企业人才培养战略

公开课
内训
E-learning
学习与 培训流程
(how)
培训实施方式
公开课
适合对象: •高层管理者 及时了解最新资讯 和新的管理理念.
•专业技术人员 学习专业课程
特点:费用高,须规定时间\地点 \课程.
学习与 培训流程
(how)
培训实施方式
公开课
内训-外聘讲师
适合对象: •课程需求人数较多
注意:培训内容不要和企业 文化冲突.
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
职业生涯发展方案 的设计与实施
基于岗位胜任的课程体系
案例:培训专员岗位胜任分析
主要任务
设计完善课程体系 组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
ASP 租赁模式
上网即用,不需调试
快速 实施
便于 管理
不需配IT人员维护
林德(中国)遍及全国的服务网络
1 总部/工厂 1 Headquarter / Factory 5 个销售大区 5 Regions 35 个分公司 35 Branches 12 个经销商/代理商 12 Dealers /Agents 73 个服务点 73 Locations 1600 名员工 1600 Employees
具体实施E-Learning的经验分享
❖ 2、必修课程设置
对象 年限 个人素质
专业能力
管理能力
销售 1年以 代表 内的新
销售员
1-3年 以内的 销售员
A15 《商务礼仪》 A07 《有效沟通技 巧》
A24 《成功一定有 方法》
A06 《时间管理 》
G03 《专业销售技巧》
G06 《成功销售的八种 武器--大客户销售策略 》
课程体系 (what)
课程来源
2、基于知识管理的内部课程
案例:培训一个销售经理
<大客户销售技巧> 培训费2000元
销售员
销售经理
<大客户销售技巧> 价值大于多少?
知识管理过程
隐性知识 显性化
显性知识 结构化
结构知识 电子化
课程体系 (what)
课程来源
2、基于知识管理的内部课程
内部课程制作是人力资本的增值
主持大客户谈判 管理客户服务 处理大客户投诉 客户分析
企业发展战略 行业发展论坛 企业发展战略设计与实施要务 如何构建成功的市场营销战略 年度营销计划的制定与执行
本公司销售政策和流程 卓越领导力的六项修炼 如何建设与管理销售网络 如何建设与管理销售队伍 突破人才培养瓶颈
策略性商务谈判中的谋略运用 如何做好大客户的战略营销 客户抱怨与投诉处理实务 本公司客户管理制度
衡量受训者反应
衡量受训者的学习程度
衡量受训者的行为
衡量组织的投资报酬率
反应目标 学习目标 行为目标 结果目标
时代光华E-Learning
时代光华E-Learning
E-learning购买方式需要的投资
❖ 学习管理平台(LMS)
▪ 购买软件价格 20万以上 ▪ 每年15%的维护费 ▪ 软件升级费用另算
铁打的营盘
固定业务的 企业
? 培训体系
?团队
现在的企业培训
❖ 培训内容 ❖ 培训对象 ❖ 培训方法 ❖ …… ❖ ……
变
高层 人力资源经理
培训主管
松下是做什么的?
