HP战略人才培养与发展
“共享共赢——在金融危机下的人才培养战略”——惠普商学院人才培养沙龙成功举办
３ １ 由 北 京 中 清 研 信 息 技 术 研 究 院 承 办 的新 时代 管 月２ 日，
本次讲堂还特别搭建起 中国与澳洲教育合作的桥梁 ， 邀请
南澳洲技术与继续教育董事长Ａ ｉａ ａ ｒ ｎ ｄｒ ｎ Ｍ ｒ ｏ 介绍澳洲的职业 教育体系。 中清研将携手澳 方， 引入澳洲建立 的全球 最成功的
国 企 、 企 和 外 企 的人 力 资源 总监 、 业 大 学 院 长 、 训 经 理 民 企 培 来 惠普 小 坐 ， 同探 讨 这个 大 家现 阶段 都 面 临 的 挑 战 ： 金 融 共 在 危机 下 的人 才 培 养 战 略 。 国务 院 国资 委 研 究 中心 主 任 王 忠 明先 生 提 出应 对 危 机 的
培训 会 议 ｌ。
两会关注Hale Waihona Puke 力资源发展 浦东外服先行提出举措
的 企 业 人 力 资 源 管 理 ” 题 研 讨会 ， 应 对 危 机 的角 度 出发 ， 主 从 结 合两 会 中热 点讨 论 的现 行 劳 动 合 同法 背 景下企 业 人 力 资源 管
理中产生的问题 ， 及针对浦东的外企的情况提 出新形势下的人 力资源 解决方 案， 包括 “ 人力资源 咨询 ” 企业一站 式薪酬外 、“
为目标的培训体系 ， 以求缓解 目前国内较为严峻的就业形势。
“ 共享 共赢一一在金融危机下的人才培养战略”
～ 一
惠普商学 院人 才 培养 沙龙 成功举 办
上 ， 顾 标准 化 与 个 性 化 ， Ｈ 业 务 能 够 与之 相 匹 配 。 兼 使 Ｒ
惠普商学院２ ０ 年首届人才沙龙特 别邀请了３ 多位 来 自 ０９ Ｏ
职 业 教 育体系Ｔ Ｆ ， Ａ Ｅ 为我 国就 业 人 员打造 以 “ 业和 技 能 提升 ” 就
2023年惠普公司在中国的经营之道
这些培训不仅涵盖了产品知识和技术细节，还包括了解中国市场和客户的特点。通过这 些培训，技术支持团队能够全面了解惠普产品和解决方案，为客户提供更加专业和准确 的支持服务。
另外，技术支持体系还通过建立合作伙伴关系提供了更广泛的支持。在中国市场，惠普 公司不仅直接面向客户提供技术支持，还与各类合作伙伴合作，共同提供全方位的解决 方案。这些合作伙伴包括系统集成商、解决方案提供商、分销商等等，他们各自拥有特 定的领域专长和资源优势。通过与这些合作伙伴的紧密合作，惠普公司能够进一步拓展 市场份额并提供更全面的技术支持。
解决方案
宽广的产品覆盖范围
在解决方案部分，惠普公司通过提供全 面的产品线，满足不同行业和用户需求。 例如，他们向制造业提供高性能计算机 和工业级打印机，向金融机构提供安全 可靠的服务器和数据存储解决方案，向 教育部门提供定制化的教育技术解决方 案等等。
强大的技术研发和创 新能力
惠普公司在中国的经营之道中，技术研 发和创新能力是不可或缺的要素。他们 不断投入资金和人力资源进行创新研究， 以推动技术进步和产品创新。通过将先 进技术应用于解决方案中，他们能够提 升产品性能、降低成本，并提供更好的 用户体验。
06
重视人才培养，建立 本土团队
Emphasize talent cultivation and establish local teams
人才培养优先
多元化的人才培养方式 内部培训 发展机会
合作伙伴关系 人才培养
基于中国市场需求的人才培养策略
本土化人才战略 行业趋势
专业化培训 持续发展
人才培养助推中国市场成功
惠普的战略规划十步法课件
道拓展、客户服务等方面的措施，以确保产品组合的顺利推广和市场占
有率提升。
07
第六步：拓展新市场与新 业务
研究市场趋势与客户需求
市场趋势分析
深入研究行业发展趋势，包括市场规模、增长速 度、竞争格局等方面的变化。
客户需求洞察
通过市场调研、客户访谈等方式，了解客户需求 、偏好及变化趋势，挖掘潜在需求。
配置资源
为确保战略计划的顺利实施，合理 配置企业各项资源，包括资金、人 力、物力、技术等。
确保组织结构与战略匹配
调整组织结构
根据战略需求，调整企业组织结 构，确保其与战略定位和实施计
划相匹配。
优化管理流程
梳理并优化企业管理流程，提高 组织运行效率，确保战略执行的
有效性。
建立绩效管理体系
设定与战略目标相一致的绩效指 标，建立绩效管理体系，激励员 工为实现企业战略目标而努力。
战略规划十步法概述
战略规划十步法
01
一种系统性的战略规划方法，旨在帮助企业制定科学、合理的
