领导理论

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组织中的领导理论

组织中的领导理论

组织中的领导理论领导理论是组织管理中的重要组成部分,它对于组织的成功与失败起着至关重要的作用。

在组织中,领导者扮演着引领团队的关键角色,他们不仅需要具备良好的管理技巧,更需要拥有一系列的领导理论来指导和激励团队的成长和进步。

一、特质理论特质理论是领导理论的一种经典模型,它认为领导者的成功与其个人特质有关。

该理论提出了一系列领导者的个人特质,如敢于冒风险、自信、决断力强等,认为这些个人特质是决定领导者成功与否的关键因素。

然而,特质理论并未提供具体的改造方法,也没有考虑到环境和团队对领导者的影响。

二、行为理论相对于特质理论,行为理论更加注重领导者的行为和方式。

这一理论认为,领导者的行为可以被归纳为任务导向型和人际导向型两种。

任务导向型的领导者更注重目标的实现和任务的完成,而人际导向型的领导者更注重员工的关系和员工的满意度。

行为理论的优势在于提供了改进领导行为的方法,能够帮助领导者更好地影响团队的工作效率和氛围。

三、情境领导理论情境领导理论认为,领导者的行为是受到情境影响的。

在不同的情境下,领导者需要展现出不同的行为方式和风格。

情境领导理论提出了不同的领导风格,如指令性领导、支持性领导、参与性领导等。

领导者需要根据团队和工作情境来选择合适的领导风格,以达到最好的工作效果。

四、韦伯三种类型的理论韦伯提出了三种类型的领导理论,即传统领导、理性-法定领导和魅力领导。

传统领导认为领导权是基于传统和习惯的,领导者是按照传统和规范来行使权力的。

理性-法定领导认为领导者是根据理性和法规来行事的,他们依靠合理的决策和规章制度来带领团队。

而魅力领导则是依靠领导者的个人魅力和影响力来进行领导。

五、变革型领导变革型领导理论强调领导者的积极影响力和与团队成员之间的相互作用,以促进组织的持续发展和变革。

变革型领导者能够激励团队成员,提高工作效率,推动团队实现目标。

为了实现团队的成功,变革型领导者注重员工的个人发展和成长,鼓励员工主动创新和积极学习。

领导理论的内涵及应用

领导理论的内涵及应用

领导理论的内涵及应用领导理论是指对于领导行为、领导能力以及领导效果进行研究、分析和总结的一种理论体系。

它涉及领导者与组织、群体之间的关系,以及领导者在组织中的作用和作用方式。

领导理论旨在为领导者提供指导和启示,帮助其更好地发挥领导角色,推动组织的发展和成功。

在领导理论中,有多种不同的内涵和观点。

以下是一些常见的领导理论及其应用:1. 特质理论:特质理论认为领导者具备一些独特的个人特征,如自信、决断力、人际关系能力等,这些特质使他们更适合领导角色。

在应用中,组织可以通过招聘和培养具备这些特质的人才来提升领导效果。

2. 行为理论:行为理论关注领导者的行为方式和风格,如权威型、民主型、任务型等。

它认为领导行为对于组织氛围、员工士气和绩效有重要影响。

在应用中,领导者可以根据不同的情境选择合适的行为方式,以达到更好的领导效果。

3. 情境理论:情境理论强调领导者行为与组织情境之间的互动关系。

它认为领导者应根据组织的需求和员工的特点来调整自己的行为。

在应用中,领导者需要了解组织的变化和员工的需求,及时作出相应的调整和决策。

4. 领导格局理论:领导格局理论认为领导者应该具备全局思维和长远眼光,能够看清未来发展的机遇和挑战。

在应用中,领导者应注重战略规划和组织发展,能够带领组织抓住机遇,应对挑战。

5. 变革型领导理论:变革型领导理论认为领导者应具备鼓励创新、激发员工潜力的能力,以推动组织的变革和创新。

在应用中,领导者可以通过与员工的有效沟通和激励,激发员工的创新和积极性。

在实际工作中,领导理论可以帮助领导者更好地理解自己的角色和责任,指导其行为方式和决策。

同时,领导理论也可以帮助组织更好地选择和培养领导者,提升组织的领导效能。

在领导理论的指导下,领导者可以更加理性和科学地进行组织管理和决策,促进组织的发展和创新。

总而言之,领导理论是一种研究和分析领导行为的理论体系,它涉及领导者与组织、群体之间的关系以及领导者在组织中的作用和作用方式。

管理学:领导理论

管理学:领导理论

坦南鲍姆 和斯密特
▲领导方式是一个连续变量,从独裁式的领导方式到极度民主化的放任式领导方 式之间存在着多种领导方式,其中七个领导模式具有代表性。 ▲有效的领导方式就是能在特定时间和条件下选择所需要的领导行为。 ▲判断领导方式好坏的考虑因素有:①领导者能力②员工能力③环境
费德勒
▲提出第一个有关领导的综合权变模型,即“有效领导的权变模型” ▲认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式,以及情境给予领导者的控制 和影响程度的一致性 ▲通过设计“最难共事者(LPC) ”问卷,提出两种基本领导风格:任务导向性(生产取向)和 关系导向性(人情取向) ,以及三种情境因素:①领导者-成员关系②任务结构③职位权力。三种
理论名称 领导品质 理论 领导 风格 /行为 理论 传统特质理论 现代特质理论 领导四分图模 式 /定规、关怀维 度 员工导向、 生产导向 领导风格理论
代表人物 吉伯等 吉色列 俄亥俄州 立大学 领导者所具有的品质和特性是在实践中形成的
主要思想和相关理论概念(部分包含模型) 领导者所具有的品质是天生的,天赋是一个人能否充当领导者的根本因素 ▲领导行为有两个维度,①定规(组织)维度:领导者为了达到组织目标,为自己和下属都确定任务 ②关怀(关心人)维度:具有信任和尊重下属的看法与情感的工作关系程度,即以人际关系为中心 ▲强调定规和关怀均高的领导行为会产生积极的效果密歇根大 Nhomakorabea学 勒温