“我们是生产人才的，顺 便制造一些电器。”
---松下幸之助
生产人才 岗位胜任模的具课程体系
课程体系 (what)
主要工作职责 负责设计企业培训 体系和年度 计划
具体实施E-Learning的经验分享
❖ d、奖惩措施
➢完成季度学习任务的销售团队每季度可得人民币1000元的学习奖励。
➢每年12月底评选一名年度最佳学习之星，获得林德（中国）学院的外出培训学习奖励。评 选标准：该年度通过考试科目最多，同时其主管评价本人在该年度内通过ELN学习销售或管 理能力得到提升。
林德（中国）培训体系
❖ 学习发展中心
❖ 销售部
❖ 销售培训
❖ 售后服务部 ❖ 售后服务培训
❖ 内训+外训
❖ 销售队伍
❖ 产品、业务知识、销售 技巧
❖ 售后服务队伍
❖ 叉车维修技能
❖ 人力资源部 ❖ 技术培训中心 ❖ 人力资源部 ❖ 学习发展中心
❖ 技术工人
❖ 叉车生产技能
❖ 总部职员
❖ 通用技能培训
学习与 培训流程
(how)
培训实施方式
公开课
内训-外聘讲师
内训-内部讲师
适合对象: •培养内部培训师
注意:积累内部课程
学习与 培训流程
(how)
培训实施方式
公开课
内训-外聘讲师
内训-内部讲师
E-learning
2007年美国企业应用E-learning情况
80
70
60
50
35%
占比重 40
30
❖ 课程
▪ 购买课程每课时2000元以上
❖ 服务器
▪ 购买学习管理平台服务器和课件服务器 10万元
❖ 租用宽带
▪ 服务器托管租10M带宽一年费用需要8万元 (可同时在线50人)
E-learning的服务趋势——ASP模式
学习管理平台、网络 课件、服务器都由时 代光华提供
零投资
低成本
仅需平台租用费 300元/人/年
负责教材开发 负责授课
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长
可能涉及的能力(课程)
人力资源管理 如何创建学习型组织 如何建立培训体系与制定年度培训计划 企业发展战略 企业人力资源规划
如何搞好企业培训管理 如何实施E-learning 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
具体实施E-Learning的经验分享
❖ b、学习要求
➢所有已开通账号的学员每季度必须学完2门必修课程并通过考试。 ➢所有通过的课程成绩将记录在个人的学习发展计划中，作为今后的培训履历。 ➢英语课程不计考核。
具体实施E-Learning的经验分享
❖ c、课程限定
➢新入职销售代表：设置8门必修课程及英语课程。（因该系统无法单独设置开放课程， 故课程仍全部开放，二级部门主管有设置必修课权利，目前学院暂已设置） ➢销售代表：设置16门必修课程及英语课程。 ➢高级销售代表和首席销售代表：开放所有课程。 ➢销售经理、售后经理及以上人员：开放所有课程
❖
精力不够
❖ 外部培训讲师：讲师自身水平无法预测。
❖
课程内容无法确保与公司的真正培训需求吻合。
❖
培训课程费用高昂。
❖
风险大。
未采用E-Learning以前的销售培 训
❖ 3、培训费用分析：
10%
14%
29%
47%
住宿费 交通费 课程费 其他
未采用E-Learning以前的销售培 训
❖ 4、培训效果分析：
20
40
49% 31%
52% 68%
29% 34% 66% 72%
60
80
在线学习 非在线学习
100
120
Ｅ－learning全景图
学习管理平台（LMS)
学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室(同步工具) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具
……
课程库
外部课程 内部课程
以IT为根基的(互联）网络
课程体系 (what)
课程来源
1、有效的利用外部课程资源 培训课程\图书\....
2、基于知识管理的内部课程 内部讲师\手册\.....
课程体系
课程来源
(what) 1、有效的利用外部课程资源
例如：时代光华有2500小时精品课程，每年至少新增100门课件
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
案例:销售总监岗位胜任分析
主要工作职责
主要任务
可能涉及的能力(课程)
制定销售战略和销 售方案
实施销售方案
客户管理
协助总经理建立全面的销售战 略 制订并组织实施完整的销售方 案
控制销售进度 组织部门开发多种销售手段 培养销售队伍 管理全国代理商
本公司销售政策和流程 卓越领导力的六项修炼 如何建设与管理销售网络 如何建设与管理销售队伍 突破人才培养瓶颈
策略性商务谈判中的谋略运用 如何做好大客户的战略营销 客户抱怨与投诉处理实务 本公司客户管理制度
课程体系 (what)
课程来源
2、基于知识管理的内部课程
