战略管理与竞争优势
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
有形 物质
财力
无形 知识产权（技术诀窍） 品牌 人力资源
2002 Dr. Hao Ma 37
本田公司的演变
50cc 2-cycle engine Founding of Honda motor company 405cc motor cycle
4 cycle engines
Related products: ground tillers, marine engines, generators, pumps, chainsaws
2002 Dr. Hao Ma 6
奥运会中最重要的不是赢而是参 与。。。 生活的实质不在于征服而在于努力 奋斗。
拜伦-皮埃尔-顾拜旦 1908, 7, 24.
Dr. Hao Ma
2002
7
胜者王侯败者贼！
中国谚语
2002
Dr. Hao Ma
8
你并不是”赢“得了银牌， 其实你是”输“掉了金牌！
1996年亚特兰大奥运会 耐克公司广告
顾客需要什么? 企业如何在竞争中生存 取胜?
需求分析
• 谁是我们的顾客? • 他们需要什么?
竞争分析
• 什么推动竞争? • 竞争的焦点? • 竞争的强度? • 如何建立一强大的定位? 关键成功因素
2002
Dr. Hao Ma
29
奥运会：北京的两次申办经历
2000 OLYMPIAD
北京 悉尼 曼彻斯特 柏林 依斯坦布尔
北京大学中国经济研究中心 北大国际MBA项目 MBA精品课程系列
战略管理与竞争优势
马浩
美国奥斯汀德克萨斯大学战略管理学博士 美国博然特商学院副教授 香港科技大学访问学者
内容简介
战略管理精要
战略的定义与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施。 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 公司总体经营战略：产业选择与资源组合 产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势
Dr. Hao Ma
信息不完全可得
23
迈克波特:5因素框架
供应商
侃价能力 产业内对手 威胁
潜在进入者
威胁
替代品生产者
竞争强度
侃价能力
2002
BUYERS Dr. Hao Ma
24
替代品生产者的威胁
取决于:
购买者的替代倾向 替代品的(价格/性能)特性
2002
Dr. Hao Ma
25
潜在进入者的威胁
计算机/器
微电子
世界最值钱的品牌, 2000
Rank Company Brand value ($bn.) Rank Company Brand value ($bn.)
1 2 3 4 5 6 7
Coca-Cola Microsoft IBM Intel Nokia Genera Electric Ford
长期目标
2002 Dr. Hao Ma 14
战略决策的特点 重要 大量资源投入 不可逆转
2002
Dr. Hao Ma
15
战略: 企业与环境的联结
企业
目标与使命 资源与能力 结构与系统 STRATEGY
环境
战略
宏观环境 竞争环境
2002
Dr. Hao Ma
16
企业使命
企业存在的根本原因
业务定位与竞争优势
2002 Dr. Hao Ma 9
战略的目标
取胜 获取持久竞争优势 赢得长期优异经营绩效
2002
Dr. Hao Ma
10
战略的定义:5P
PLAN PLOY POSITION PATTERN PERSPECTIVE
2002 Dr. Hao Ma
计划 计谋 定位 模式 视角
11
战略管理过程
战略分析 战略制定 战略实施
宽
REGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS e.g. Fiat, PSA, Renault,
GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler
销售商
0
2002
0
汽油 占总行业的收入份额 Dr. Hao Ma Share of industry revenue
100%
32
战略群组
战略群组指在同一产业内推行一样或相似战略 的某个企业群体。
识别战略群组: • 区分企业的主要战略指标 • 根据指标定位企业 • 识别相似群体
世界汽车制造业中的战略群组
2002
Dr. Hao Ma
27
业内竞争
取决于:
集中度 (企业数量与大小分布) 竞争者的多样性 (目标,成本结构等方面差异) 产品差异画 过剩生产能力与退出壁垒 成本 – 规模经济 – 固定成本需求
2002 Dr. Hao Ma 28
识别关键成功因素
Pre-requisites for success 成功的前提
顺序运做亦或往返互动?
2002 Dr. Hao Ma 12
战略过程:设计亦或滋生?
