施乐公司的质量管理之道

施乐公司的质量管理之道

林洁湖

（广东外语外贸大学国际工商管理学院，广东广州 510000）

一、前言

IS0 9000：2000把质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”，指出“一组固有特性”是质量的核心所在，而“满足要求的程度”反映了试用者对质量好坏的评价。“质量”发展至今，已经超越了产品质量的范畴，延伸到服务、生活、经济运行的诸多方面，人们对保证质量、改善质量、提高质量的诉求日益增长，促进了质量管理的研究和发展。本文以施乐公司为例，结合课本内外知识，探讨其质量管理模式。

二、施乐的标杆瞄准

1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到来自日本佳能和NEC等公司的挑战。这些公司以施乐的成本价销售产品就能获利，而且开发周期也比施乐短50%，施乐的市场份额迅速从82%下滑到35%。面对竞争的威胁, 施乐公司首开运用标杆瞄准先河, 将竞争者作为标杆。 1979 年施乐制造作业部门比较竞争对手佳能、NEC的产品、成本。1983 年施乐推出质量领导项目（Leadership Through Quality Program）使标杆瞄准成为全公司性的活动。通过对生产成本、周期时间、管理费用或产品特色等领域的比较, 分析本企业的绩效与佳能、NEC等竞争对手的差距，对经营战略进行调整, 改进了业务流程, 很快就把失去的市场份额夺了回来。

（一）标杆瞄准的定义

标杆瞄准（bench marking）[1]指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。它的实质是一个模仿、学习和创新的过程。

（二）标杆瞄准的步骤

1.确定标杆内容。所谓知己知彼，百战不殆。企业实施标杆瞄准活动前提是正确评估自身状况，清晰确定企业标杆瞄准的项目和目标，简单来说就是企业在标杆活动中应该学习什么。企业应该根据自身薄弱点，选择最重要的环节开展标杆瞄准，通过部分优化达到整体利益最大。

2.确定标杆瞄准的目标。这一步骤要解决的问题是向谁学习。企业必须仔细选择值得效仿的竞争对手。通常，企业与自己最直接的竞争对手就某方面进行比较，有时甚至会将不属于同一行业的优秀企业作为“标杆”。

3.数据的收集和分析。企业需要向外界收集标杆企业的数据，通过分析相关数据找到自己与标杆企业的差距所在及其原因，确定自己应该改进的地方。

4.计划的制定和实施。找到差距后就应针对企业的具体情况制定计划。制定计划时要考虑各方面的因素，如企业的资金因素、技术因素、人员因素等，再结合与目标企业的差距，制定可行的方案，进而实施。实施过程中应该对过程进行监控和改进，根据实际情况的变化不断调整标杆瞄准活动。

5.持续改进。标杆瞄准不仅仅是一个模仿的过程，而且是一个学习、持续改进的动态过程。在每一轮学习完成后，都应重新审查对标杆研究的假设和标杆管理的目标，不断提高标杆瞄准的效果。学习标杆企业不能照搬照抄，而是学习标杆背后的逻辑、运行机理，从而找到适合自身企业的经营、管理模式，适度地超越标杆企业。

三、施乐的领导

成功推行全面质量管理的一个重要前提是最高管理层的领导和参与。施乐在全面质量管理的实施中，始终指导、监督着各项工作的稳定有序进行，制定了公司的远景宏图和目标，以及达到目标的战略计划和具体策略。施乐的管理层非常重视与员工的交流，并为此建立了不同的沟通渠道。一方面，管理层把公司的目标、策略等通过口头、书面、会议等形式广泛地传达至每一位员工，鼓励全体员工建立团队工作方式并促使员工投入参与。另一方面，施乐的管理层积极开辟充足的没有压力的下行渠道，当中包括年度的员工满意度调查，让管理层能够按照有关数据做出分析，改善管理和领导方式。

四、基于质量管理的公司哲学

施乐公司总裁认为,1987年, 美国施乐公司正是借助于质量改进, 从竞争劣势中脱颖而出的。时至今日, 质量已成为施乐公司的基本宗旨。质量使施乐从80年代顺利地过渡到90年代成为一家颇具实力的国际公司。施乐公司深信, 坚守这项原则, 还将使其昂首迈向下一世纪。