长期发展规划。
方法来源与理论依据
02
基于多年实践经验与理论研究，结合企业战略管理的实际需求
而形成。
主要步骤与内容
03
包括环境分析、愿景设定、目标制定、策略选择、行动计划等
多个环节，确保企业战略的全面性和有效性。
识别市场竞争、客户需求变化等带来的风 险，评估对业务的影响。
关注技术发展趋势，预见新技术替代、网 络安全等风险，确保产品竞争力。
供应链风险
法律法规风险
分析供应商稳定性、产品质量、价格波动 等风险，保障供应链安全。
及时了解政策法规变动，防范合规性风险 ，确保企业稳健发展。
制定风险应对策略与预案
惠普的人才培养体系
惠普的人才培养体系惠普在中国这20多年来，培训和人才培养的体系在业绩有很好的口碑，有很好的声誉，而且有中国IT黄埔军校的说法。
惠普从内部来讲，因为全球的特点，有全球化的培训系统，这样使惠普有机会用一些全球比较先进的理念、全球比较顶尖的设计和人才帮忙设计这样的课程，所以内部种类繁多的课程有三千种，关于e-learning可以随时随地在上网上，不受限制。
另外还有外部的机会，比方一些证书相关的培训或者对业务相关的学位，员工拿着一些学位，公司也会提供一些资助。
随着惠普员工在公司时间的推移和他的成长，会有公司基础知识、策略、文化这样一直不间断的培训，同时还有更专业与产品相关的培训，像我做人力资源，关注人力资源方面的培训，像做销售，有专门销售方面的培训，根据大家不同的专业有不同的培训。
另外还有技巧和软知识方面的培训，比如给员工提供演讲技巧这样的培训，或者如何做沟通，怎样看沟通的策略以及沟通的技巧这方面的培训。
最上面是关于领导力的培训，领导力的支持，后面会做进一步的介绍。
给大家举一个例子，是刚入职的销售人员，比较典型的是他没有特别多的销售经验，他刚刚进公司以后，他会经过怎样的培训路径？首先，最开始他会跟其他所有员工一样，要参加新员工的培训，加入公司以后，三个月之内必须完成的，这个体系当中会了解公司的文化、组织结构、公司各个方面的规定、政策这样一些培训。
紧接着是要负责的产品或者产品解决方案这样专业知识方面的培训。
接下来是他如果做销售，他要执行销售的流程或者服务的流程。
惠普有多年的销售积累下来的经验，有一套非常完整的体系，所以不是每一个新员工要摸索，而是有很好的平台搭建给他，他来学习做这个销售。
接下来会有销售技巧方面的培训，惠普告诉他们员工，应该怎么样以惠普的方式跟顾客打交道，或者惠普对销售人员期待在什么地方。
所有的课程基本上要通过考核，而且最后有最终的考核，每一个员工会做一个演讲，然后他的经理人甚至资深的经理人、HR的经理人会在下面听，会给他一些帮助，直到他通过这个考试，他才能正式开始销售的工作。
惠普公司的战略管理特色剖析
惠普公司的
战略管理特色剖析
张 芳 广西大学电气工程学院 韦增欣 广西大学数学与信息科学学院 范英杰 广西大学电气工程学院
［摘 要］ 惠普在管理方面是非常优秀的，对其进行剖析无疑 将对我国企业的战略管理具有一定的借鉴和指导作用。本文分别 从创新理念、尊重人才、独特的企业文化、应用平衡计分卡（ＢＳＣ） 提升组织绩效和将商业战略与人力资源战略紧密联系起来的方式 五个方面对其进行分析，并探讨了惠普的战略管理对我国企业战 略管理的重要启示。
经营管理
Ａ（ｔ），Ｂ（ｔ）：ｔ 时刻系统模型参数 Ｑ：ｔ 时刻系统性能指标 Ｑ＊：给定的系统性能标准 ｅ：系统实际性能与给定性能的偏差
０ 到 ｔ 之间的时刻 ：自适应规律，根据 ｆ 调整系统策略
３．可预知事件序列。这里主要定义那些简单的、经常性发生的可 预知事件，不同供应链还可根据具体情况有更多的定义。
［关键词］ 惠普公司 战略管理 重要启示
ＨＰ 公司，１９３９ 年诞生于美国的 Ｐａｌｏ Ａｌｔｏ，经过长达 ６５ 年的 历炼，当之无愧地成为全球 ＩＴ 巨擎。分享知识，发展人才一直以 来是 ＨＰ 公司所坚持不懈的经营理念，从而形成独有的“惠普之道” 而享誉于世，成为全球最受雇员尊敬与推崇的企业之一。惠普在 管理方面是非常优秀的，对其进行剖析无疑将对我国企业的战略 管理具有一定的借鉴和指导作用。
人才育成
高效生产
自主25万辆 合作10万辆 混流生产 劳动生产率 工时利用率
4C营销
市场占有率 销售满意度 服务满意度 销售边际贡 献 市场预测 网络建设
深入合作
M6/MB/MX
HPS：推行TPS，建设一汽轿车生产管理体系 IT 战略：以ERP为核心，建设一汽轿车信息管理体系 人力资源战略：提升与引进并重，丰富专业人才与核心人才 文化战略：传承、升华红旗精神，建设具有魔力的自主文化
