知识型员工激励中的股票期权制度误区

股票期权制度是

指企业的所有者在企业经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量企业股份的一种长期奖励方式。

不同与以普惠制为原则面向企业全体员工而建立起来员工持股计划（ESOP），股票期权制度所激励的只是企业的少数高层经营者。

股票期权制度有以下优点：

1、利于企业可持续地吸引和稳定优秀人才

2、以股票期权做激励减少了企业的现金支出

3、股票期权是一种长期激励机制

4、股票期权有利于吸收外部投资

5、股票期权制度有利于降低代理成本

股票期权制度的两大弊端：

1、票期权造成了企业利润的虚假

2、过度的期权导致非最佳效应

如果公司高层人员全部行权，那么，公司就什么利润都没有了。

当然，公正的讲，这些问题是完全可以通过对股票期权的内在机理进行修正而加以解决的。

（三）误区三：知识型员工激励中只奖不罚的误区

必须建立知识老化型员工淘汰制度，对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起淘汰机制，这样，就能从反面推进企业知识管理目标的实现。比如可以采用年终出考卷的方法，考卷的内容为本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年落在倒数５％之内予以黄牌警告，第二年落在倒数５％之内予以红牌警告，第三年若还落在倒数５％之内则予以辞退，这样，既给后进者以机会，又给每个人以压力。

三、激励策略

美国哈佛大学詹姆斯教授得出结论：如果没有激励，一个人的能力发挥仅为20—30％；如果施以激励，将使一个人的努力发挥出80—90％。知识型员工提供的是大量的创造性劳动，而这种创造性劳动又是难以监督的，一旦激励不当，则会造成巨大的人力资本浪费。针对知识型员工目标性、流动性强的特点，设计科学的弹性化激励方案是实现他们的人生追求的重要环节。

弹性化激励方案是与传统的重物质金钱的激励措施相对而言的，是把知识型员工的个性考虑在内，从他们的需求出发，以成就和成长为重点的激励方案。强烈的成就需要是知识型员工强大的行为内驱力，当他们体验到自己的贡献和成就时，就会获得巨大的满足感，从而激发起工作的积极性。在知识型员工中，一部分人希望通过努力晋升为管理者，另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，企业应采用弹性的双重职业激励法，来满足不同 价值观知识型员工的发展需求。

知识型员工的激励模型表明，知识型员工的工作努力受到其自身特点和需求的影响，对知识型员工的管理必须

重视这些因素的研究；而要使努力的结果达到目标的实现，必须为知识型员工创造一个弹性工作环境(包括弹性办公环境和工作轮换)和弹性工作制；目标实现后，就要及时对知识型员工进行绩效评估，肯定其知识成果，并给予与其贡献相对应的报酬，将会给其带来满足感，金钱的满足和发展的实现共同形成对知识型员工的有效激励。

（一）实施全面薪酬战略

知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。美国《财富》杂志在1999年度评为美国工作环境最佳的100家公司的雇员中做了一次“为什么你留在现在的公司?”的调查，得到的答案五花八门。如有先进的技术，激动人心的工作，在同一公司变换职业的机会，执行有挑战性的海外任务，在公司内部提升的前景，工作时间灵活，非常优厚的福利等等。然而，最令人吃惊的就是没有任何人提到“钱”这个因素。因为，知识型员工占有稀缺的生产要素——知识，使得他们的市场价值不断攀升，高报酬是很容易获得的。而一旦人们在物质上达到了一定程度，他们关心更多的就是自我价值的实现，以及令人满意的工作环境，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。

为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其它各种货币性开支。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。
外在的薪酬与内在的薪酬各具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因

而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

（二）充分授权，委以重任

根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5%，远低于同类高新技术企业20%—50%的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司马上就委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。事实证明，让知识型员工参与他们分工业务的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。所以通过授权，公司可以用很低的成本得到更高的效率。

