麦肯锡工作分析案例

麦肯斯实达案例分析-

的顺利实施＆分步骤有助于考核制度的严格执行，并结合考核结
果设计激励机制，鼓励员工更加有效的工作，变革将更加有效地进行下去
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LOGO
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职能层面tips
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4 如果HR参与变革，实达的方案成效又如何？
变革前
&减少变革带来的恐慌，提高员工对变革的认识程度 &迅速让产品经理上位 &提前汇报可能出现的人力资源问题，让高层对未来
人力资源有一定的认识和预判
变革中
＆避免“千人大换岗”带来的产能的下降＆减轻员工对变革的抵触＆增加彼此之间的信任，减少变革的阻力，促进变革
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
观念思维方式的变革
•HR在战略制定中为高层提供人力资源信息，帮助企业制定战略制定出与企业战略相匹配的人力资源计划
组织结构和工作程序的变革
业绩管理及激励机制变革
•岗位调整、工作分析 •员工招聘、员工培训
•绩效考核 •薪酬及激励制度
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3实达公司变革为什么失败？
中国的企业文化
没有跟进实施
麦肯锡
选聘、培训员工
协助麦肯锡制定激励
机制
制定符合实达公司的激励机制。包括绩效的重新评定和薪酬的重新设计。并形成绩效和薪酬的预期愿景。
帮助企业整合人力资源，包括员工的晋升、降至、平级
调动等。
整合人力资源
职能方面
重设岗位说明书
在充分理解新的管理体系、组织结构体系下重新设计符合各个岗位的工作说明书。
❖ 企业高层变革的决心受到重创，整体难以发展下去，所以退回了老路。
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实达面临哪些变革？这些变革那些关系到HR？
-产品导向VS市场导向 - 权利VS程序 - 人本思想

麦肯锡工作法课件

创新思考
鼓励团队成员发挥创新思维，提出新的解决方案和建议，不断优化方案。
资源整合
合理分配和利用团队资源，确保方案的顺利实施。
实施解决方案
制定实施计划
根据解决方案，制定具体的实施计划，包括时间安排、人员分工
等。
监控与调整
在实施过程中，对方案的执行情况进行监控，及时调整方案，以
确保实施效果。
提问的重要性
提问可以帮助我们了解问题本质、引导对方思考和激发新的想法。
提问的技巧
包括明确问题、避免诱导性问题、使用开放式问题、给予反馈和总结等。
反馈技巧
反馈的定义
01
反馈是给予对方评价、建议或指导，需要具体、客观和建设性
。
反馈的重要性
02
反馈可以帮助对方发现问题、改进工作方法和提高工作效率。
反馈的技巧
03
包括及时反馈、具体明确、注重事实和建设性表达等。
04
麦肯锡团队建设
团队理念
客户至上
麦肯锡团队始终以客户为中心，致力于解决客户面临的问题
，满足其需求。
追求卓越
麦肯锡团队追求卓越的业绩和成果，不断挑战自我，超越自我。
合作共赢
麦肯锡团队注重团队合作，通过共享知识和资源，实现团队与个人的共同成长。
分析问题
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02
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结构化分析
将问题分解成若干个子问题，并按照逻辑关系进行组织，形成问题树。
数据分析
运用统计分析、数据挖掘等方法，对收集的数据进行深入分析，找出问题的关键因素。
假设验证
根据分析结果，提出假设，并通过实验、验证等方式，确定假设的有效性。
解决问题
制定解决方案

麦肯锡兵败实达案例分析

麦肯锡兵败实达关于实达连年亏损被ST 与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。

麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。

实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。

这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT 界还是首次。

据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。

实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。

实达认为这三方面正是知识经济条件下IT 企业必须完成的三件事.从1996 年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。

实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997 年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。