2.新车型培训流程
培训师培训
按变化点难 易度进行要 素拆分
确定培训人 员编制培训 计划
按要素难易 度标准项次 培训
文 件 存 档 组织实施 培训 根据问题编 制下一轮培 训计划 上岗操作
Y
实际考 试
评价表评价
N
一般操作员工-本岗技能
3.新车型产品知识培训
新车型培训案例—301年型产品知识培训
改进前
人才育成的目的
人才育成是公司和个人共同追求的目标。一 方面，公司为员工提供开发个人能力的机会；另一 方面，员工为了提高自身能力，不断地进行自我潜 能的开发。通过双方的共同努力，逐步培养出优秀 的人才；使员工成为能为企业创造更多效益的“人 财”，实现企业和员工的“双赢”。
人才育成的意义
企业人才育成是一种重要的人力资源投资， 通过开展员工育成培训，可以使企业员工明确自己 的工作职责，提高知识与技能，具备与现实企业目 标相适应的素质和业务能力，为企业创造更大的效 益与价值，通过“造车先育人”突破人力资源瓶颈。
人才育成的作用
提高质量
提高员工能力
降低成本
人才育成
提高投资回报
增强竞争力
人才育成的培训流程
人员培训 内部培训 内部培训师队伍
哈佛大学的人才培养战略
哈佛大学的人才培养战略担任哈佛大学校长达2O年(1933~ 1953)之久的美国著名教育家科南特曾经说过：“大学的荣誉，不在它的校舍和人数，而在于它一代人的质量”。
这一代人既包括了一流的教师，也包括培养出来的一流的学生。
正因为教师在育人上坚持高标准，哈佛大学才得以成为群英荟萃、人才辈出的世界一流著名学府。
(一)高标准的人才定位战略1、培养实于家和能做出成就的人。
哈佛以培养优秀的人才为己任，埃利奥特曾明确指出；“我们要培养实干家(doer)和能做出成就的人(achiever)，他们成功的事业生涯可以大大增进公共福祉。
我们不要培养世界的旁观者、生活的观众或对他人劳动十分挑剔的批评家。
”正是基于对人才培养目标的准确认识。
哈佛大学才有了由最初的自由选修制到注重实用主义科学的课程改革。
2、培养有教养的人。
有教养的人意味着在全面发展的基础之上，学生的智力水平和认知能力已经达到了合理的标准，对世界的认识与对社会和自身发展有着不寻常的鉴别能力。
在对文化、道德、伦理的认识和正确的判断上，核心课程的哲学观正是表明了这一点，让学生不仅在某个专业方面训练有素，更重要的是受到广泛的教育。
由此可见，哈佛大学寄期望于学子们在进入社会之前做好最充分的准备，避免知识专业化和片面化的发展。
(二)学术导向和以人为本的质量保障战略自校长埃里奥特将德国大学的学术自由精神引入哈佛大学以来，学术自由一直是哈佛大学基本办学理念和完成大学使命的必要条件。
在自由得到保证的前提下，注重人才培养质量和水平，是哈佛大学取得成功的一个重要因素。
注重实际、立足社会是哈佛大学的传统，再分别通过科研、课程、任教和人才技能的改革和培养，达到以质量取胜这一策略。
1、以学术为导向的聘用制度。
哈佛前任校长萨默斯曾说过：大学为社会的持久服务是通过高质量的学术成果、对未来充满希望的有造诣的教学活动来实现的。
在哈佛大学的肯尼迪政府学院，共有包括院长在内的5位聘评委员会，对外来教师进行专门的审聘，一般聘期为5—1O 年，通过公开岗位和专业需求的方式向全世界范围内招聘，保证教师团队的结构合理化。
惠普公司的人力资源管理
33
员工管理的一些做法
➢试用期
➢提升 ➢内部流动 ➢异地派遣 ➢辞退、开除 ➢辞职员工，欢迎回来
34
个人能力与企业价值观
“完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 失败但认同企业价值观的人得到第二次机会。 既失败又不认同企业价值观的人：很容易对付。 难的是如何对待那些完成任务却不认同企业价值观的人： 我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦。”
12
演讲提纲
• 人力资源管理的地位与任务 • 业绩管理 • 薪酬管理 • 培训发展
13
“管理”一词的定义
管理工作就是… …
要通过 人 将工作完成,
并且要获得最高的
用户满意
14
为什么要搞绩效管理？
• 员工：发挥积极性、潜能、创造性，方向
明，业绩好，成就感，被认可，个人成长发 展
• 企业：有效执行公司战略，上下同心，积
雇员评论 ? ? ?Байду номын сангаас?