▲领导行为有两个维度,①员工导向:重视人际关系,关心下属的需要②生产导向:重视工作的过程和结果,把群体视为达到目标的工具 ▲员工导向的领导着十分有利,与高群体生产率和高工作满意度成正相关 ▲以权力定位为基本变量,把领导者表现的极端工作作风分为三个类型:①专制作风—权力定位 于领导手中②民主作风—权力定位于群体③放任自流作风—权力定位于每个职工手中 ▲大量领导人采纳的工作作风处于两种极端类型之间的混合型

三种领导理论

三种领导理论

三种领导理论分析一、领导特质理论领导特质理论也称伟人理论,主要研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。

这一理论的出发点是基于领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素的认识,领导效率的高低主要取决于领导者的特质,那些成功的领导者也有一定有某些共同点。

根据领导效果的好坏,找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异,由此就可确定优秀的领导者应该具备哪些品质。

因此,我们只要找出成功的领导者应具备的特点,再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点,就能断定他是不是一个优秀的领导者。

根据以往的研究的综合,我们大致可以列出领导者有不同于非领导者的六项特性,即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。

下面,我们用领导特质的研究方法,以俞敏洪为例,考查他是否具有这些因素,以此来判断他是否是个领导者。

俞敏洪毕业于北京大学本科英语专业,曾经留校担任过北京大学外语系教师,英语专业出身,这无疑是俞敏洪创办新东方所具备的专业知识。

1993年弃教从商,这一路走来,俞敏洪应是怀着强烈的领导愿望,表现出高度的工作积极性,拥有较高的成就渴望。

他不断地努力提高,进取心强,精力充沛,对自己所从事的活动坚持不懈,并有高度的主动精神,才最终创立新东方学校,成为新东方学校创始人。

在这过程中,他用他的自信和智慧攻克了一个又一个事业上的难关,支撑他站上了事业的高峰。

而他始终保持着他的正直与诚实,带领着他的团队在全国多所高校举行上百场免费励志演讲,为年轻的大学生们传递正力量,被誉为当下中国青年大学生和创业者的“心灵导师”、“精神领袖”。

综上所述,俞敏洪满足领导所应具备的几项特质,根据领导特质论者的理论,他算的上一个优秀的领导者。

二、领导行为理论领导行为理论在于了解有效领导者的行为是否具有独到之处。

行为论认为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么。

有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导。

管理学领导理论完整版

管理学领导理论完整版

(五)领导理论一、领导(1)什么是领导1、含义2、权力、影响力、职权1)、权力2)、影响力影响力是一种不利用权力就使他人或者下属做事的能力。

3)、职权职权,指职务范围以内的权力。

职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。

职权是古典学者的一大信条:它被视为是把组织紧密结合起来的粘结剂。

职权可以向下委让给下属管理人员,授予他们一定的权力,同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。

职权分为三种形式,即直线职权、参谋职权和职能职权。

直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力,也就是通常所说的指挥权。

显然,每一管理层的主管人员都具有这种职权,只不过每一管理层次的功能不同,其职权的大小及范围不同而已。

所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权,可以评价直线方面的活动情况,进而提出建议或提供服务。

职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。

在纯粹参谋的情形下,参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权,并无指挥权。

但是,随着管理活动的日益复杂,主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定,为了改善和提高管理效率,主管人员就可能将职权关系作某些变动,把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员,这便产生了职能职权。

3、三者内在联系①②权力与职权:联系:职权也是权力的一种。

职权,顾名思义,与职位,职务有关的权力,多是因为职位或者职务而获得的有针对性的权力。

区别:1、职权是赋予某个正式职位的合法权力,它与企业组织的结构和管理联系在一起。

职权的范围要小于权力。

2、组织职权存在于上下级之间,而权力可以存在两个人或更多人之间,可以在纵向和横向上使用,并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。

一般而言,企业中的管理者凭借他们的职权或权力,为企业中的员工制定并推行规则。

正式职权作为权力的一种,经常与组织结构与管理层次联系在一起,但职权和权力这两个名词常常彼此相互交织。

管理者如何能够有效地运用他的职权取决于他的理解力,而权力的实质内容就是向他人施加影响的能力。

领导的权变理论课件.ppt

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领导者的类型
Байду номын сангаас
关 系
参推 与销

