大型建筑设计企业运营管理(11建筑班 李亚刚)

大型建筑设计企业运营管理11级建筑班李亚刚[摘要]建筑设计企业随着业务量的增加，公司规模在不断扩大，小型事务所向大型设计企业的转变过程中，传统的职能化管理模式与快速规模化发展不适应。

借助现代管理思想，采用强行政化的职能管理与弱行政化的矩阵式项目管理方式结合，借助信息化管理平台，可以实现企业的健康发展。

[关键词]组织发展项目管理流程建筑设计行业有一些痼疾普遍存在，如人员责权利不明确、项目计划与进度不一致、项目变更导致范围不断变化、产品质量波动性较大、预算无法有效控制等。

导致这些问题发生的原因在于企业随着业务量的增加，公司规模在不断扩大，小型事务所向大型设计企业的转变过程中，管理模式的调整与快速增长的业务量的步伐达不到一致。

传统的职能化管理模式感到力不从心。

借助现代管理思想，采用强行政化的职能管理与弱行政化的矩阵式项目管理方式结合，可以实现发展过程的良好过渡。

图表 1 企业运营体系图图表 2 矩阵式项目管理组织建筑设计企业项目管理涉及从产品研究、市场开拓，到项目立项、方案设计、初步设计、施工图设计、施工配合等多个方面。

建筑设计企业项目管理最大的特点就是：多项目并发，阶段性资源投入以及多专业协作。

除此之外，大型设计企业还存在分公司管理方面的问题。

多项目并发：面对供不应求的市场需求和众多的投标机会，建筑设计企业经常会面临到多项目并发的问题，如何对项目进行筛选、评估、计划、执行与控制已经成为许多建筑设计企业所急需解决的问题。

与单个项目管理不同的是，建筑设计企业经常需要在假定存在多个项目的前提下，思考如何协调和分配现有项目资源，以期获取最佳项目实施组合。

阶段性资源投入与多专业协作：建筑设计本身存在严格的专业分工和协作，从方案设计到初步设计，再到施工图设计，存在多专业的分工和协作。

因此在建筑设计企业的具体项目操作过程中，存在严格的阶段划分和专业协作，一个完整的建筑设计项目经常按照国家标准被划分为不同的项目阶段，每个阶段都需要不同的专业人员参与，因此存在阶段性资源投入的特点。

从具体的生产环节看，在资源保障的情况下，既存在同一批设计人员参与到多个项目的方案设计阶段，又存在不同的项目阶段（方案设计、初步设计等）需要同一批设计人员参加。

分公司管理：大型企业规模化扩张的同时，对各个分公司的管理范围和强度都在减弱，尤其受区域壁垒的限制，需要合适的运营管理模式。

绝大部分设计单位在内部管理运作模式方面延续了以往的传统做法，通过设计分公司的模式开展。

这种模式下，人员轮流交替不稳定，很难融入当地商业氛围，很难真正进入当地市场。

另外资质不归当地管，注册、备案等行政许可比较麻烦。

加之距离总部远，信息不通畅，总管很难完全承担起分公司的管理，必定出现管理真空地带。

这种模式下，一种情况分公司无法很好地融入当地市场吸纳必要的资源，同时又不能很好地利用总部资源，在管理上得不到必要的支持，成长状况不理想；另一种情况，分公司强大之后，就想独立出去。

建筑设计企业是典型的项目型企业，因此建筑设计企业项目管理能力的高低直接关系到建筑设计企业整个管理水平的高低。

在发展过程中，尤其是业务发展和基础项目管理能力的不均衡所导致的项目管理问题日益突出，一般情况下，建筑设计企业在项目管理过程中会面临六大问题：（1）项目管理各个层级责、权、利的划分不明确。

在建筑设计企业的项目管理过程中，经常存在项目管理各个层级责、权、利划分不明确的现象，从公司老总到具体的设计人员，都在积极地参与项目过程中的具体设计过程，但对于项目过程中出现的各种问题，又似乎一下子找不到具体的责任人，大家都觉得沟通得很累，不知道自己在项目过程中的责、权、利。

图表 3 项目组织架构（2）项目计划缺乏制定标准，无法将进度与计划进行对比分析。

凡事预则立，项目计划的制定是项目管理中非常重要的环节，但很多建筑设计企业项目计划的制定缺乏标准，任务细分不够，任务分配不平衡，无法将项目过程中的进度和实际资源花费与项目推进计划相对比，也无法分析项目的健康状况并分析项目未来走势。