21
设定目标的准则(SMART)
• Specific 明确 • Measurable 可衡量性 • Achievable 虽然极具挑战性, 但是通过努
力能够完成 • Result Driven 面向成果 • Time 具时间性
（ R 也有释为 Relevant,恰当切题 ）
人力资源部：提供流程、原则、方法、工具、培 训、监督、帮助和归档。
业务/职能经理：绩效管理全过程各个环节的工作 是由各级经理做的，这也是经理最主要的职责 和业绩评定内容之一。
INTER、HP、GE是如何培养员工的
惠普的战略规划十步法
通过减少成本、关闭亏损业务、优化 运营等方式来提高效率和盈利能力。
紧缩型战略强调通过减少成本、关闭 亏损业务、优化运营等方式来提高效 率和盈利能力。这种战略通常要求企 业对现有的业务进行重组和优化，以 提高效率和盈利能力。
适用于企业面临严重的财务危机或经 营困境，需要采取紧急措施来挽救的 情况。
05
惠普坚信技术域，力求在产品、服务和商业模式上实现创新，从而引领行业发 展潮流。
组织变革管理
总结词
优化组织结构，提升运营效率
详细描述
随着市场环境的变化和企业战略的调整，惠 普注重组织变革管理。通过对组织结构进行 优化，提高运营效率，降低成本，使企业更 加灵活地适应市场变化，提升竞争力。
优势互补与资源整合
通过与竞争对手合作，实现优势互补和资源整合，提高整体竞争 力。
防止过度竞争
通过合作避免过度竞争，减少市场内耗，共同应对外部挑战和机 遇。
09
战略风险管理
市场风险
市场定位风险
企业在市场中的定位可能不明确或过时，导致无法满足客户需求 或丧失竞争优势。
竞争风险
竞争对手的行动、市场变化或行业变革可能影响企业的竞争地位和 市场份额。
KPI的设定需要与公司的战略目标保 持一致，并且需要定期进行更新和 调整，以确保其能够反映公司战略 的变化和市场需求的变化。
战略地图
01
02
03
战略地图是一种可视化 工具，用于描述公司战 略目标的实现路径和关
键成功因素。
惠普通过制定战略地图 ，明确公司战略目标之 间的逻辑关系和优先级 ，以及实现这些目标所
增长型战略强调创新和开发新 产品，以扩大市场份额和增加 收入及利润。这种战略需要大 量的投资，以推动产品和技术 的研发，并需要建立强大的市 场营销团队来推广新产品。
HP战略人才培养与发展
练习—根据公司战略，确定公司 的培训战略和目标
• 公司战略 生产保健和护肤品，使人类更健康和美丽 内部成长和集中战略
• 培训战略（目标） 提升市场销售人员的产品能力，应变能力和市场营销能力 提升生产人员的生产技能 组织新员工培训
建立能力模型的具体方法
产品知识
4
4
市场知识
4
2
2
财务知识
3
1
2
决策能力
5
4
1
谈判能力
5
5
变革能力
3
2
1
授权能力
4
2
2
带队伍能力
5
2
3
计划组织能力
4
2
2
重要性
3
1 2
HP全体员工基础能力模型
Fast enough
追求速度
Global mindset in action
全球化思维方式
Winning attitude
成功态度
Sales strategy skills
• Account/territory planning • Opportunity management • Competitive selling strategy • Building collaborative partnership • Leveraging x-org. resources • Optimizing use of systems & tools
全球化思维 方式
HP领导 能力模型
热忱对待客 户
追求速度
多元化
跨部门合作
HP Business School
惠普公司的人才管理课件
1960年代，推出计算机和打印机产品，成为全球领先的计算机和打印机制造商
04
1980年代，推出个人电脑和服务器产品，进一步巩固了市场地位
05
计算机及外设
企业服务
软件
金融服务
01
02
03
04
个人电脑、服务器、打印机、扫描仪等
咨询、IT服务、业务流程外包等
企业软件、云计算软件等
惠普金融服务部门提供的金融服务
公平公正的招聘流程
03
建立学习型组织
惠普公司致力于建设学习型组织，鼓励员工不断学习和成长，提高个人和团队的整体素质。
01
提供定制化培训计划
惠普公司根据员工的个人发展需求和职业规划，为其提供定制化的培训计划。
02
鼓励内部晋升
惠普公司鼓励员工通过内部晋升获得更高职位和更大发展空间，并提供相应的培训和指导。
惠普公司的人才管理课件
目录
惠普公司简介人才管理战略人才管理体系人才管理实践人才管理挑战与展望
01
CHAPTER
惠普公司简介
1939年，比尔·休伊特和戴夫·帕卡德在加州帕洛阿尔托创立惠普公司
01
1940年代，推出音频振荡器和阻抗分析仪等产品
02
1950年代，推出电子测试设备，成为全球领先的电子测试设备供应商
薪酬调整
04
CHAPTER
人才管理实践
1
2
3
惠普公司积极招聘来自不同背景和领域的优秀人才，以增加公司的创新力和竞争力。
重视人才多样性
除了专业技能和经验，惠普公司更注重选拔具有潜力和成长性的候选人，为其提供广阔的发展空间。
选拔潜力人才
惠普公司遵循公平公正的招聘流程，确保所有候选人都有平等的机会展示自己的才能。
哈佛大学的人才培养战略研究：经验与借鉴
莫瑞森 的 《 哈佛学院的建 立》 、利浦赛特等 《 哈佛的政治和
教 育》 、贝莱波纳德的 《 哈 佛往事略影》 、查姆佛的 《 哈佛 大学如何管理 ： 服务帝 国的原 由》 、 张 家勇的 《 哈佛 大学本
第 五 次 改革 始 于 ，针 对 国际 政
普利 策奖获 得者 。而哈佛 商学院 被誉 为培 养企 业管理 人才 的西点军校 ，美国排 名前 ５ ０ ０强公司的高层管理人员中 ，有 １ ／ ５毕业 于哈佛 商学院 。④ 而海外 毕业 生中 ，在 世界 各国的 政界 、商界 、学界等出类拔萃者不计 其数 。因应时代变化和
推动 下 ，哈佛 大学在 １ ８ ７ ４ ． １ ８ ７ ５学年 ，除修辞学 、哲学 、历
淡化 传统 经典 的博雅教育成 分 ；三是强调科学教育 ，加大通
识课程的深 度 ；四是强调 多元价值观 。 ④ 此外 ，新方案中人