设计的战略 滋生的战略
计划和理性选择 与实施的过程
多个决策者 不断对内外因素随即对应的过程
企图的 战略
自然滋生的 战略
实现的战略
Dr. Hao Ma
2002
13
成功战略管理的共性
成功战略
有效实施
集体共享的 简单明了的 对竞争环境的 深刻理解 客观的评审组织 资源于能力
主导哲学与价值趋向
2002 Dr. Hao Ma 17
企业外部环境分析：
宏观环境 政治 产业分析 业内竞争 进入者 产业内分析 供应商 替代者 购买商 经济 文化 技术 社会 法律 国际
市场细分
竞争对手分析 目标
2002
战略群组
战略
假设
资源与能力
18
Dr. Hao Ma
产业分析的目的
理解产业结构对竞争和利润率的影响 判断产业的吸引力 寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能 分析关键成功因素
21
2002
企业利润率的决定因素
产品或服务对顾客的价值 竞争强度
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ价值链中不同阶段企业的相对侃价能力
2002
Dr. Hao Ma
22
产业结构一览
完全竞争
寡头垄断
几个企业
双头垄断
两个企业
垄断
一个企业 极高壁垒
集中程度 进入壁垒 产品差异化
很多企业 低/无
相当高壁垒
无
有产品差异化潜能
信息
2002
自由流动
竞争优势综论
竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图 竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系
2002 Dr. Hao Ma 2
课程安排
第一讲 战略管理导论 战略的概念与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 第二讲 战略管理的应用 公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力 产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略 第三讲 竞争优势的分析（1）：SELECT模式 竞争优势的实质内涵，表现形式，定位所在，作用影响, 时间跨度 第四讲 竞争优势的分析（2）：竞争优势的起因缘由 解剖竞争优势、打造优势体系
2002
Dr. Hao Ma
19
从宏观环境分析到产业分析
国际国内 宏观经济状况
自然环境
产业结构 • 对手 • 伙伴 • 顾客
人口结构 与变化
技术发展
政府, 政治, 和 法律
Social structure 社会文化趋势
2002
Dr. Hao Ma
20
美国产业利润率简表, 1985-97
INDUSTRY RETURN ON EQUITY (1985-'97) Drugs 20.3 Food and kindred products 14.8 --of which Tobacco products 19.6 Instruments and related products 11.2 Electrical, and electronic equipment 11.0 Rubber and misc. plastics products 10.7 Printing and publishing 10.6 Fabricated metal products 9.9 Aircraft, guided missiles, and parts 9.7 Petroleum and coal products 9.6 Retail trade corporations 8.9 Paper and allied products 8.5 Textile mill products 7.6 Wholesale trade corporations 6.5 Stone, glass and clay products 6.8 Machinery, exc. electrical 6.0 Nonferrous metals 5.6 Motor vehicles and equipment 5.5 Iron and Steel 2.6 Mining corporations 2.7 Airlines 1.1 Dr. Hao Ma
2002 Dr. Hao Ma 3
第一讲
战略管理导论
Dr. Hao Ma
2002
4
战略的基础
可持续的独特性 UNIQUENESS
高斯实验的启示
2002
Dr. Hao Ma
5
当我小的时候，我母亲曾经对我说： 如果你想当兵，你将成为一位将军； 如果你想当一名和尚，你将成为一 个教皇。
但是，我想成为一名画家，于是我 成了毕加索。 毕加索 著名画家
Acura Car division
佳能公司的核心竞争力
精密仪器
照相机
光学
35mm SLR camera Plain-paper copier Compact fashion camera Color copier EOS autofocus camera Color laser copier 复印机 Digital camera Basic fax Laser copier Video still camera Laser fax Inkjet printer Mask aligners 传真机 Laser printer Excimer laser aligners Color video printer 打印机 Stepper aligners Calculator Notebook computer
1948 1950
1955
1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
First product: clip-on engine for bicycles
The 50cc super -cub
N360 mini car
1000cc Goldwing touring motor cycle
产品线
NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti
GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai
去决于进入壁垒的高低:
资本需求 规模经济 绝对成本优势 产品差异化 把持分销渠道
政府管制
报复
2002 Dr. Hao Ma 26
买方的侃价能力
买方的价格敏感性
• 卖方产品占买方总成本的比例 • 被购品的差异化程度 • 被购品对买方产品质量的重要性 • 买方间的竞争程度
相对侃价能力
• 买方企业相对与卖方的大小 与产业集中程度 • 买方的信息掌握 • 买方介入供应商业务(后向一 体化) 的可能性
窄 National 一国
PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, Lotus
市场范围
Global 全球
企业内部分析：
资源与能力
资源本位企业观
外部环境变化多端, 资源与能力为战略提供一个相对稳定 的立足点。
资源与能力乃利润的基本来源
资源的分类：
32
37 40 43
2002
30
30 37 45
11
13 11
9
9
7
Dr. Hao Ma
30
奥运会：北京的两次申办经历
2008 OLYMPIAD
北京
44
多伦多
20
巴黎
15
依斯坦布尔
17
大板
6
56
22
18
9
2002
Dr. Hao Ma
31
纵向细分 & 产业利润比较 —美国汽车行业
25 % 20 汽车租赁 15 汽车保修 10 汽车制造 新车 5 汽车贷款 旧车商 汽车保险 汽车零件 汽车出租商 汽车修理
LUXURY CAR MANUFACTURERS NATIONALLY- FOCUSED, SMALL, SPECIALIST PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.) e.g., Jaguar, Rolls Royce, BMW
财力
无形 知识产权（技术诀窍） 品牌 人力资源
2002 Dr. Hao Ma 37
本田公司的演变
50cc 2-cycle engine Founding of Honda motor company 405cc motor cycle
4 cycle engines
Related products: ground tillers, marine engines, generators, pumps, chainsaws
2002 Dr. Hao Ma 6
奥运会中最重要的不是赢而是参 与。。。 生活的实质不在于征服而在于努力 奋斗。
拜伦-皮埃尔-顾拜旦 1908, 7, 24.