因为从创建到1998 年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。

1997 年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。

98年6 月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。

因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。

麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt

晚上时间延长？周末时间延长？周末提早开馆？
准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材料更方便能否改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？
延长开馆时间能否有重要的改善机会？
通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？图书馆员工有改变吗？图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？
计划组织带领控制
沟通与协调问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
4、管理就是PDSA的过程
行为修正反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法修改理论调整方法明确进一步的学习需求
8、解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”

以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系

以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系实达是国内一家高科技企业，曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。

后来，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从着名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”.麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。

但是，这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。

1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。

实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。

我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。

麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。

暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。

第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。

实达领导层对组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。

虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。

本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发，深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系，澄清了群领导力的概念，剖析了以（群）领导力为推动力的组织变革与文化变革的协同机制。

1 组织变革与企业文化。

1.1 企业文化的层次。

虽然企业文化研究的历史已有30余年，但人们对其本质的认识并不统一。

在众多的定义中，埃德加#H#沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可，被很多学者在研究中引用和拓展。

他认为，企业文化是“一些基本假设构成的模式，这些假设是（企业）在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。

麦肯锡案例分析题及答案

Client Goal: Should Great Burger acquire Heavenly Donuts as part of its growth strategy？Our client is Great Burger （GB) a fast food chain that competes head–to-head with McDonald's, Wendy's, Burger King, KFC, etc。

Description of Great BurgerGB is the fourth largest fast food chain worldwide, measured by the number of stores in operation。

As most of its competitors do，GB offers food and "combos” for the three largest meal occasions: breakfast，lunch, and dinner。

Even though GB owns some of its stores, it operates under the franchising business model with 85 percent of its stores owned by franchisees (individuals own and manage stores，pay franchise fee to GB，but major business decisions (e.g。

，menu，look of store) controlled by GB)。

McKinsey studyAs part of its growth strategy GB has analyzed some potential acquisition targets including Heavenly Donuts （HD），a growing doughnut producer with both a U。

麦肯锡战略咨询经验——三个经典案例剖析ppt课件

量 • 信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点 • 对价格不敏感，中等换机率 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588
创业者
• 小企业主 • 小店老板 • 个体户 • 年龄：25~45
70%
• 电话转接/秘书服务的兼容 • 中端： Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; • 地区性质量统一 • 外观实际 – 重量比美观重要 Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens • 方便可靠的小型零售商作为
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制造商A 制造商B 制造商C 客户
资料来源： Literature search; telephone interviews
目标
• 进行外部的行业分析
– 移动电话市场规模和增长 – 竞争对手市场份额和战略 – 客户群细分 – 法规和技术变化趋势 • 评估客户形势 – 职能能力
8. 测试制定实 2. 分析形势，了解施计划不确定因素 7. 定义财务目标 3. 选择业务范围，决定战略立场
1. 决定使命和远景
• 决定战略立场并说
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了解手机竞争对手的战略是必要的
“前3名” 其它跨国公司/合资企业的市场挑战者纯粹的中国市场挑战者
• 全力维护市场份额和巩
固领先地位
• 加大营销力度，树立在
华的品牌形象 • 增加投资，扩大本地的生产和产品线
• 携强大政府支持和市场
大份额目标进入市场
纯中国手机从业者数量 18 截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到25亿美元… 其50%的原件采购将在本地进行日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场 4 摩托罗拉 (中国) 总经理日本电气 (中国) 销售总监 1999年初 2000年初

麦肯锡结构化表达案例

麦肯锡结构化表达案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：麦肯锡结构化表达是一种市场调研和分析工具，用于帮助企业领导者做出重要决策。