为授



M4 M3 M2
任务行为 常 被 作 为 一 种 主要的培训手 段而应用
M1
下属成熟水平
3、四种领导风格:
根据任务行为和关系行为的高低组合成4种风格:
(1)指示型(高任务-低关系):领导者定义角色, 告诉下属应该干什么,怎么干,何时何地去干
(2)推销型(高任务-高关系):领导者同时提供 指导性行为和支持性行为
一、 领导与管理
领导是指挥或带领,引导和鼓励部下为实现 目标而努力的过程。是影响一个群体实现目标的 能力。
领导以影响力为基础。假定在一个系统中, 只有两个人:A和B,A的目标是结果X,A促使B 造成结果X,A的意图与B的行为之间存在因果关 系,则A对B施加了影响力。如果A对B的行为的 影响是有意识的,则A对B施加了明显的影响力, 否则是暗含的影响力。
低工作
高关系 高工作
高工作 低关系
以工作为重
思考题:
总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。
为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作
人员,包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的
中学同学。在王翔看来,小陈虽然人比较朴实,但能
力实在有限,做工作虽然不至于犯什么错误,但动作
太慢。尽管如此,王翔觉得小陈其它方面,如为人等
二、 领导的特质理论(Trait theories)
有效的领导者是否有什么独特之处? 特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。
成功的领导者具备相同的独特的个性特点。
你认为成功的领导者有何个性特点?
进取心 领导的愿望 正直诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 高自我监控

领导理论

领导理论

马克思领导理论领导理论的研究成果可分为三个方面,即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。

由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素,导致它在解释领导行为方面的不成功。

领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响,主要研究成果包括:勒温的三种领导方式理论、伦西斯·利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等,这些理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度,以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类,这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功,主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。

领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素,领导权变理论弥补了这一缺陷,提出领导的有效性依赖于情境因素,并且情境因素可以被分离出来,它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。

但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量,领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难,使它的应用具有一定的局限性。

1978年,詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Burns)在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上,提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为,这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路;1985年,Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论,它比以往理论采取更为实际的观点,是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为,具有实际的应用价值,在实践中得到了广泛应用。

领导理论管理的四大职能是:计划、组织、领导和控制。

其中,领导作为一种管理活动,在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响,从而去努力达成组织目标的过程,是有效管理工作必不可少的一个环节。

领导的基本理论

领导的基本理论

领导的基本理论领导是管理一支团队的核心力量,他们的行为和决策会直接影响组织的目标实现和团队成员的工作效能。

为了有效地领导一个团队,领导者需要具备一定的领导理论基础。

以下是几个基本的领导理论:1. 特质理论特质理论认为领导者是具备一定特质和个性的人。

这些特质包括自信、决断力、敢于冒险、自我控制、坚定等。

通过培养和发展这些特质,领导者可以更好地影响和激励团队成员。

2. 行为理论行为理论关注领导者的行为和行为风格。

这个理论认为,领导者可以通过采取不同的行为方式来实现更好的领导效果。

例如,任务导向型领导者关注目标实现,关注任务的完成和效率;关系导向型领导者关注员工的关系和沟通。

3. 情境理论情境理论认为领导不仅受个人特质和行为风格的影响,还受到特定情境的影响。

情境理论认为,领导者需要根据不同情境来灵活地调整自己的领导风格和策略。

例如,领导者在危机情境下可能需要采取更加果断和决断的领导方式,而在创新团队中则需要更多的鼓励和支持。

4. 路径-目标理论路径-目标理论认为领导者的任务是为团队成员清晰地设定目标,提供明确的方向,并提供支持和奖励以激励团队成员的行为。

领导者需要帮助团队成员理解目标和工作重要性,并提供必要的资源和支持。

同时,领导者也需要根据团队成员的需要和能力来选择适合的领导行为。

5. 变革性领导理论变革性领导理论认为领导者能够通过激发团队成员的创新能力和潜力来实现组织变革和成长。

变革性领导者能够激发团队成员的自信心、自我效能感和挑战精神,使团队成员主动参与和贡献。

领导者可以通过建立愿景、设定激励机制和提供支持来实现变革和创新。

以上几个理论都是领导学中的基本理论,它们相互补充和影响,帮助领导者更好地理解和应对不同的领导情境。

但是,领导并不仅仅是理论,更多的是实践和经验的积累。

只有不断地学习和实践才能不断提升自己的领导能力,并有效地引导团队向目标迈进。

因此,领导者需要不断学习和反思,发展自己的领导风格和策略,以提升自己和团队的绩效。

组织行为学领导理论

组织行为学领导理论

个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为,领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1.菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为,某种领导方式的
A1领导者根据手中已有的可用信息,独立解决 问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息,然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时,可以告诉或不告诉下属问题,下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况,听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时,可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
领导行为
(高)第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系










权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
(低)
任务行为
(高)
(高)
(中)
(低)
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为,由于时间 压力等原因,导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系,这些个体成员成为 圈内人士,他们受到信任,得到领导更多的 关照,也更可能享有特权;而其他下属则属 于圈外人士,他们占用领导的时间较少,获 得满意的奖励机会也不多,他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。

领导理论的演进历程

领导理论的演进历程

领导理论的演进历程1)领导特质理论:侧重领导者本身特质的研究,认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。

其前提假设是,领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。

2)领导行为理论:试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能,并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。