才培 养目标的表述更加明确了哈佛的国际化人才培养战略 ， 体现 了对培养学生成为世界公 民的重 视 、对了解世界 各国历
培养大量美国学生外，还接纳了来自世界各国的大批留学生
和访问学者 ，海外学生来 自全球 １ ２ ０多个国家 和地 区 。哈佛
第 四次改革始 于 １ ９ ７ ８ 年 。由博克 （ Ｄ ｅ ｒ ｅ ｋ Ｂ ｏ ｋ ）担任校 长领导 进行的 核心课 程改革 ，强调赋 予学生探 索知 识的途 径 ，培养学生的智能和 思维 方式 。 核 心课程的实施模式要求 学生从 以下 七大领域 中挑选八 门课 ：１ 、历史研究 ：主要包 括 （ Ａ）对宏 观历 史的研 究 （ Ｂ）对微观 历史资 料的研 究 ；
huipu
惠普人力资源管理：战略性细节工作北极星电力英才网发布日期：(阅203次)关键词:人力资源管理人力资源人力资源管惠普正在琢磨它的人力资源管理方案的每一个细节，它认为人力资源上升到战略性高度，要修炼洞察力。
“一个企业就像是中国的舞龙，作为战略的龙头摆了很多次，人力资源管理的龙尾必须要跟得上。
只有这样，你的表演才有人看，你的企业才有竞争力。
”惠普中国区副总裁、行政总监张国维形象地描述人力资源与企业战略之间的关系。
经常有人将中国惠普比喻成中国IT产业中的“黄埔军校”，因为从这里输出的除了电脑和打印机外，还有中国IT 产业的先锋。
同时，越来越多的中国企业愿意花费高额的培训费，让其高层管理者去接受惠普商学院的“洗脑”。
“惠普之道”在中国演绎得真的如此精妙？惠普文化究竟给它的员工带来了什么？卓越论《21世纪》：在惠普人力资源管理的理念中，一个卓越的工作环境要具备哪些要素？张国维：创新和变革是企业的生命力，惠普也不例外。
我们所说的卓越的工作环境首先要能快速应变，对影响企业的任何变化都要及时、有效地做出反应；其次，惠普将过程与结果并重，因为处事的过程涉及到公司的声誉和个人的品德，而注重结果是提醒每个员工要对自己的工作负责。
总体上讲，一个卓越的工作环境意味着在合作的基础上，每个人对自己职责都非常明确，并可以将预测和结果控制在一定的范围之内。
《21世纪》：创建这种卓越的工作环境的目的和效果是什么？张国维：人力资源管理的整个方案包括任何一个细节的设计，目的都是要与公司的战略相互匹配。
战略性人力资源的发展源于一种洞察力的发展，如果人力资源的能力与公司战略一致，说明这个公司的人力资源是有竞争优势的。
惠普公司已有60多年的历史，战略不断地调整。
开始的时候惠普需要产品和技术创新，所以从历史的角度看，虽然“hp”的标志没有变化，不过技术上已经获得了长足的发展。
但是从另一个角度来看，惠普在对外界的反应方面，需要加强内部管理的高效性。
HP产品战略规划十步法
HP产品战略规划十步法HP产品战略规划十步法是一种考察业务环境、制订战略决策的方法。
同时这种规范方法一方面是可以阐述计划内容的格式，一方面形成结论的流程和方法。
产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤:•业务宗旨•三年目标和愿景•客户需求和市场趋势•竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等)•满足客户需求的理想方案•战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构)•财务预测和预算(投入和产出分析)•潜在的外部问题(风险分析)•相互依存关系(需要谁的什么帮助)•短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么)这十步相互之间的关系模型如下：整个关系图可以看到整个规划方法是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作执行的一个由表及里的一个过程。
我们的战略目标和市场定义，中长期的发展规划和目标仍然是来自于对市场的理解和细分，只有体现了差异分析和价值创新才可能体现产品的核心竞争优势。
而战略的东西是一种宏观和高瞻远瞩的规划和目标，这些战略必须要落地执行和实施，而实施的核心评价点包括风险和财务指标两个方面的内容，充分考虑了这两点后才可能形成短期的行动计划。
具体战略规划十步法的内容可以用下图描述:惠普的计划和规划的理念：一纸计划无关紧要，动态规划才是关键。
计划是最终的结果，是一个静态的概念，而规划是一个过程，是一个持续进行和逐步细化的动态概念。
1.企业宗旨－主要的目的和意图为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。
让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。
有了宗旨就有了决策的参考背景，合作的焦点和成长的动力。
企业为什么存在，公司未来前景是如何的，如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。
2.三年目标和愿景愿景一愿望的景象。
实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。
也即你的长远理想及将会达到境界。
主要强调的是达到理想后的境界。
因此宗旨是解决企业为什么存在的问题，而愿景是解决企业将发展成什么样子。
惠普HP的人才培养和优才开发
月份 1
HP World
NEO 3天
（1天拓展训练： 背摔、逃生、高 空穿越）
5
TCE客户体验 E—Service
Presenting Effectively
6
Probation job report
Probation End
On Board
E—Office(optional)
新晋职经理培训路径图
培训策略 —— 理念
• 员工的工作表现以及自身发展是：
员工自己把握
经理提供支持
世界著名企业培训特色比较
• Motorola:庞大培训体系、强大研发队伍、精尖专业师资 • Siemens：重视精英、肯花大价钱、个性化栽培 • HP公司：注重文化培训、鼓励创新、激励想、指明文化