提高个人能力
增加组织能力
培训
知识管理 内部课程制作
与评估体系）
具体实施E-Learning的经验分享
❖ 1、培训制度颁布
❖ 2008年E-Learning学习规定
❖ a、学习监督管理机构
级别 五级 四级
三级
二级 一级
职能部门 销售总监及人力资源总监
销售培训经理及学习发展处 处长 各大区人力资源经理及市场 经理、销售总监 分公司经理及售后经理
销售代表及售后服务队伍
➢每年10月底举行ELN学习竞赛。 获胜前三名的优胜团队将获得团队学习奖励金。
➢每季度未完成人员在次季度首月在各大区和分公司张榜批评，捐款人民币50元。次季度仍 未完成学习者再次捐款人民币50元，于第三个季度首月冻结账户，并且该年度全年不再开通。 捐款金额由销售经理负责收取，作为分公司的学习发展基金。
❖ 培训效果无法评估 ❖ 培训体系不完善
采用E-Learning后的销售培训
❖ 1、培训需求分析：按需培训，因材施教，400多门课程满足大部分人的培训 需求。
❖ 2、培训讲师分析：名家授课，保证授课水平。 ❖ 3、培训费用分析：节省大量差
旅开支。 ❖ 4、培训效果分析：完善的培训体系（360度改进计划
案例:销售总监岗位胜任分析
主要工作职责
主要Baidu Nhomakorabea务
可能涉及的能力(课程)
制定销售战略和销 售方案
实施销售方案
客户管理
协助总经理建立全面的销售战 略 制订并组织实施完整的销售方 案
控制销售进度 组织部门开发多种销售手段 培养销售队伍 管理全国代理商
主持大客户谈判 管理客户服务 处理大客户投诉 客户分析
企业发展战略 行业发展论坛 企业发展战略设计与实施要务 如何构建成功的市场营销战略 年度营销计划的制定与执行
未采用E-Learning以前的销售培训
❖ 1、培训需求分析： ❖ 新员工：销售技巧、时间管理、异 议处理、谈判技巧等 ❖ 老员工：客户关系管理、项目管理、 销售心理分析、英语等
❖大 锅 饭 策 略
未采用E-Learning以前的销售培 训
❖ 2、培训讲师分析：
❖ 内部培训讲师： 非专业讲师
❖
课程内容不完善或不系统
企业人才培养战略的理念\方法\工具
打造基于企业持续发展的培训体系
企业老板对培训的态度
老板对培训看法 不重要
10%
重要 90%
企业培训预算投入情况
有培训预算 10%
没有培训预 算 90%
老板对企业培训的困惑
•培训了，人走了，给别人培养的 •钱花了，没看到效果或没有明显效果。。。。
固定的训练体系
流水兵的部队
•复制少数人的成功经验,提高组织智商 •多做工具，减少重复劳动 •加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对 公司的影响
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
案例:销售总监岗位胜任分析
主要工作职责
主要任务
可能涉及的能力(课程)
制定销售战略和销 售方案
实施销售方案
客户管理
协助总经理建立全面的销售战 略 制订并组织实施完整的销售方 案
担心E-learning培训效果
提高培训效果的关键因素排名
学员
讲师
主管
培训前
培训中
培训后 # 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
培训效果评估与反馈
唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（four-level model of evaluation） （1959年）
20
10
0 小型企业(100-999人)
72% 63%
中型企业(1000-9999人) 大型企业(10000人以上)
企业规模
2007年美国各类培训主要方式比重
专业培训 强制性培训
销售培训 客服培训 桌面应用培训
IT培训 人际关系技巧
主管发展 0
51% 69%
48% 32%
71% 66% 34% 28%
G13 《电话销售技巧》
G10 《专业销售表达技 巧》
3年以 上的销 售员
具体实施E-Learning的经验分享
控制销售进度 组织部门开发多种销售手段 培养销售队伍 管理全国代理商
主持大客户谈判 管理客户服务 处理大客户投诉 客户分析
企业发展战略 行业发展论坛 企业发展战略设计与实施要务 如何构建成功的市场营销战略 年度营销计划的制定与执行
本公司销售政策和流程 卓越领导力的六项修炼 如何建设与管理销售网络 如何建设与管理销售队伍 突破人才培养瓶颈
策略性商务谈判中的谋略运用 如何做好大客户的战略营销 客户抱怨与投诉处理实务 本公司客户管理制度
岗位课程制作步骤:
个人对本岗位建议课程 部门主管完善该岗位课程 培训主管完善确认该岗位课程
使用 完善
培训模式改变
以培训为中心
课程1 课程2 课程3
以学习者为中心
课程4 课程5 课程6
培训方式定位
高层 中层 基层