在面对复杂的商业问题时，麦肯锡结构化表达可以帮助管理层快速理清头绪，准确抓住核心问题，从而做出合理的战略规划。

麦肯锡结构化表达的基本步骤包括问题拆解、框架构建、数据收集和分析、结果总结以及建议提出。

这个过程强调逻辑思维和系统性分析，帮助管理团队解决复杂问题并作出可信的决策。

下面我们来看一个具体的麦肯锡结构化表达案例，以便更好地理解这种方法的应用。

某企业正在考虑进入一个新市场，但面临如何定位产品、市场需求和竞争对手等诸多挑战。

管理团队决定使用麦肯锡结构化表达来解决这些问题。

他们拆解了问题，明确了进入新市场所面临的具体挑战和疑问。

接着，团队构建了一个框架，将整个问题分解为几个关键维度，例如市场规模、增长趋势、竞争格局、消费者需求等。

他们将这些维度列入一个表格中，并开始进行数据收集和分析。

通过市场调研、竞争分析、消费者访谈等方式，团队收集了大量信息，并将其填入表格中。

随后，团队对收集到的数据进行分析，找出了不同维度之间的联系和影响。

他们通过统计分析、趋势预测、SWOT分析等方法对市场进行了深入挖掘，并总结出了关键发现。

团队根据分析结果提出了一系列建议，包括产品定位、营销策略、竞争对策等。

通过麦肯锡结构化表达的方法，这家企业成功地理清了进入新市场的核心问题，并提出了明晰的解决方案。

这种结构化分析方法不仅可以帮助企业领导者做出战略决策，还可以培养团队成员的逻辑思维和问题解决能力，提高整体团队的执行力和创新能力。

麦肯锡结构化表达是一种强大的工具，可以帮助企业管理层在面对复杂问题时做出明晰的判断和决策。

通过逻辑思维和系统性分析，它能够帮助团队理清思路，抓住核心问题，并找到有效的解决方案。

希望企业能够充分利用这种方法，提升内部管理水平，并在竞争激烈的市场中取得成功。

第二篇示例：麦肯锡结构化表达（MECE）是一种管理和咨询领域常用的思维框架，旨在帮助分析问题、组织思维和传达信息。

麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例

麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例下面是麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例。

诺贝尔奖每次100万美元的奖金的确值得大家关注，诺贝尔基金会每年发布5个奖项，因而每年必须支付高达500万美元的高额奖金。

你肯定禁不住要问，诺贝尔基金会的基金到底有多少，才能够承担起每年的巨额支出？事实上，诺贝尔基金会之所以能够顺利支付高额奖金，除了诺贝尔本人捐献的一笔庞大的基金外，更应归功于诺贝尔基金会的投资有方。

诺贝尔基金会成立于1896年，由诺贝尔捐献980万美元建立。

由于该基金成立的目的是用于支付奖金，基金的管理不容许出现任何差错。

因此，基金会成立初期，其章程中明确规定了基金的投资范围，这笔资金被限制在安全且有固定收益的投资上，例如银行存款与公债，不允许用于有风险的投资，尤其不允许投资于股票或房地产，那样会使基金处于价格涨跌的高风险之中。

这种保本重于报酬率、安全至上的投资原则，的确是稳健的做法，避免了基金损失的情况。

但牺牲报酬率的结果是，随着每年奖金的发放与基金会运作的开销，历经50多年后，低报酬率使得诺贝尔基金的资产流失了近2/3，到了1953年，该基金会的资产只剩下300多万美元。

眼见资产将消耗殆尽，诺贝尔基金会的理事们及时觉醒，他们马上寻找咨询顾问以应对所面临的不利局面。

幸运的是，他们找到了在商业界已经声誉鹊起的麦肯锡咨询公司。

面对这样一个问题，麦肯锡人迅速地组成了一个团队，并且投入到工作之中。

在做了充分的研究工作之后，这个团队意识到提高投资报酬率对财富积累的重要性，并在当年就把这一建议谨慎地交给了诺贝尔基金会。

于是诺贝尔基金会在这一建议的指导下，在1953年做出了突破性的改革——更改基金管理章程，将原先只准存放在银行和买公券的资金转向投资股票和房地产。

新的理财观一举扭转了整个诺贝尔基金的命运，其后的几年，巨额奖金照发、基金会照常运转。

到了1993年，基金会不但挽回了过去的亏损，基金总资产也增长到了2７亿多美元。

麦肯锡--实达的案例分析

明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性
• 市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合
理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上
• 市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场
需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软
业绩及人力资源管理系统
大化
商用/家用产品营销
产品经理
• 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化
• 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客
户战略
• (同行业产品产品经理)
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实达营销体系部门使命(续)
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销售体系组织结构
市场营销及销售体系
销售程序
市场营销组织及程序
缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导
• 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到
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总部营销及战略部
• 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 • 制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化 • 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求 • 管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值 • 培养和提高集团整体市场营销能力
• 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道