思路、想什么、怎样想、辅导与业绩管理、经理传帮带、 重视管理指导和培养下属、因人而异和优才培养。 • GE公司：以领导者为老师、识别领导人才并重点培养、课 堂之外的“课堂”、高层领导的教学相长哲学。GE为员工 的成长与发展提供培训，GE向各业务部门传播最佳实践、 公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。
New First Level Management Road Map
月份
1
3
6
Management criteria skill and tool
Optimizing perfermance program
Transition to management
9
12
Process of
management （ POM）
他们。” • 在惠普，各业务部门的情况很不相同，大的部门还有自己
专门负责培训的人员。
培训策略 —— 举措
惠普企业文化案例分析非常值得借鉴
惠普企业文化案例分析非常值得借鉴目录一、内容概括 (2)1.1 分析背景与意义 (3)1.2 惠普简介 (3)1.3 文化特点概述 (4)二、惠普企业文化的核心理念 (5)2.1 惠普之道 (7)2.2 惠普价值观 (8)2.3 惠普行为准则 (9)三、惠普企业文化的具体体现 (10)3.1 人力资源管理 (11)3.1.1 招聘与选拔 (13)3.1.2 培训与发展 (13)3.1.3 绩效评估 (15)3.2 团队合作与沟通 (16)3.2.1 跨部门协作 (17)3.2.2 开放式沟通 (18)3.2.3 团队建设活动 (20)3.3 创新与持续改进 (21)3.3.1 鼓励创新思维 (22)3.3.2 项目管理方法 (23)3.3.3 持续质量改进 (23)四、惠普企业文化的成功实践 (25)4.1 案例一 (26)4.2 案例二 (28)4.3 案例三 (29)五、惠普企业文化的挑战与对策 (31)5.1 全球化背景下的文化冲突 (33)5.2 多元文化环境下的管理挑战 (34)5.3 应对策略与建议 (35)六、结论 (37)6.1 惠普企业文化案例分析的价值 (38)6.2 对其他企业的借鉴意义 (39)6.3 研究展望 (41)一、内容概括本文深入剖析了惠普企业文化的多个方面，展示了其独特的魅力和价值。
通过详细解读惠普的企业文化理念、成功实践以及面临的挑战与应对策略，本文为我们提供了宝贵的借鉴经验。
文章开篇即指出，惠普企业文化的重要特点在于其开放性、平等性和创新精神。
这种文化鼓励员工积极参与、充分表达观点，并不断寻求改进和创新的机会。
员工被看作是公司最宝贵的资源，公司致力于为员工创造一个良好的工作环境和发展空间。
在惠普的实践中，我们看到了许多值得借鉴的元素。
惠普注重培养员工的领导力和管理能力，通过各种培训和发展计划，帮助员工提升综合素质。
惠普还强调团队合作和跨部门沟通，以促进信息的共享和资源的有效利用。
如何进行人才培养与发展
人才的培养与发展u人才管理体系u选才与用才u培养人才的方法u挽留人才学习目的•充分认识优秀人才在管理中的重要作用•了解培养和使用人才的多种方法•实现多方位挽留人才人才的培养与发展u人才管理体系u选才与用才u培养人才的方法u挽留人才案例讨论9小T从销售到主管再到离职小T原是一位销售，业绩稳定。
主管W也推荐说他组织和协调能力都不错。
经过分公司的面试流程，总监和分公司总经理觉得可以培养他做新增团队Leader。
第一个月，他工作热情很高，客户也是其它离职员工的资源，业绩非常不错。
但是到第二个月问题凸显出来了：客户覆盖率低、销售行为严重不足、公司政策执行状况差，在第二个月的前两周业绩产出几乎为零。
在第二和的三个月中，总监从细节的工作上指导他，要求他执行公司的政策、决定，按照公司的要求带好团队。
但是执行的情况依然不佳。
5月，他的状况一直非常不好，总监也他谈了多次话，了解情况，帮助他作细节的工作。
五月底，HR跟他做了一次正式的交谈，他提出，觉得不太适合这份工作，原因有：1.不认同公司的相关政策和规定，感觉这些政策对他个人能力的发挥是障碍，跟他以前想象的主管工作职责不同；他带的团队是一个新的团队，他认为提成太少，赚不到钱。
所以他提出离职。
我们让他慎重考虑，也给他解答了他提出离职的两项原因。
但总监两天之后再次正式的跟他面谈，他还是决定要离职。
并与总监商定，两周之后正式离职。
但才经过一周，他又说自己太冲动了，不想离职了。
从他的表现考虑，感觉他现在担任主管还有相当差距。
他的工作心态、抗压能力、适应能力等，都距离主管的要求很远，所以多方考虑，决定让他离职。
他也同意公司的决定。
案例讨论:1.小T的问题是什么?2.在你心目中员工晋升为主管基本标准是什么?3.本次失败的晋升说明什么问题?4.对管理工作的启示有哪些?人才管理的理念人才管理用：根据岗位要求，将合适的人配置到合适的岗位，实现人岗匹配最优化选：建立、健全岗位任职资格，并以此为基准进行人才选拔、储备育：根据岗位要求，结合个人实际情况，有针对性制定培养方案留：完善发展通道及考核、激励制度，“能者上，平者让，庸者下”人才管理的目标l在每个部门确定具有高潜力的人才，并与他们保持“亲密接触”l制定接班人规划l为人才制定发展计划并安排培养活动l留住人才，并加速对他们的战略性培养l保证在重要位置上有合适的”后备力量“来担任l保证这些人才在担任新角色时已具备相应的能力和背景知识从而获得成功工作重点目标人才管理的流程业务战略发展方向对组织评估，进行战略人才规划建立人才库人才的保留人才使用及培养人才发展通道★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级总监经理主管总工程师专家骨干普通员工实习生管理通道专业通道以人为本的管理之道战略重要性个人就绪推行”正确“行为高级经理之间互动提出反馈意见–人才管理是战略核心–确立日程–时间讨论–资源–重视人才培养–奖励人才培养者–与员工沟通–公开沟通–建设性处理分歧最高经理采取行动分享：HP 人才管理案例惠普的人才组合“飞行路径”分析乘客型员工:挣扎型员工:潜能种子型明星型挣扎型稳定贡献型—乘客—乘客乘客*搜寻并加速培养明星*果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率分享：HP 