（3）项目范围变更缺乏标准化，项目超期风险不可控。

在具体的建筑设计项目执行过程中，经常因为各种各样的问题而发生与项目计划不符的项目范围、进度、与费用的变更，在我们的调研中发现，愈40%的项目超期是因为项目范围变更所导致的。

但是很多建筑设计企业没有相应的制度来对项目变更进行清楚的定义，也没有设定相应的流程来明确规定对于具体的项目变更申请、项目变更审批控制、资源调整等问题该如何进行处理。

转自项目管理者联盟（4）项目过程缺乏标准化，产品质量波动性较大。

很多建筑设计企业存在项目过程缺乏标准化，产品质量波动性大的问题，这主要体现在项目过程中和收尾时没有进行必要的项目过程文档记录和经验总结，项目过程标准化方面的积累缺乏。

同时，对于项目品质，很多建筑设计企业没有详细的规定，项目过程缺乏标准化，项目的质量更多地依靠设计师个人对于项目品质的追求和设定，无法从整个企业层面对项目的结果和品质进行有效监控和管理，导致项目产品质量的波动性较大。

（5）缺乏必要的项目预算，项目成本无法有效控制。

建筑师大多存在“技术情结”，所以建筑设计企业的项目管理往往会存在重技术实现轻管理的局面，特别是项目预算和成本方面的管理尤为薄弱。

一般情况下，建筑设计企业缺乏必要的项目预算，对于项目的核算则采用类似于计件方式的产值计算来对项目的收支进行核算，因此无法准确地对项目成本、过程消耗及最终的投入产出做出评估，从而造成项目在开始阶段没有财务预算、成本、利润分析，在过程中缺乏成本控制。

由于缺乏预算和及时获取实际成本，难以掌握成本和进度偏差、竣工估算成本方面的信息，无法实现对成本的有效控制。

项目管理培训(6)资源使用不合理。

面对供不应求的建筑设计市场，建筑设计企业在项目过程中或多或少都会遇到人员不足，临时借调的情况，加之在大多数的项目过程中，项目经理的工作缺少有效授权，没有机制允许项目经理在一定权限内对其管理的资源进行合理调配，因此无法保证项目过程中的资源得以充分的利用。

项目管理论坛上述这六大问题，再结合建筑设计行业项目管理的特点，我们可以把建筑设计企业项目管理中所发生的六大问题归集为三个方面：项目组织结构，项目流程规范，以及项目知识管理。

建筑设计企业运营管理能力的提升将依赖于包括项目组织结构，项目流程规范，以及项目知识管理在内的整个项目管理的改善以及在此基础上的运营管理体系的建立。

其中，通过明确各层级项目的的组织构成及管理目标；根据不同产品、项目级别的差异，完善项目选择决策评价标准，梳理形成可参考的流程规范文件；梳理历史项目特点、设置研发部门，保持企业知识管理的复制性和创新性；最后，从项目管理的成本、质量、进度、资源利用等多个不同维度建立面向项目的绩效考核指标及考核办法，并确定考核主体及节点；上述问题在不同规模企业发展过程的各个典型阶段都会发生，当传统的管理方式无法满足企业规模化、跨区域发展的要求时，我们需要借助具体的管理工具来实现集团一体化的战略。

通过搭建企业以项目管理为中心的信息化管理平台，制定合理的运营管理流程制度，通过信息化系统将市场、运营、生产、工时、财务、人事信息实时交换，及时了解各分公司生产经营情况，为各分子公司提供人力、技术支持和服务工作，便于内部资源的优化和整合，提升整个企业的运营管理效率和专业性，实现企业的一体化管理。

图表 4 协同管理借助信息化管理平台，建立合理的项目组织架构、项目生产流程、项目知识管理、分公司管理章程及具体指南，完善绩效考核、加强项目预算控制、建立项目经理培训和激励机制等。

通过以上措施，保障企业健康、稳定、快速的运营。

参考文献1、项目管理知识体系指南(PMBOK指南第4版)2、龚宏斌《项目管理者联盟》3、陈建萍《企业管理学》4、《中国企业自主创新与品牌建设报告》5、企业档案信息化战略研究课题组《知识管理》6、《建筑工程项目设计管理手册》7、(美)迈克尔·D·戴尔伊索拉《建筑师成本管理》8、单立欣//穆丽丽《建筑施工图设计》9、《项目经理手册》10、《ERP与企业管理》出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。