Dr. Hao Ma
2002
7
胜者王侯败者贼！
中国谚语
2002
Dr. Hao Ma
8
你并不是”赢“得了银牌， 其实你是”输“掉了金牌！
1996年亚特兰大奥运会 耐克公司广告
顾客需要什么? 企业如何在竞争中生存 取胜?
需求分析
• 谁是我们的顾客? • 他们需要什么?
竞争分析
• 什么推动竞争? • 竞争的焦点? • 竞争的强度? • 如何建立一强大的定位? 关键成功因素
2002
Dr. Hao Ma
29
奥运会：北京的两次申办经历
2000 OLYMPIAD
北京 悉尼 曼彻斯特 柏林 依斯坦布尔
北京大学中国经济研究中心 北大国际MBA项目 MBA精品课程系列
战略管理与竞争优势
马浩
美国奥斯汀德克萨斯大学战略管理学博士 美国博然特商学院副教授 香港科技大学访问学者
内容简介
战略管理精要
战略的定义与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施。 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 公司总体经营战略：产业选择与资源组合 产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势
Dr. Hao Ma
信息不完全可得
23
迈克波特:5因素框架
供应商
侃价能力 产业内对手 威胁
潜在进入者
威胁
替代品生产者
竞争强度
侃价能力
2002
BUYERS Dr. Hao Ma
24
替代品生产者的威胁
取决于:
购买者的替代倾向 替代品的(价格/性能)特性
2002
Dr. Hao Ma
25
潜在进入者的威胁
计算机/器
微电子
世界最值钱的品牌, 2000
Rank Company Brand value ($bn.) Rank Company Brand value ($bn.)
1 2 3 4 5 6 7
Coca-Cola Microsoft IBM Intel Nokia Genera Electric Ford
长期目标
2002 Dr. Hao Ma 14
战略决策的特点 重要 大量资源投入 不可逆转
2002
Dr. Hao Ma
15
战略: 企业与环境的联结
企业
目标与使命 资源与能力 结构与系统 STRATEGY
环境
战略
宏观环境 竞争环境
2002
Dr. Hao Ma
16
企业使命
企业存在的根本原因
业务定位与竞争优势
2002 Dr. Hao Ma 9
战略的目标
取胜 获取持久竞争优势 赢得长期优异经营绩效
2002
Dr. Hao Ma
10
战略的定义:5P
PLAN PLOY POSITION PATTERN PERSPECTIVE
2002 Dr. Hao Ma
计划 计谋 定位 模式 视角
11
战略管理过程
战略分析 战略制定 战略实施
宽
REGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS e.g. Fiat, PSA, Renault,
GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler
销售商
0
2002
0
汽油 占总行业的收入份额 Dr. Hao Ma Share of industry revenue
100%
32
战略群组
战略群组指在同一产业内推行一样或相似战略 的某个企业群体。
识别战略群组: • 区分企业的主要战略指标 • 根据指标定位企业 • 识别相似群体
世界汽车制造业中的战略群组
2002
Dr. Hao Ma
27
业内竞争
取决于:
集中度 (企业数量与大小分布) 竞争者的多样性 (目标,成本结构等方面差异) 产品差异画 过剩生产能力与退出壁垒 成本 – 规模经济 – 固定成本需求
2002 Dr. Hao Ma 28
识别关键成功因素
Pre-requisites for success 成功的前提
顺序运做亦或往返互动?
2002 Dr. Hao Ma 12
战略过程:设计亦或滋生?