3)权变领导理论:60年代后期出现,认为不同的领导方式会适合不同的工作环境,反之亦然。

四、领导风格的基本类型基于权力运用的领导风格分类:1、勒温的三种极端领导风格- 1)专制式(专权式或独裁式):- 特点? ①个人独断专行,组织决策完全由领导者做出? ②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法,下级只能服从? ③除工作命令外,从不把更多消息告诉下级,下级没有任何参加决策的机会? ④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威? ⑤领导者与下级保持相当的心理距离。

2)民主式:- 特点- ①领导者在决策前同下属磋商- ②分配工作时,尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好- ③下属有相当大的自由度- ④主要运用个人的权力和威信使人服从- ⑤领导者积极参加团体活动,与下属无心理距离。

3)放任式:- 特点是极少运用权力影响下属,给下属以高度独立性,以至放任自流。

? 优缺点:? 放任式效率最低;? 专制式能得到组织目标,但组织成员无责任感,士气低落;? 民主式效率最高,且组织成员关系融洽,工作积极主动,富有创造性。

"成熟度":? 指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力,包括工作成熟度和心理成熟度,? 领导的生命周期理论? 领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式:命令式(高工作低关系),? 适用于下属低成熟度的情况,领导者采用单向沟通,责令下属执行工作任务;说服式(高工作高关系)? 适用于下属较不成熟的情况,领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务;参与式(高关系低工作),? 适用于下属比较成熟的情况,领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流;授权型(低关系低工作),? 适用于下属高度成熟的情况,领导者赋予下属自主决策和行动的权力。

领导理论与领导方式

领导理论与领导方式

领导理论与领导方式领导理论与领导方式一、领导理论的发展领导理论是对领导行为和领导力进行分析和研究的学科。

从古代到现代,领导理论经历了多个阶段的发展。

古代的领导理论主要关注统治者的权威和统治方式。

例如,古希腊的斯多亚理论认为,领导者应该是一个有高尚品德和优秀能力的人。

而在中国,儒家思想强调领导者应该以德治国,具备仁、义、礼、智、信等品质。

到了近代,随着工业革命的兴起和管理科学的发展,管理学成为一门独立的学科,并形成了一些著名的领导理论。

例如,泰勒的科学管理理论强调通过科学方法来提高工作效率和效果。

而勒温的行为理论则关注领导者的行为对员工绩效的影响。

二、现代领导理论现代领导理论主要包括特质理论、行为理论、情境理论和变革理论。

特质理论认为领导者具备一些天生的特质和品质,例如自信、决断力、冷静等。

这些特质使得领导者有能力去影响他人,并带领团队取得成功。

但是,特质理论没有考虑到环境的影响,忽视了领导者的行为和行动对于领导效果的重要性。

行为理论关注领导者的行为和行动对于领导效果的影响。

例如,通过设定目标、指导下属、激励员工等行为,领导者可以提高员工的绩效和满意度。

然而,行为理论也存在一定的局限性,因为领导者的行为在不同的情境下可能会产生不同的效果。

情境理论强调环境对领导效果的影响。

不同的情境需要领导者采取不同的领导方式。

例如,当面对一个紧急的危机时,领导者需要采取权威式领导来快速做出决策。

而在一个创新的环境中,领导者应该采取开放和鼓励员工创新的方式。

情境理论使领导者更加灵活和适应不同情境的要求。

变革理论认为领导者可以通过改变组织的结构、制度以及员工的价值观和行为来实现变革和创新。

变革领导者应该具备愿景、勇气和战略思维等能力,能够激励员工参与变革并克服困难。

变革理论强调领导者的角色是组织变革的推动者和引领者。

三、领导方式领导方式是领导者在实践中运用领导理论和技巧,来发挥领导作用的具体方式和方法。

传统的领导方式包括权威型、民主型和激励型。

领导理论

领导理论

有关领导的理论很多,随着管理理论的发展,领导理论大致有四种理论学派:早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。

按照时间的顺序,在20世纪40年代末,也就是领导理论出现的初期,研究者主要从事的是领导的特制理论的研究,其核心观点是:领导能力是天生的;从40年代末至60 末,主要进行的是领导行为理论的研究,其核心观点是:领导效能与领导行为、领导风格有关;从60年代末至80年代初,出现领导权变理论,其核心观点是:有效的领导受不同情景的影响;从80年代初至今,大量的出现了领导风格理论的研究,其主要观点是:有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。

一、领导特性理论(Trait theories)1、传统的特性理论2、现代特性理论3、魅力型领导(Charismatic leadership)4、管理者胜任力(Managerial competencies)5、领导艺术(Romance of leadership)二、领导作风理论(Style theories)1、勒温的领导风格类型理论2、利克特的四种管理方式三、领导行为理论(Behavioral theories)1、密执安大学领导行为的研究(University of Michigan Studies)2、俄亥俄大学领导行为的研究(Ohio State Studies)3、管理方格图(The Managerial Grid)4、关怀/主动模型(Consideration/Initiating Structure)5、任务/关系导向行为(Task-oriented/relations-oriented Behavior)四、领导权变理论(Contingency Theories)1、专制-民主连续体模型2、菲德勒模型(Fiedler’s Model)3、领导参与模型(Leader-participation model)4、认知资源理论(Cognitive resource theory)5、目标-通路理论(Path-Goal theory)6、常规决策模式(Normative decision model)7、领导-成员交换理论(Leader-member exchangetheory, LMX)8、垂直对偶带/领导成员交换理论(V ertical dyad linkage/leader–member exchange)9、隐涵领导模式(implicit leadership theory),10、领导生命周期理论(Life-cycle approach to leadership)五、领导理论研究的新动向1、领导归因理论(Attribution theory of leadership)2、领导魅力理论(Charismatic leadership theory)3、处理型与变革型领导理论(transactional andtransformational leadership theory)4、超越型领导理论(Super-leadership theory)5、愿景领导(visionary leadership)6、电子化领导(E-leadership)7、领导创意人群(Leading creative people)8、跨文化领导(Leading across cultures)9、领导伦理(Ethical leadership)。