人才管理案例人才的培养与发展u人才管理体系u选才与用才u培养人才的方法u挽留人才以管理干部为例后备干部：为满足公司未来业务的扩张对人才的需求，公司对现任各级干部进行后备人才总体规划基层 中层高层各级管理干部需认同XX企业价值观，符合并能践行XX企业企业文化层级学历工龄司龄管理经验绩效任职资格等级高层后备本科75中层正职及相关管理经验满3年近两年绩效为C及以上获得中层干部任职资格认证普通等及以经理别中层正后备本科53中层副职及相应管理经验满2年近两年绩效为C及以上获得中层干部任职资格认证基础等及以经理别中层副后备本科41基层干部相应管理经验满1年近两年绩效为C及以上获得基层干部任职资格认证基础及以经理别基层后备本科21——近两年绩效为C及以上——以管理干部为例现任干部原则上，现任干部应由后备干部选拔而来，在选拔现任干部时，除满足“后备干部选拔基本标准”外，还需满足以下条件：l完成后备培训：参加拟任职位后备干部的培训并考核合格l完成项目经理培训：参加项目经理的培训并考核合格，有项目经理经历者优先l担任培训讲师：获得公司相应级别培训师资格l轮岗：对拟晋升职位的下级职位进行过不少于1-2个职位的轮岗，多者优先受处分或因处分降职的干部，处理过善后、清除不良影响后，原则上自处分之日起不少于6个月方可重新启用至原级别或升职；因主观故意原因处分降职者视情节轻重不少于6-12个月后方可重新启用人才选拔方法l资格审核：对学历、工作年限、司龄、绩效、任职资格等级进行审核l基本素质评价：笔试、素质测评、结构化面试、360度考核等l任职规划宣贯及答辩：陈述、提问、评分……原则上，后备干部与基层干部在业绩基础上着重强调基本素质考察，中高层干部在基本素质基础上着重强调业绩与任职资格等级认证。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
多元化
跨部门合作
HP Business School
惠普之道 MBA
关系管理 工作管理
全球化思维 方式
成功态度 HP领导 领导 能力模型
热忱对待客 户
追求速度 跨部门合作
多元化
HP Business School
种 子 型
默默无声的明星
明 星
型
乘
稳定贡献型员工
挣扎型 客
潜在乘客 隐性乘客
*搜寻并加速培养明星 搜寻并加速培养明星 *果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率 果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率 *通过高薪高要求挽留明星型、种子型及稳定贡献型员工 通过高薪高要求挽留明星型、 通过高薪高要求挽留明星型
惠普之道 MBA
用人的四个关键点
知人善任 人才多元化 以人为本 激励人才
HP Business School
惠普之道 MBA
智莫大乎知人，用人 智莫大乎知人，
“明主之任人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲者以为轮， 明主之任人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲者以为轮， 明主之任人 长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施， 长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施，明主 之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威， 之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威， 怯者取其慎重，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才， 怯者取其慎重，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无 弃士” 弃士” -----唐太宗 李世民 唐太宗
Global Sales Competency model 销售人员能力模型
Fundamental sales skills
• • • • • • Sales motivation/ entrepreneurship Managing customer interactions Finding & assessing opportunities Developing & presenting proposals Resolving customer concerns Building customer satisfaction • • • • • •
Sales Know ledge
• • • • • • • Products & technologies Services,solution & partners Industries & markets Customer knowledge Competitive knowledge HP company Business & financial acumen
按照 优才的观念 处理所有 人力资源和业务工作
我们按照业务发展战略和竞争 力来发展和培养员工
HP Business School与管理的目标
选
人力资源战略 人力资本增值 职业发展 能立提升 良好业绩
用
育
留
HP Business School
惠普之道 MBA
惠普优才管理流程
Sales strategy skills
Account/territory planning Opportunity management Competitive selling strategy Building collaborative partnership Leveraging x-org. resources Optimizing use of systems & tools
优才管理流程 Skills & competencies 技能&素质模型 Content management 知识/内容管理 Learn@hp portal HP 学习管理界面 HR 技术和网络基础平台——学习管理系统
培训案例分析—案例1