设计的战略 滋生的战略
计划和理性选择 与实施的过程
多个决策者 不断对内外因素随即对应的过程
企图的 战略
自然滋生的 战略
实现的战略
Dr. Hao Ma
2002
13
成功战略管理的共性
成功战略
有效实施
集体共享的 简单明了的 对竞争环境的 深刻理解 客观的评审组织 资源于能力
主导哲学与价值趋向
2002 Dr. Hao Ma 17
企业外部环境分析：
宏观环境 政治 产业分析 业内竞争 进入者 产业内分析 供应商 替代者 购买商 经济 文化 技术 社会 法律 国际
市场细分
竞争对手分析 目标
2002
战略群组
战略
假设
资源与能力
18
Dr. Hao Ma
产业分析的目的
理解产业结构对竞争和利润率的影响 判断产业的吸引力 寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能 分析关键成功因素
21
2002
企业利润率的决定因素
产品或服务对顾客的价值 竞争强度
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ价值链中不同阶段企业的相对侃价能力
2002
Dr. Hao Ma
22
产业结构一览
完全竞争
寡头垄断
几个企业
双头垄断
两个企业
垄断
一个企业 极高壁垒
集中程度 进入壁垒 产品差异化
很多企业 低/无
相当高壁垒
无
有产品差异化潜能
信息
2002
自由流动
竞争优势综论
竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图 竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系
2002 Dr. Hao Ma 2
课程安排
第一讲 战略管理导论 战略的概念与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 第二讲 战略管理的应用 公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力 产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略 第三讲 竞争优势的分析（1）：SELECT模式 竞争优势的实质内涵，表现形式，定位所在，作用影响, 时间跨度 第四讲 竞争优势的分析（2）：竞争优势的起因缘由 解剖竞争优势、打造优势体系
2002
Dr. Hao Ma
19
从宏观环境分析到产业分析
国际国内 宏观经济状况
自然环境
产业结构 • 对手 • 伙伴 • 顾客
人口结构 与变化
技术发展
政府, 政治, 和 法律
Social structure 社会文化趋势
2002
Dr. Hao Ma
20
美国产业利润率简表, 1985-97
INDUSTRY RETURN ON EQUITY (1985-'97) Drugs 20.3 Food and kindred products 14.8 --of which Tobacco products 19.6 Instruments and related products 11.2 Electrical, and electronic equipment 11.0 Rubber and misc. plastics products 10.7 Printing and publishing 10.6 Fabricated metal products 9.9 Aircraft, guided missiles, and parts 9.7 Petroleum and coal products 9.6 Retail trade corporations 8.9 Paper and allied products 8.5 Textile mill products 7.6 Wholesale trade corporations 6.5 Stone, glass and clay products 6.8 Machinery, exc. electrical 6.0 Nonferrous metals 5.6 Motor vehicles and equipment 5.5 Iron and Steel 2.6 Mining corporations 2.7 Airlines 1.1 Dr. Hao Ma
2002 Dr. Hao Ma 3
第一讲
战略管理导论
Dr. Hao Ma
2002
4
战略的基础
可持续的独特性 UNIQUENESS
高斯实验的启示
2002
Dr. Hao Ma
5
当我小的时候，我母亲曾经对我说： 如果你想当兵，你将成为一位将军； 如果你想当一名和尚，你将成为一 个教皇。
但是，我想成为一名画家，于是我 成了毕加索。 毕加索 著名画家
Acura Car division
佳能公司的核心竞争力
精密仪器
照相机
光学
35mm SLR camera Plain-paper copier Compact fashion camera Color copier EOS autofocus camera Color laser copier 复印机 Digital camera Basic fax Laser copier Video still camera Laser fax Inkjet printer Mask aligners 传真机 Laser printer Excimer laser aligners Color video printer 打印机 Stepper aligners Calculator Notebook computer
1948 1950
1955
1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
First product: clip-on engine for bicycles
The 50cc super -cub
N360 mini car
1000cc Goldwing touring motor cycle
产品线
NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti
GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai
去决于进入壁垒的高低:
资本需求 规模经济 绝对成本优势 产品差异化 把持分销渠道
政府管制
报复
2002 Dr. Hao Ma 26
买方的侃价能力
买方的价格敏感性
• 卖方产品占买方总成本的比例 • 被购品的差异化程度 • 被购品对买方产品质量的重要性 • 买方间的竞争程度
相对侃价能力
• 买方企业相对与卖方的大小 与产业集中程度 • 买方的信息掌握 • 买方介入供应商业务(后向一 体化) 的可能性
窄 National 一国
PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, Lotus
市场范围
Global 全球
企业内部分析：
资源与能力
资源本位企业观
外部环境变化多端, 资源与能力为战略提供一个相对稳定 的立足点。
资源与能力乃利润的基本来源
资源的分类：
32
37 40 43
2002
30
30 37 45
11
13 11
9
9
7
Dr. Hao Ma
30
奥运会：北京的两次申办经历
2008 OLYMPIAD
北京
44
多伦多
20
巴黎
15
依斯坦布尔
17
大板
6
56
22
18
9
2002
Dr. Hao Ma
31
纵向细分 & 产业利润比较 —美国汽车行业
25 % 20 汽车租赁 15 汽车保修 10 汽车制造 新车 5 汽车贷款 旧车商 汽车保险 汽车零件 汽车出租商 汽车修理
LUXURY CAR MANUFACTURERS NATIONALLY- FOCUSED, SMALL, SPECIALIST PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.) e.g., Jaguar, Rolls Royce, BMW