领导理论PPT课件

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领导行为理论
研究领导者的行为方式,如变革 型领导、交易型领导等。
关注情境因素对领导效果的影响, 如领导者-成员交换理论、情境领 导理论等。
综合领导理论
将不同理论观点进行整合,以全 面解释领导现象。
领导特质理论
强调领导者应具备的特质,如自 信、决策力、沟通能力等。
领导理论的比较与融合
通过比较不同理论的优缺点,实 现理论间的互补与整合,形成更 为完善的领导理论体系。
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• 领导理论概述 • 权力领导理论 • 变革型领导理论 • 服务型领导理论 • 交易型领导理论 • 总结与展望
01
领导理论概述
领导的定义与角色
领导的定义
领导是指在一个组织中,通过个人的 影响力来引导、协调和激励团队成员 ,以实现组织目标的过程。
领导的角色
领导者在组织中扮演着决策者、协调 者、激励者和创新者的角色,他们需 要带领团队朝着共同的目标前进。
领导理论的分类
01
02
03
交易型领导
强调领导者与员工之间的 交换关系,领导者通过奖 励和惩罚来引导员工的行 为。
变革型领导
强调领导者通过激发员工 的内在动机和自我效能感, 推动组织的变革和创新。
服务型领导
强调领导者应该关注员工 的需要和利益,通过提供 支持和资源来帮助员工实 现自我发展和组织目标。
案例分析
03
以某成功企业或组织为例,分析其如何运用变革型领导理论来
推动组织变革和发展,以及取得的成效和经验教训。
04
服务型领导理论

服务型领导理论概述
01
定义
服务型领导是一种以服务为导向的领导方式,强调领导者要关注员工的

组织行为学--领导理论

组织行为学--领导理论

组织行为学--领导理论组织行为学 - 领导理论导言:领导是组织行为学中一个重要的研究领域。

随着社会的发展,领导的概念也不断演化和发展。

从传统的权威领导到现在的变革型领导,领导理论在过去几十年里取得了显著进展。

本文将介绍一些重要的领导理论,包括激励理论、道德领导理论、情境领导理论和变革型领导理论,并探讨这些理论的应用和未来的发展方向。

一、激励理论:激励理论是领导理论中的一个重要分支。

该理论认为,领导者通过提供激励来影响员工的行为和动机。

这些激励可以是物质奖励,如薪酬和福利,也可以是非物质奖励,如赞扬和认可。

马斯洛的需求层次理论是激励理论中的经典理论之一。

该理论认为,人类有多种层次的需求,包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

领导者可以通过提供满足这些需求的激励来激发员工的动机。

另一个重要的激励理论是期望理论。

该理论认为,员工的努力程度和绩效取决于他们对特定结果的期望值、价值观和工作方面的期望。

领导者可以通过增加员工对成功的期望和增加期望的价值来提高员工的动机。

二、道德领导理论:道德领导理论强调领导者的道德行为对组织绩效的重要性。

该理论认为,道德领导者通过以身作则和倡导正义来激励和影响员工的行为。

道德领导理论将道德规范与领导实践相结合。

它强调领导者的道德行为对员工的行为和绩效有直接影响。

研究表明,道德领导可以提高员工的道德行为,增加员工对组织的忠诚度和参与度,并提高组织的绩效。

三、情境领导理论:情境领导理论强调领导者在不同情境下的行为和风格。

该理论认为,领导者的行为和风格会随着情境的变化而变化,并且不同情境需要不同的领导行为和风格。

情境领导理论主要有两个经典模型,即Fiedler的情境模型和赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型。

Fiedler的情境模型认为,领导者的有效性取决于他们的领导风格和情境的匹配程度。

赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型则认为,领导者需要根据员工的能力和需求来制定并实施激励计划。

简述三种领导方式理论

简述三种领导方式理论

简述三种领导方式理论
一、柔性\领导理论:柔性领导理论强调把所有领导者对团队成员所采用的方法总结起来,定义为柔性领导。

柔性领导主要特征包括调节性、适应性、迭代性,强调领导者在不同情况下根据团队成员的及时反馈、互动效果及客观情况而采用不同的领导方式,提高团队成员的工作积极性,积极地参与到团队的工作和管理过程中。

二、交互\式领导理论:交互式领导理论认为,双方领导者和被领导者都有责任参与组织的管理和运作。

团队中,双方在建立关系、讨论问题、解决问题时都在发挥作用,起到联合指导的作用。

三、复合\型领导理论:复合型领导理论认为,在不同的管理场合,领导者不仅要以心平气和的态度去沟通和调节,更要以理智、公平的方式去施行管理,以充分的时间、资源去完成组织的具体任务和目标,复合型领导的特点是灵活性和全局性,把平衡、协作、层次和开放性作为基本要素,实现组织经营中有效性与创新性并存。