麦肯锡解决方案

麦肯锡解决方案一、引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的咨询公司之一，成立于1926年，在全球范围内拥有着广泛的客户群体。

麦肯锡以其卓越的专业能力和全球视野，为客户提供解决复杂商业问题的创新方案。

本文将介绍麦肯锡的解决方案，包括其应用的方法论和成功案例。

二、麦肯锡的方法论麦肯锡在解决问题时，采用了一系列的方法论，以确保提供高质量的解决方案。

以下是麦肯锡常用的方法论：1. 结构化分析麦肯锡注重采用结构化的方式进行问题分析。

他们将复杂的问题拆解成更小的部分，并建立起逻辑的框架。

这样能够帮助麦肯锡顾问更好地理解问题，并找出解决问题的具体步骤。

2. 数据驱动分析麦肯锡强调数据驱动的方法。

他们会通过大量的数据收集和分析，以支持决策的制定。

数据分析可以揭示潜在的业务机会、问题的根源以及解决方案的可行性。

3. 客户合作麦肯锡与客户之间的合作是解决问题的关键。

麦肯锡顾问会与客户进行沟通，了解客户的需求和期望，共同制定解决方案的目标和方法。

通过与客户的紧密合作，麦肯锡能够提供符合客户需要的定制化解决方案。

4. 持续改进麦肯锡鼓励持续改进的理念。

他们在解决问题的过程中，不断收集反馈，并对解决方案进行评估和优化。

这个循环过程能够确保解决方案的持续有效性，同时也能够帮助麦肯锡不断提升其咨询能力。

三、麦肯锡的解决方案案例1. 帮助公司实现业务增长麦肯锡与一家中型企业合作，帮助他们制定了一个全面的业务增长计划。

麦肯锡首先进行了市场调研和竞争分析，以寻找市场机会。

然后，他们与公司的管理层合作，确定了增长目标和战略。

最后，通过实施营销推广、产品创新和组织优化等措施，成功地帮助该公司实现了业务增长。

2. 优化供应链管理一家制造业公司遇到了供应链管理方面的问题，麦肯锡被委托为他们提供解决方案。

麦肯锡使用了结构化的分析方法，对供应链进行了全面的评估并确定了潜在问题。

然后，麦肯锡通过改进供应链流程、优化库存管理和引入新的技术系统等措施，成功地优化了客户的供应链管理，提高了效率和准时交付率。

麦肯锡7S分析模型运用(以广东温氏集团为例)

麦肯锡7S分析模型运用(以广东温氏集团为例)战略（strategy）近几年来，温氏集团的总体发展战略是：从温氏集团的自身特点出发，依照国家产业政策和畜牧业发展规划，以“精诚合作，齐创美满生活”的温氏文化核心理念作为精神指导，以养殖业为重心，以管理创新和技术进步为龙头，以产业深化为重点，以动物保健品，食品加工为新增长点，通过优化公司组织结构、投资结构和产品结构，完善区域布局，提升资产质量，促进各产业的可持续发展，走集约化、集团化、高科技成果产业化的经营道路，使温氏集团成为国内、外最大的现代化畜牧企业集团。

集团的总目标是：保持年均20%左右的增长速度，其中肉鸡年平均增长13%，肉猪年平均增长33%结构（structure）温氏集团有五个业务领域，在全国大部分地区都建有分公司，从事多种经营，具有独立产品市场，并拥有独立利益和责任的分公司，因此在这种情况下其实行的是分权化管理的组织结构。

