四大销售渠道的销售总结

A、简述连锁专卖、传统经销、KA渠道与特殊渠道工作事宜。

按照最原先的思路来解释上述四个渠道。

共同点：生产加工型企业和大的综合贸易企业等拥有自主强势品牌的企业必然都会面对以上四个渠道。四个渠道的划分有很多方法，但是最简单的是从产品来划分。产品划分的渠道具有易操控，自主权在公司。而相对单纯的渠道认为划分，产品以价格向导来区别对待，也是一种划分方式，但会造成不可逆转的混乱。

四大渠道分析：

连锁专卖渠道：连锁专卖渠道符合现阶段茶叶行业的发展趋势，取代传统渠道势在必行。一般大型生活区域都有一些茶叶店面，小的茶叶店面在当地生活区域内的销售完全符合标准。正是这种小的茶叶摊点，造就了中国人的区域消费特色。在物质水平相当的市场情况下，低端消费茶叶，基本上仍以低端绿茶为主。当生活水平开始有差异部分人群开始追求更高端的茶叶产品，铁观音、大红袍、黑茶、普洱茶渐渐的进入人们的视野了。同时这种茶叶小摊点的销售购货渠道也以传统的茶叶批发市场为主。

简单的来说：茶农生产→厂家收购→贸易公司制→分销商一级→分销商二级→各终端店面

目前各大茶企，深入了解这种分销模式，开始转型直接开发终端店面直营与加盟。减少分销商层级，减低中间环节的利润分成。但终端店面销量很低，可能需要20家终端店面才能达到分销商的量与进货额。因此茶企无法放弃传统分销商。同时使用两种主力的销售途径，但是这两种销售途径必然产生价格茶叶与冲突。目前做的最好的当属大益集团。大益集团在普洱茶板块属于全国首屈一指的企业，其运作思路很简单，集团只针对一级经销商及其下属门店。一级经销商保证其每年销售计划量，以及利润保有量，市场价格控制，中途不涉及一级经销商的增加。其下属门店为一级经销商在畅销产品领域的购入配额。这种模式必然会走入尽头，一级经销商与其下属门店都有固定利润的时候，市场蓬勃发展。当利润空间越来越低的时候必然会因窜货，低价倾销等一系列损失利润的行为发生的时候产生萎缩，一个庞大的利益链条走入绝境。

综上：再有实力的企业也无法放弃传统经销商对其带来的风险公担，市场共同开发的良好利益优势；但建立终端门店对品牌宣传，基础消费，利润最大化的优势

吸引，同时也可以防止企业被经销商绑架的事件发生，经销商集体摒弃公司，后项一体化采购等产生的未来危机。

传统分销渠道：传统分销渠道在中国自古有之。国人的生意方式为聚集制，所以我们在做生意过程中无法形成一条龙服务,更多的是形成商贸城，批发市场这样的概念。传统渠道正是基于这种情况滋生繁衍，但是传统渠道的产品是需要流通的，渐渐进入城市的各小型便利店或者去到别的城市的批发市场。最终这些产品渐渐的都要走入消费市场，因为渠道分销商的能力有限或者坚持薄利多销的原则，那么终端市场多为低端消费群体。

普洱茶传统渠道有一定得特殊性，在批发市场内除了下一级分销商购货，就是还有一些消费者。这部分消费者分为收藏客（自饮）、收藏客（升值后出手）、普通消费者。经济效应驱使传统渠道各个级别都在走入扁平化发展道路。公司愿意开设直营店、直接控制加盟店、直面消费者，一级分销也开始针对大型消费者销售，二级分销······，各级利润率越来越低。同样，二级分销也愿意在实力允许的情况下直接向公司购货，一级则更愿意携带原料自行加工个性化，有品牌产品，市场开始混乱，各级利润都无法保证。而市场消费者开始信赖品牌优势，选择质量有保证的产品。但同时摒弃这一传统批发途径是无法实现的，传统通路是分担公司风险的最佳渠道，同时在中国还有很多需要这样的途径去支持的门店，一个公司的营销团队不能庞大到去维护每一个门店。

特殊渠道：

特殊渠道主要针对消费人群为团购客户，各企事业单位、政府机关送礼、福利发放，以及航空公司、铁路、邮政局开设的代售礼品业务。这些主要的单位购买送礼都基于愿意和公司合作可以有正式的合同，在某些采购重要环节期许公司给予一定的回扣，该类产品市场价格统一，其得到的价格最为优惠。

特殊渠道需要大量的人脉。在交易中，所涉及到的关键的无法在合同约定的事项比较重要，那么需要公司予以一定的销售政策支持。销售费用将占比很大，但很多前期投入会形成稳定的渠道优势，具有排他性。

很多公司开始把该渠道作为一个主力渠道去拓展推广，原因有二：首先，该渠道可以拉动消费市场对于产品的认知度，包括品牌、产品情况；其次，该渠道稳定下来以后可长期合作，符合公司要求业绩稳定持续增长。

现代渠道：

随着市场经济的不段发展，各类超市卖场已经成为人们信赖的购物平台，其提供的一站式服务更受现代人们方便快捷的欣赏。该渠道产品多以方便消费为基础(如袋泡茶、茶膏、茶珍)；礼品装为辅该部分产品多以高贵大气的包装茶叶。渠道主力销售点为KA卖场（家乐福、沃尔玛、大润发、乐购等）LKA卖场（麦德龙、苏果等）KB买点（之佳便利、seven-eleven便利等）

销售额为单点日均品牌单品营业额在800——1000元。

四大渠道整合优势：

上述四大渠道的发展如果为集团化公司运营模式，可以考虑由公司直接操作但各渠道之间的风险不能公担互补，公司趋向性发展不均衡，客户产品不同经营思路不同会产生分歧与矛盾。

所以在营销理念中四大渠道整合为最节省资源与优势的销售模式，强化一级经销商的力量改变一级经销商调货配货的模式。

公司——地区性一级经销商——门店、消费者、特殊团购、现代渠道——客户该渠道经销操作模式基本以最为经济的扁平化发展优势，改善客户之间的不良竞争，增加客户渠道之间的控制力度，毕竟公司模式的能力是非常有限的。

1、公司在整合渠道中的运营点

生产优质的产品，以不饱和形式供给地区性一级经销商；负责终端门店审核与运营支持，但不包括产品供应；负责对KA渠道期初谈判，期间供货，产品市调与反馈，促销支持等，不包括产品直接供应；负责品牌宣传推广，主要以消费为引导；了解所有整合渠道中的二级客户信息，二级客户的资料备案；协助一级经销对于其所辖市场二级客户价格管理工作，市场维护工作。

2、一级经销商在整合渠道中的运营点

负责期初对于产品的征订；负责开发终端渠道，并提交公司审核批准；有较强的仓储物流平台，和可以辐射地区调货平台；管辖市场下属二级经销客户与终端门店，维护价格一体化；有一定的存货能力。

3、二级终端客户在整合渠道中的运营点

负责定期对产品销售情况向公司直接汇报，包括产品销售情况，产品建议，消费