领导理论的主要内容

领导理论的主要内容

领导理论的主要内容领导理论是指关于领导行为、领导能力和领导角色的研究和理论体系。

在组织管理和人力资源管理领域,领导理论一直是一个备受关注的话题。

在实际工作中,领导者的作用和影响力对于团队的凝聚力和执行力至关重要。

因此,了解领导理论的主要内容对于提升领导者的能力和素质具有重要意义。

首先,领导理论包括了领导者的特质理论。

特质理论认为,领导者具有一些与生俱来的特质和个性,这些特质使得他们更适合担任领导职务。

比如,领导者可能具有自信、决断、坚定、责任感和人际交往能力等特质。

这些特质使得他们更容易赢得团队成员的信任和尊重,从而更好地发挥领导作用。

其次,领导理论还包括了领导行为理论。

行为理论认为,领导者的行为方式和风格对于团队的表现和绩效有着重要的影响。

比如,一些领导者更倾向于采取民主式的领导方式,鼓励团队成员参与决策和规划,而另一些领导者可能更倾向于采取权威式的领导方式,更加强调自己的权威和指导作用。

不同的领导行为方式会对团队的凝聚力、执行力和创新力产生不同的影响。

此外,领导理论还包括了情境领导理论。

情境领导理论认为,领导者的行为方式和风格应该根据不同的情境和环境来进行调整和适应。

比如,在一个紧急情况下,领导者可能需要更加果断和坚定,而在一个需要创新和探索的情境下,领导者可能需要更加开放和包容。

情境领导理论强调了领导者需要具备灵活性和适应性,能够根据不同的情境来调整自己的领导方式和行为风格。

最后,领导理论还包括了变革型领导理论。

变革型领导理论认为,领导者应该具备激励、激情和影响力,能够激发团队成员的内在动力和潜能,推动组织的变革和创新。

变革型领导者能够通过自己的魅力和影响力,带领团队克服困难,实现组织的战略目标。

总的来说,领导理论的主要内容包括了领导者的特质理论、领导行为理论、情境领导理论和变革型领导理论。

了解这些理论对于提升领导者的能力和素质具有重要意义,有助于领导者更好地发挥领导作用,推动团队的发展和组织的变革。

第十章:领导的一般理论(思维导图)

第十章:领导的一般理论(思维导图)

优点
通过激励下属的需要,能够充分的积累和进化组织的能力,员工的能力结构也会 得到长足提高
独裁、民主与放任
放任型
缺点
权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓,导致决策速度降低,增大组织 内部的资源配置成本
放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖,应该采取俱乐部式的领导方式给 下属充分的自由
勒温等人的研究结果显示,民主型的领导方式最为有效。在实际工作中,要么独 裁、要么民主的极端领导风格并不多见,大多数是介于两者之间的
两个重要命题
领导者的行为是否被下属接受另下属满意 是否有激励作用,取决于工作绩效
指示型
让下属知道他们被期望做什么
领导者行为
支持性 参与型
对下属关心、支持 咨询下属意见
成就导向型
设定具有挑战性的目标
认知能力
豪斯的路径—目标领导理论
领导者在选择领导行为时
下属的特征
知识与经验 独立性 控制点 任务结构
环境的因素
R2:成熟度较低,下属愿意承担工作,但不具备能力,采用推销型领导方式 R3:成熟度较高,下属具有承担工作的能力,却不愿意去做,选择参与型领导方式
R4:成熟度高,下属既愿意也有能力去完成任务,选择授权型领导方式
赫塞和布兰查德的情境领导模型提供了一种动态的视角,领导者的行为需要与情 境相匹配,因此,领导者需要不断评估下属的工作能力和工作意愿,并调整自己 的任务行为和关系行为与之相适应,以取得真正有效的领导
坦南鲍姆和施密特的连续统一体理论
领导行为可以是一个连续统一体
弗莱西
俄亥俄州立大学的研究(领导行为四分图理论)
定规维度是指领导者确定和构建自己和下属的角色,以实现组织的目标 关怀维度是指领导者信任和尊重下属,期望与下属建立温暖和谐的人际关系

马克思主义基本原理概论中的的领导理论

马克思主义基本原理概论中的的领导理论

马克思主义基本原理概论中的的领导理论马克思主义基本原理概论中的领导理论马克思主义基本原理概论是马克思主义的核心理论体系之一,它包含了丰富的理论内容和宝贵的思想资源。

在这个概论中,领导理论是一个重要的组成部分,它涉及到社会革命、党的建设以及社会主义建设的方方面面。

本文将探讨马克思主义基本原理概论中的领导理论,具体阐述其内容和意义。

一、领导理论的基本概念马克思主义基本原理概论中的领导理论指的是在社会革命和社会主义建设过程中,由具有一定阶级属性和阶级利益的先进分子所担任的领导职责和领导作用的总和。