一家设备公司的管理层面临这样一个严重问题： 即如何对工程技术专家进行培训才能使他们成为新的 工程技术人员的培训教练，因为虽然工程技术人员具 有专业技术，但他们的指导能力水平却良莠不齐，有 的工程技术人员曾给地方院校讲过课，有则缺乏之类 的经历。 如果你是培训部门人员，你如何才能帮助解决问题？
HP战略人才培养与发展 HP战略人才培养与发展
04年9月15－16日 参加人：马成功，章巍峰
惠 普 成 功
成功拜访客 户关键人物 大客户销售管理 销售机会 管理过程 销 售 经 理
销 售 之 道
情景谈判 成 技巧 功 之 销售人员 路 渠道销售管理 基本素质 讲演技巧
六大特点
• • • • • •
Core professional &leadership skills (M&PD)
• • • • •
Consultative skills
Aligning customer & HP strategies Creating value for customers Understanding business impact Consultative problem solving Building executive relationships
公司战略决定公司培训战略
公司战略（目标，政策， 计划） •战略性 •指导性 •战略性 •指导性 •战术性 人力资源战略 培训占约合目标
公司战略会影响 •指导性 •战术性 培训决策
根据经营战略确定培训目标
旁氏公司是一家生产保健与护肤品的公司，他在几年前决定 扩大生产线，将凡士林油膏压缩包装成可携带的称为凡士林 唇膏的管状物。公司决定将开发这种产品市场作为战略重点。 公司从上调研了解到这种油膏的消费者一直在使用老包装的 产品来防止嘴唇干裂。公司管理者认为如果这种产品能够重 新包装以便与消费者放在口袋里或钱包里，那么该市场将会 有巨大的发展空间。在此基础上制定了自己的经营战略 根据者以经营战略会产生什么样的培训需求呢?请确定培训目 标。
练习—根据公司战略， 练习 根据公司战略，确定公司 的培训战略和目标
• 公司战略 生产保健和护肤品，使人类更健康和美丽 内部成长和集中战略 • 培训战略（目标） 提升市场销售人员的产品能力，应变能力和市场营销能力 提升生产人员的生产技能 组织新员工培训
建立能力模型的具体方法
战略 能力研究 与开发 能力模型 评估与确认 能力模型 的应用
共享愿景 完善的培训体系（资质课程体系） 良好的文化氛围：放开心扉的文化 优秀的管理团队 有战斗力的员工队伍 鼓励学习的工作氛围
培训战略
Business& Select 设计 performance Approach方法 Design设计 方法 Requirements Competencies Determine the Design the
Seven keys to high performance 影响员工绩效水平的7 影响员工绩效水平的7大因素
1.The Performance Management System: 绩效管理体系
2.Performance Culture:高绩效的文化氛围，员工能敞开心扉沟通，敢于创新，冒险 高绩效的文化氛围， 高绩效的文化氛围 员工能敞开心扉沟通，敢于创新， 3.Role of the Manager:经理的角色 能够提供资源和帮助 经理的角色—能够提供资源和帮助 经理的角色 4.Formal Review:正式评估 有良好的绩钱表扬和批评员工 正式评估—有良好的绩钱表扬和批评员工 正式评估 rmal Feedback: 非正式的反馈意见 6.Day-to-Day Work:能够了解员工的表现，其业绩与奖励挂钩 能够了解员工的表现， 能够了解员工的表现 7.Job Opportunities:工作机会 与工作匹配，有培训机会提升能力 工作机会—与工作匹配 工作机会 与工作匹配，
产品知识 市场知识 财务知识 决策能力 谈判能力 变革能力 授权能力 带队伍能力
计划组织能力
4 4 3 5 5 3 4 5 4
4 2 1 4 5 2 2 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2 1 3
HP全体员工基础能力模型 HP全体员工基础能力模型
Global mindset in action Fast enough
全球化思维方式 追求速度
Winning attitude Passion for customers
成功态度
热忱对待
Leveraging diversity Collaborating across boundaries
多元化
跨部门合作
MOTO SE 领导力模型
眼力 活力 约束力—遵守职业道德（HP如此：员工读 《规范》，每年要签字） 执行力—45%企业失败于此 魅力
HP Business School
惠普之道 MBA
HP Business School
惠普之道 MBA
优才 高潜力
符合企业文化
良好业绩
HP Business School
惠普之道 MBA
惠普优才培养与管理的理念
公司的优才是公司保持竞争力的关 的关 公司的优才是公司保持 键因素
惠普鼓励开放的市场竞争机制 同时在公司内部提供充分的 发展和升迁机会
培训案例分析—案例2
韩模式一家软件公司开发部的高级工程师，自1998年以 来，工作表现出色，每每接到任务时总能在规定的时间 内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行 时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节 约开发成本。但在最近一段时间里发生了变化，他不再 精神饱满的接受任务了，同时几个他负责的开发项目均 未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部王经 理根据经验判断，导致韩某业绩下降的原因是知识结构 老化，不能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部 提交了培训申请，希望安排业务知识培训。HR接到申 请后，为其安排一个一周的关于编程方面的培训，研讨 会。一周结束回到公司后，状况没有任何改变。 请分析问题出在哪里,如何才能帮助解决问题？