富士施乐是日本富士胶卷株式会社和美国施乐公司两家世界500强企业于1962年合资组建的全球性跨国企业，自1949年，施乐开发出世界上第一台静电复印机，富士施乐在文件处理行业一直保持领先地位。

（一）富士施乐的使命宣言

由上图看出，施乐的使命是通过构筑一个促进知识创造和有效利用知识的环境来培养世界间的信任感和发展多元文化，以及让为此努力工作的员工得到成长

和实现自我价值。施乐把企业社会责任感解读为“追求企业品质”，通过将经济价值、社会价值和人的价值高度创新性整合，在追求企业品质的活动中，努力实现其使命。

（二）富士施乐的理念：强大、友好、充满乐趣的优秀企业施乐基于经济、社会、人的创新性整合上，将其企业理念定义为“强大、友好、充满乐趣的优秀企业”。

其中，“强大”、“友好”体现了质量概念发展的第三个阶段，即符合需求质量。一方面，施乐强调强大的公司要能够提供满足客户需求的一流产品和服务，不断提高顾客的满意度。另一方面，施乐认为友好的公司要对本地、全球社会的环境做贡献，实现可持续发展，这体现了“符合需求”质量观中的“符合环保”内涵。

（三）富士施乐的共享价值观：客户满意

施乐的共享价值观有10点之多，其中“客户满意”是施乐在实施质量管理过程中的重要关注点。施乐强调质量应该始终以客户为中心，用户满意是企业竞争成败的关键，质量/成本/交货期/服务/环境保护（Q/C/D/S/E）是评定用户满意程度的依据。

施乐“以质量取胜”为核心进行全员培训，融合用户满意的价值观、以“零缺陷”为目标的质量标准、以预防为主的管理体系和以质量成本为依据的评估标准，形成了在复印机行业竞争中的优势。

五、施乐的全面质量管理

1994年版的ISO 9000把全面质量管理定义为“一个组织以质量为中心，以全民参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。全面质量管理的原则可以归结为三点，一是聚焦顾客；二是全员参与；三是持续改进。

施乐于1980年开始策划推行全面质量管理（TQM），1984年开始部署，至1992年全面落实。在八十年代中期, 由于众多竞争对手的高速成长, 施乐公司的业务陷人了困境。推行全面质量管理帮助他们走出低谷, 并在众多生产复印机的日本公司的夹击中立于不败之地。施乐公司自推行全面质量管理模式以来, 其产品质量和管理工作多次在世界各国获得奖项。

施乐从研究市场、产品开发开始，到采购、制造生产、销售，再到售后服务都贯彻执行全面质量管理，主要采取的措施如下：

（一）以TIME TO MARKET为策略的新产品开发

TIME TO MARKET（TTM）指的是产品从构思到销售所用的时间。一般的假设是TTM和产品质量呈负相关的关系，跳过某一生产步骤能缩短TTM，但是会危害产品质量。然而，更多激进的企业认为，并不是所有的生产步骤都需要完成，因此，在保证产品质量的前提下，他们积极利用各种工具和技术来缩短TTM。施乐公司是其中的一员。

从20世纪90年代中期至今，施乐每年以较大的投入加快新成品的研制和开发，使新产品在性能、品种、规格、价格等综合性质量指标方面得到改善和提高，其中还包括从环境保护的角度慎重选择复印机零部件及包装的使用材料。在保证质量的同时缩短了TTM。

（二）以“零缺陷”为目标的零部件质量保证采购工作

为确保零部件的可靠质量从而保证复印机的成品质量，公司在供应商考察与选择、供应商全过程参与和样品开发、预防性控制和统计工序管理技术运用、批量生产质量稳定性控制及纠正措施落实，直至零部件工艺认可等方面建立了一整套行之有效的程序和方法。

（三）以DPHM（每百件产品缺陷数）和UMC(单位产品成本控制)为主要考核指标的生产制