领导理论强调领导者对于革命和建设任务的正确领导,以及他们在指导思想、组织形式和方法上的创新与实践。

二、领导理论的历史渊源马克思主义基本原理概论中的领导理论源于马克思和恩格斯的思想观点。

马克思和恩格斯早在19世纪就提出了无产阶级领导工人阶级革命的理论,认为无产阶级作为先进阶级,具备领导革命的能力和使命。

随着列宁、斯大林等马克思主义者的进一步发展,领导理论逐渐得到完善和丰富。

三、领导理论的内容与特点1. 领导者的阶级属性:在马克思主义基本原理概论中,领导者的阶级属性是一个重要方面。

无产阶级领导者具有无产阶级的阶级属性,他们代表着最广大人民群众的利益,推动社会革命和社会主义建设的进程。

2. 指导思想的重要性:领导者在革命和建设过程中必须有正确的指导思想,即马克思主义理论。

马克思主义为领导者提供了科学的思想武器,使他们能够更好地理解社会规律和指导实践。

3. 组织形式和方法的创新:领导者在实践中需要不断创新和改革组织形式和方法,以适应时代的发展和社会的变化。

这包括领导者在党的建设和群众工作等方面的工作方式和手段的不断更新。

四、领导理论的意义和启示马克思主义基本原理概论中的领导理论具有重大意义和深远影响。

首先,它提供了科学、系统的领导思想和方法,为社会主义革命和建设提供了理论指导。

其次,领导理论强调党的领导作用,强调党的先进性和纯洁性,在各个历史时期都具有重要的意义。

管理学第七章第二节领导理论

管理学第七章第二节领导理论
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一、领导的特质理论
• 1、基本观点: • 最古老的领导理论观点。关注领导者个人
特性(人格、进取心、领导意愿、正直与 诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自 我监控等),并试图确定能够造就伟大管 理者的共同特性。这实质上是对管理者素 质进行的早期研究。
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2、评价 一是对有效领导者所应具备特质的内容及相 对重要性的认识很不一致甚至相互冲突; 二是认为领导者是先天的,这有片面性; 三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导 效能的影响。
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LPC问卷格式
• 设想一个最不能共事的人,此人是你现在 的同事或是过去的同事。这人不一定是你 最不喜欢的人,而是你认为最难共事的人, 请描述你对这人的印象。
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LPC问卷格式
• 快乐-8 7 6 5 4 3 2 1-不快乐 • 友善-8 7 6 5 4 3 2 1-不友善 • 拒绝-1 2 3 4 5 6 7 8-接纳 • 有益-8 7 6 5 4 3 2 1-无益 • 不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 -热情 • 紧张- 1 2 3 4 5 6 7 8 -轻松 • 疏远- 1 2 3 4 5 6 7 8 -亲密 • 冷漠-1 2 3 4 5 6 7 8 -热心
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(三)、管理方格论
• 美国管理学家布莱克(Robert R. Blake) 和穆顿(Jane Mouton)于1964 年设计了 一个巧妙的管理方格图,令醒目地表示主 管人员对生产关心程度和对人的关心程度。 坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关 心程度。每个方格就表示“关心产”和 “关心人”这两个基本因素以不同程度相 结合的一个领导方式
• 授权型领导方式(低工作一低关系) 在 这种领导方式下,领导者几乎不提供指导 或支持,通过授权鼓励下属自主做好工作。
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领导理论:
一、关注领导特质阶段(20世纪40年代 )
二、关注领导行为阶段 (40—70 年代)
三、主张领导权变阶段(60年代开始)
四、主张领导交易阶段 (70 年代后 )
一、行政领导
1、含义:
行政领导是指在行政组织中,经选举或任命而享有法定权威的领导者,依法行使行政权力,为实现一定的行政目标所进行的组织、管理、决策、指挥等的社会活动。

2、行政领导的特点
(1)等级性
(2)权威性
(3)政治性
(4)综合性
(5)服务性
二、行政领导者的职位与职权
(一)行政领导者职位的含义
行政领导者的职位是指国家权力机关或国家人事行政部门根据法律与行政规程,按规范化程序选择或任命行政领导者担任的职务和赋予其应履行的责任。

(二)行政领导者职权的含义
1、含义:职位相当的行政权力,就是行政领导者的职权。

2、行政领导权力的构成:
(三)行政领导者的职权与职位的关系
第一,职权是与职位联系在一起的。

职权是由职位衍生出来的
第二,职权与职位有对称关系。

职权的大小与职能的高低、责任的轻
重需相适应。

第三,职权是法律认可与确认的权力。

它一方面要约束行政领导者的思想与行为,另一方面又要确保这种权力的稳定性,使其不能以任何形式进行私人性的转让。

三、行政领导者的责任
行政领导者的责任是指行政领导者违反其法定的义务所引起的必须承担的相应后果。

行政领导者的责任有多方面的内容,主要由政治、工作、法律三个层面构成。

(1)政治责任即领导责任.是指行政领导者因违反特定的政治义务或没有做好分
内之事而导致的政治上的否定性后果,以及所应遭受的谴责与制裁。

(2)工作责任是指行政领导者自己的岗位责任,即行政领导者担任某一职务,所
应承担的义务和应负的责任。

(3)法律责任是指行政领导者在行政管理活动过程中因违反法律规范所应承担的
法律后果或应负的责任。

四、行政领导素质
(一)行政领导者素质的基本内容(教材P197)
(二)行政领导班子素质结构
知识结构要互补
专业结构要配套
智能结构要齐全
气质结构要相容
年龄结构要合理
某市一中型机械厂,原有党政领导共3人(党委书记、正副厂长),平均年龄已达57岁。