在总公司下按产品、地区分设分公司，使它们成为自主经营、自负盈亏的公司。

总公司只是负责总的方针政策的制定、重要人事调动、项目投资等重大问题的决策权，其他权力如产、供、销方面尽量下放。

这样做既能让总公司能够集权制定公司的战略目标以及各项政策，又能保证分公司有一定的自主权，充分地发挥其主观能动性，总公司与分公司之间的责任、权力和义务的界定十分的清晰明确。

另外在低成本战略的指导下，企业内部采用的是职能式的组织结构。

集中化的参谋机构—办公室起到了统领全局、协调沟通的作用；财务部为企业的生产做好预算；生产服务部指导、监督农户的养殖活动；销售部根据客户的需求状况，把各种产品销售出去；孵化厂、饲料厂、养鸡场作为企业配套的生产单位，负责完成企业专业化的生产任务。

制度（Systems）温氏集团一直把“精诚合作，齐创美满生活”作为企业文化的核心理念，为了能彻底地践行这一理念，温氏集团在实践中探索出了一套全员股份制运行机制，解决了内部劳动积极性的问题。

麦肯锡咨询案例

麦肯锡咨询案例麦肯锡（McKinsey）是全球最知名的管理咨询公司之一，其咨询服务涵盖了战略规划、组织管理、运营优化、市场营销等多个领域。

在麦肯锡的案例中，我们可以看到许多成功企业的经验和教训，这些案例不仅对于企业管理者具有启发意义，也对于学习管理咨询的人们有着重要的借鉴作用。

首先，我们可以看到麦肯锡在战略规划方面的案例。

在这些案例中，麦肯锡通常会帮助客户分析市场环境、竞争对手、内部资源和能力，从而制定出符合企业实际情况的战略规划方案。

例如，麦肯锡曾经帮助一家汽车制造商分析市场趋势，找到了新的增长点，并提出了相应的战略调整方案，帮助客户成功应对了市场变化，实现了业绩的提升。

其次，麦肯锡在组织管理方面也有许多成功的案例。

在这些案例中，麦肯锡通常会帮助客户优化组织结构、流程和人才管理，提升企业的执行力和组织效率。

例如，麦肯锡曾经帮助一家传统制造企业进行了组织架构调整，优化了生产流程和人员配置，从而提高了生产效率，降低了成本，实现了可持续发展。

此外，麦肯锡在运营优化方面也有许多成功的案例。

在这些案例中，麦肯锡通常会帮助客户分析生产流程、供应链管理、库存控制等方面的问题，提出相应的优化方案。

例如，麦肯锡曾经帮助一家零售企业优化了供应链管理，减少了库存周转周期，提高了资金利用效率，帮助客户实现了盈利能力的提升。

最后，麦肯锡在市场营销方面也有许多成功的案例。

在这些案例中，麦肯锡通常会帮助客户分析市场需求、竞争格局、消费者行为等方面的问题，制定相应的营销策略。

例如，麦肯锡曾经帮助一家互联网企业进行了市场定位和产品定位的调整，帮助客户找到了新的增长点，实现了市场份额的提升。

总的来说，麦肯锡的案例涵盖了战略规划、组织管理、运营优化、市场营销等多个领域，这些案例不仅对于企业管理者具有启发意义，也对于学习管理咨询的人们有着重要的借鉴作用。

通过学习这些案例，我们可以更好地理解管理咨询的方法和技巧，提升自己的管理能力，实现个人和企业的持续发展。

麦肯锡实达案例分析

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实达销售程序评价综述
销售体系组织结构
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现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务市场的领先地位，建立了初具规模的业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序，及在分销市场的渠道管理程序，和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展
• 虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产
销售程序市场营销及销售体系市场营销组织及程序品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制
• 这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分
挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大的销售增长机会
项目总结报告一九九八年十月六日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
本项目的范围及主要成果
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项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围设计最优的市场营销及销售体系组织结构具体成果
• 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
销售程序市场营销及销售体系市场营销组织及程序现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道
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项目小组阶段二主要活动及事件