此外，委以重任也是激励员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。联想集团利用翁格玛利效应，提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果，使“小马”感受到集团的信任，迅速成长为“大马”。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动知识型员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

（三）运行知识奖惩机制，开展教育培训，加强人才培养和选拔

知识明晰机制是明确员工的知识成果，知识绩效机制是核实员工的知识成果并评价其价值，知

识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。其中奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等，惩罚机制
有知识老化型员工淘汰制度等。

①知识薪酬支付制度；

知识薪酬支付制度是指将能比较确定其收益的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工。

②知识股权期权制度；

知识股权期权制度是指将收益比较准确，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工。

③知识晋升制度；

知识晋升制度是指对于那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工采用晋级、晋职的方法来激励，以使他们取得更大成果。

④知识署名制度；

知识署名制度是指对于那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，以使他们取得更大成果。比如可以员工的名字命名某某工艺、某某营销经验等等。这样既可以让被命名的员工感到深受鼓舞，也可以通过具体的人名将这些成果形象化，使得这些成果更容易推广和共享。

⑤知识培训制度；

在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一。并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成一个知识成果的良性循环。

管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业在发挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。例如，欧莱雅中国公司把对人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后，先不分配具体的工作，而要接受3—6个月的培训，接受公司的文化和价值观；然后到全国各地的不同分支机构实习，感受公司的运营状况。实习结束，新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中，员工还会不断得到长期或短期培训机会。

为使优秀的知识型人才尽快成长，企业为其提供成长的阶梯是十分重要的。而从企业内部选拔领导人才，则是许多成功企业的共同

经验。例如，在西门子公司，员工有着充分施展才华的机会。员工工作一段时间后，如果表现出色都会得到提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据个人的能力和志向，设定自己的发展轨迹，—级一级地向前发展。

从内部选拔人才的好处是显而易见的。一是有利于公司内部员工的职业发展，使优秀人才获得充分的成长空间。这一点对知识型员工尤为重要。知识型员工往往更注重个人的成长，如若缺乏足够的发展机会，他们就会表现出较强的流动意愿，从而造成优秀人才的流失；二是内部选拔的接班人熟悉公司的运作程序，具有丰富的工作经验和良好的人际关系，便于很快进入工作状态。

（四）采取宽容式管理，实行弹性工作制度

德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的，这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比老板深刻得多。对于知识型员工而言，监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。

大部分知识型员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。 因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公场地，降低费用开支。

知识型员工并非完美无缺。相反，许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。因此，对知识型员工要实行宽容式管理，允许他们犯错误。实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对企业的信赖和忠诚感，也有助于其创造性潜力的发挥。
在企业能力范围内，为员工解决后顾之忧，也是创造宽松工作环境的重要方面。企业应在重视知识型员工事业发展的同时，千方百计为员工免除后顾之忧。许多大
企业都为员工设立了子女幼儿园，在办公时间，员工可以把孩子放在公司，还可以与子女共进午餐，这样就使员工能够安心工作。美国的一个农业保险公司以善于留用高级人才著称，他们采用了个性化激励。经理让员工填写一份“喜好名单”，一一列举他们喜欢的事，如最喜欢的电影明星，最愿意去的饭店、度

假村，业余爱好等等。当经理奖励有优秀表现的高级人才时，查阅他们本人的“喜好名单”，就可“度身定做”这个员工喜欢的奖励。有些公司设立了最佳贡献奖、最佳创新奖、特别荣誉奖等奖项来体现和激励知识型员工的成就。
实践证明，注重对员工的感情投资，是企业留住知识型人才的关键。

四 结束语

综上所述，鉴于知识经济时代下知识型员工对企业发展的巨大效用，企业应当深入研究知识型员工的特点和需求，规避对知识型员工进行激励的误区，建立科学的有利于知识型员工发展的激励体系，使知识型员工的能力得到发挥，也惟有这样，企业才能够在竞争中保持优势。