3名领导干部中除一名主管经营的副厂长大专文化程度(年龄较大,59岁),共余两位均是初中毕业。

由于老班子缺乏现代管理思想,经营管理不善,产品质量差,销售不畅,造成企业连年亏损。

为了改变后进面貌,上级组织部门决定派工作组进厂对领导班子进行调整。

工作组到厂后,查阅了全厂干部和技术人员的档案,列出了一个文化程度在大专以上的48名干部的名单,同时召开职工代表大会,依靠群众对这批干部进行民主评议,最后确定了5名德、才方面表现较为突出的干部作为厂级党政领导的候选人。

简况如下:
陈伟,男45岁,大专毕业,中共党员。

现为厂企管办负责人,懂
行,领导能力强,但办事独断,脾气急躁。

林海,男,32岁,大学本科毕业,中共党员。

现任厂团委书记,思路敏捷,创新意识强,但工作专注性不够,缺乏经验。

韩雨,女,40岁,大学本科毕业,中共党员。

有工程师职称,原则性强,遇事较冷静,善于顾全大局,但谨言慎行,缺少开拓精神。

王刚,男,45岁,大专毕业,中共党员,部队转业干部,善决策和统筹,有较强的事业心和进取心,但比较主观,出言严厉。

张林,男,42岁,大学本科毕业,中共党员。

现任厂办主任。

为人稳重厚道,群众关系好,但工作节奏慢,优柔寡断。

根据上述情况,上级领导多次开会研究,大家感这5位同志都基本符合干部的条件,但究竟应该哪位进入领导班子、具体分工应如何安排呢?
[案例思考]
如果你作为上级领导,将如何搭配这个领导班子?理由是什么?
五、领导艺术
激励的艺术(奖励与惩罚、表扬与批评)
用权的艺术(权力与权威、授权的技巧)
选才与用人的艺术
协调的艺术
运时的艺术
权力与权威
授权的艺术
授权的类型包括四种:
刚性授权:对所授权力、责任、完成任务的要则、时间都有明确规定与交待,被授权人必须严格遵守
柔性授权:只指示一个大纲或轮廓,让被授权人有较大的自由做随机应变的处理
惰性授权:领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事务,交给下属处理 模糊授权:与柔性授权相似,明确规定下属应达到的目标,但不规定实现目标的手段
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。

当他到任以后,却时常弹琴自娱,不管政事,可是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴业旺。

这使那位卸任的官吏百思不得其解,因为他每天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有把地方治好。

于是他请教子贱:“为什么你能治理得这么好?”子贱回答说:“你只靠自己的力量去进行,所以十分辛苦;而我却是借助别人的力量来完成任务。


从中得到什么启示?
选材与用材的艺术
刘邦得天下后在洛阳南宫摆酒宴时曾说:¡°运筹帷幄之中,决胜千里之外,我不如张良;管理国家,供应军需,我不如萧何;率领千万将士,百战百胜,我不如韩信。

此三人皆人杰也,我能用之,所以得天下。

而项羽只有一个谋士范增,还极不信任他,不能很好地任用,即项羽失败的原因¡±
从中得到什么启示?
苏伟认为,要搞好全院工作,首先应从行政部门下手,消除人浮于事的现象。

因此,在他上任后的第二天,就对医院的行政部门、行政人员等进行调查。

通过调查,他发现全院30名行政人员中,有一半人没有事干,整天东荡西逛,在医务人员中造成极坏的影响。

上任后的第十天,他就宣布将医院行政人员减少到10人,其余20人重新安排工作。

其次,苏院长狠抓了劳动纪律。

每天上下班时间亲自到医院门口把守大门,每个职工必须登记签到,对迟到、早退者每次扣除奖金2元。

并坚持每日3次对全院科室巡回检查,对离岗者同样每次扣奖金2元。

苏院长这一制度下达后不久,院内迟到、早退、离岗现象有所减少,收到了一定的效果。

但院内部分职工中流传这样一句话:新来的院长没本事,只好看门。

再次,苏院长认为,该院之所以接二连三地出医疗事故,除劳动
纪律松散外,主要原因是医务人员的业务知识贫乏所造成的。

因此,他利用每周二、四下班后的时间,对医疗人员进行2小时业务知识补课。

要求每个医务人员必须参加,考试合格者才能发放奖金。

对此,医务人员特别是一些老大学生、民主党派人士的专家意见很大,他们说"我们从医已有几十年头,头发皆白,在社会上有一定的名望。

而新院长来了却认为我们不会看病,也要留下来学习,这对我们太不尊重了。

"所以,他们联名写信给卫生局要求调单位。

苏院长上任后所采取的上述措施,一度确实在改变医院落后状况上取得了一些成绩。

但在领导和职工造成了严重的对立情绪,特别是一些被扣除奖金的同志,有的上班出工不出力,有的要求调离单位,有的上诉卫生局,使医院工作出现难堪局面。

苏院长本人也很苦闷,不知道工作该怎样做好。

他在一份党组织汇报思想的报告中说:"我还是我,为什么从医生换到行政干部岗位后,同样努力工作,其结果却不一样呢?"
[案例思考]
上级对苏伟的任命是否正确?为什么苏伟打不开工作局面?
魅力型领导者的主要特点。

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